在過去的數年，每隔一段時間，娃哈哈集團交接班的話題就會被提起，不管是因為父女倆同臺出現，還是意外的刺傷事件，亦或僅僅是娃哈哈公佈了某項計劃。最近一次是在2019年4月，有媒體引述了宗慶後說有準備退居二線的想法，再次引發外界的關注。
不過，和以往一樣，娃哈哈集團隨即出面否認，稱宗慶後沒有具體的退休計劃，媒體提及的高管團隊變更，實際上只是集團下屬個別子公司，而娃哈哈集團下屬有近二百家子公司，子公司因老員工退休引起的正常人事變動，將其解讀成為集團層面的高管調整行為，系解讀有誤。
宗慶後快74歲了，毫無疑問的退休年齡，但現在又似乎不是退休的好時機。擺在娃哈哈這位超級大家長面前的，是一份連續下滑的業績、一個荊棘遍佈的市場、一個作風迥異的女兒。他的退休抉擇，相比其他企業家都會來的更加艱難不定。
“超級家長”掌舵30年
杭州清泰街160號，離杭州老火車站不遠，員工戲稱這裡叫“清泰宮”， 但其實只是一棟6層的小樓，小院裡都停不下10輛車。過去的30年裡，這裡是大名鼎鼎的娃哈哈總部，和它的主人一樣低調、樸素。如果不出差，宗慶後每天在這裡辦公，比996更長，幾乎是每天早上7點到晚上11點，一週7天；過年時給長輩拜過年，宗慶後一樣會回到公司。
從一家小小的校辦企業起步，發展成為了中國飲品龍頭老大，80多家生產基地、總資產近400億元，宗慶後似乎從不疲倦，始終保持著一副“奔跑”的姿態。在一次演講中，宗慶後向娃哈哈深情告白，“它是我整個人生所有的夢，它是我在這個世界上存在過的證明”。
在娃哈哈，宗慶後的角色是一位“超級家長”，一如阿里的馬雲、華為的任正非、臺積電的張忠謀，他們的性格、行為方式深深影響著企業的制度和文化，個人形象與企業牢牢捆綁在一起。無論他們是否參與企業的具體事務，依然能夠在很大程度上左右企業的發展；有的即使已經從一線崗位離開，但往往只是“退而不休”，依然在各自企業的發展中扮演著重要角色。
宗慶後是娃哈哈的“大腦”和絕對權威，在娃哈哈30多年的發展史上，他聽過太多反對的聲音，都用自己的“威權”化解掉了；絕大部分時候，他都是最後勝利的一方。
一個被經常提及的案例是“聯銷體”。據接近娃哈哈人士講述，1993年，娃哈哈的業務快速擴展到全國，娃哈哈營養液和果奶供不應求，可是年底盤點的時候，宗慶後被經銷商拖欠的貨款難住了。他由此決定，用利益捆綁經銷商，制定嚴格的價格體系，讓大家都有錢賺，但必須“款到發貨”；每年年底，娃哈哈的一級經銷商還必須繳納第二年預測銷售額的10%作為保證金。
這個“聯銷體”政策甫一推出，遭到了經銷商乃至業務員的強烈反對，很多人跑到宗慶後的辦公室大哭大鬧，可政策還是推行了下去。
事實證明，就是聯銷體成就了娃哈哈多年的輝煌。娃哈哈堅持款到發貨，困擾其他品牌的貨款催收問題，從來沒有在娃哈哈發生過。宗慶後的聯銷體系，還被美國哈佛商學院引用為中國的渠道創新案例。在聯銷體政策的支持下，娃哈哈的產品走進每一條街道、每一個村落。娃哈哈的新品，不出一週的時間，就可以從冰封的東北小鎮鋪到海南的小漁村。
娃哈哈曾經多年裡沒有設副總，決策都要宗慶後一人拍板。早年有傳言說娃哈哈買一把笤帚都要他簽字，這是誇張了的說法，但娃哈哈的每一款產品口味、包裝和每一條廣告，都要經過宗慶後審核是真的。
威權及強硬形象的也體現在那場冗長的商戰中。
1996年娃哈哈與法國達能組成合資企業，當時達能出資4500萬美元加5000萬人民幣商標轉讓款，佔合資公司51%股份，娃哈哈集團佔有49%的股份。雙方合作十多年，幫助娃哈哈確立了頭號飲品巨頭的地位，公司效益非常好，達能也從合資公司裡分得了利潤。
但2006年，達能派駐合資公司的董事長範易謀發現，宗慶後在合資公司之外建立一系列由國有企業和職工持股的非合資公司，這些非合資公司每年也為娃哈哈帶來豐厚的利潤。範易謀認為這些非合資公司的存在，拿走了本應由合資公司享有的市場和利潤。2007年4月，達能要求用40億收購非合資公司51%的股權，宗慶後拒絕，否認了達能的所有指控，並表示娃哈哈的成功得益於他對市場的瞭解。
兩年多里，雙方經歷了國內、國外的數十起訴訟、仲裁。在娃哈哈業務員致達能的一封公開信中，宗慶後被稱為是舵手，法方董事是無賴，與法方合作的人是漢奸。
2009年9月，在經歷曠日持久的起訴和反訴之後，達能將其在合資企業中所持的51%股份，作價4.5億美元出售給娃哈哈，就此退出了合資企業。
達娃之爭後，娃哈哈成為中國商界一個特殊的存在，它堅持不負債、不發行債券、不貸款也不上市，完全依靠自有資金運作，積累下雄厚家業。
2008年，娃哈哈集團營業收入達到328.3億元，之後順風順水，2009年436億元，2010年548.8億元，2011年678.6億元，2012年短暫下滑到636.3億元，2013年達到頂峰782.8億元。由於娃哈哈從未上市，不公佈業績，這些數據來自每一年的浙商全國500強全榜單。
殘酷曲線與變化的時代
如今，宗慶後依舊辛勞，集團裡“請示不隔夜”——不管是在杭州總部、北京分公司，還是在某三線城市的分廠。
每天晚上9點鐘左右，宗慶後結束一天的會議和行程後，秘書或當地的手下都會把從系統裡下載的彙報文件打印出來放到他面前。一杯茶、一盒煙、一支筆，他會處理完當天所有的文件，或者簽字同意，或者打回去，或者抄起手機撥回去詢問細節。這項工作一般會持續到11點或凌晨，再由秘書掃描上傳返回系統。第二天一早，娃哈哈各部門的工作人員就可以按照老闆的批示開展工作，就這樣日復一日，年復一年。
從讓娃哈哈第一次走紅的兒童營養液，到此後的娃哈哈果奶、瓶裝水，宗慶後主導的產品線曾經每一步都踏在了時代的節點之上。
1988年，在浙江醫科大學營養學系朱壽民教授的指導下，娃哈哈兒童營養液誕生。這是國內第一款專門為兒童設計的營養液，它至今仍然是不少80後的集體記憶。
1992年，娃哈哈果奶問世；1995年，娃哈哈產值突破10億元，利稅總額1.8億元。同一年，宗慶後到美國出差，發現一種為航天員開發的“太空水”，這是一種二級反滲透技術。宗慶後馬上從美國引進技術與設備，生產的純淨水經多重過濾工藝，去除水中的雜質及有害物質，使水質純淨甘甜。1996年，在多數家庭都還在喝自來水的年代，娃哈哈純淨水在投產當年就拿下全國市場佔有率第一。
娃哈哈也是王力宏出道後拿下的第一個代言，至今雙方已經合作20年。王力宏曾經在杭州給宗慶後講過一個笑話：早年他的一位臺灣朋友到西藏旅遊，在偏遠的那曲地區，草地上除了牛糞，就是印著王力宏頭像的娃哈哈瓶子。驚訝的友人立即打電話給王力宏說：“原來你在大陸這麼有名！”
瓶裝水也開啟了娃哈哈此後的17年坦途，然後有了非常可樂、營養快線，爽歪歪……龐大飲品帝國雛形湧現。
但環境變了。
娃哈哈增長奇蹟在2014年終結。2014年集團營業收入728億元，2015年677億元，2016年529.1億元，2017年464.5億元。2017年的業務體量收縮到和2009年時接近。2018年娃哈哈營業收入未公佈，不過在2019年新年賀詞中，宗慶後提及：“2018年娃哈哈扭轉了連續幾年的被動下滑局面，2019年更要乘勢而上。”
這幾年，娃哈哈嘗試了眼花繚亂的多元化，做童裝、奶粉、商場、白酒……它們都曾引起關注，但馬上又悄無聲息。飲品本業裡，在兒童營養液、AD鈣奶、營養快線之後，再無爆款；很長一段時間裡，一旦市場上出現成功的飲料產品，娃哈哈就通過低成本迅速複製一款，然後藉助強大的“聯銷體”經銷商模式，把娃哈哈的產品帶到每一條街道，每一個村落的小賣部，因而往往輕易反超模仿對象。但這樣的“創新”，在最近幾年走進了死衚衕，也為娃哈哈走下坡路埋下了隱患。
“娃哈哈落伍了”的質疑聲音湧起。
業內觀點認為，娃哈哈創新不足，沒能迎合當前消費主力人群的需求，更深層次的原因是源於宗慶後“獨斷”的管理模式，沒能建立起完整的人才梯隊，並且市場維度過度依賴傳統的銷售渠道。
宗慶後愛喝茶愛抽菸，粗嘎的嗓音略帶口音。他也曾鼓勁：“從無到有的苦都挺過來了，眼前的危機要敢於面對。”“中國的消費市場還有很多空間可以挖，企業家面前是一個更好的時代。不積跬步無以至千里，行路要一步一個腳印，我始終認為實體經濟是創造財富的經濟，國強民富都要依靠實體經濟，娃哈哈未來會繼續堅定地在主業上謀求新的發展。”
2017年11月18日，一場6000人參加的慶典在浙江大學裡舉行。這些人是為娃哈哈慶生來了，30年前的校辦企業成長為飲品巨頭。和很多新興企業不同，這場慶典沒有明星，一身中山裝的宗慶後帶著全部人合唱了《歌唱祖國》。
宗慶後去留難題
也正是在這場慶典上，彼時72歲的宗慶後一改此前多年“堅決不上市，娃哈哈不差錢”的老調，表態稱：上市以後能加快企業發展，在適當時候娃哈哈也會考慮上市。
外界分析認為，娃哈哈突然要上市的兩大原因：一則流年不利，業績止不住下滑，需要通過上市提振信心；二則家族企業接班不易，須通過上市變革管理模式，從而避免企業震盪。
集團管控、扁平化管理、承包經營、全流程化管理，這位“超級家長”已經在嘗試改變。此前不設副總的娃哈哈，在2016年1月提拔了3位副總經理。宗慶後曾說：“在娃哈哈30週年(2017年)慶典上，我看到眾多80後、90後的身影，這些我眼中的孩子已漸漸成為娃哈哈大家庭的骨幹成員。這兩年，我們也在嘗試開展分級授權、崗位責任制和流程改造，激發每一個娃哈哈人的潛力和主人翁意識。”
“娃哈哈是要做百年老店的，從人員架構到產品創新、渠道營銷、車間管理，都要跟著時代主動求變，許多年輕一代有新的思維、新的方法和務實的工作態度，他們能托起娃哈哈的未來。”他同時說道。
現在，娃哈哈的產品策略是健康。2018年7月，娃哈哈推出羊奶粉，一改其多年的“聯銷體”模式，選擇在某電視購物頻道舉行首發儀式，1小時賣出1000多包。之後，又有了AD鈣奶流心月餅、彩妝盤……2019年娃哈哈一口氣推出十幾款新品飲料，純茶飲料、常溫酸奶、冰淇淋抹茶。
宗慶後依舊不太理解互聯網、理解電商，但願意嘗試，“現在年輕人的消費觀念和方式改變了，傳統企業若能利用好電商這種新的營銷渠道，不僅有利於自身開拓市場，也有利於推動社會進步。”
2017年12月25日，杭州之江飯店，浙江省委經濟工作會議進行中。40位民營企業家首次作為正式代表參會，他們中唯一一對父子(父女)檔是宗慶後與宗馥莉。
宗馥莉是在2004年從美國學成歸來的，媒體那時候就開始詢問宗慶後什麼時候把公司交給女兒，那時他總是笑眯眯地說：“等70歲吧，把女兒扶上馬送一程，我也可以輕鬆一下。”如今15年過去了，宗馥莉更多的時候會在位於蕭山的宏勝公司總部辦公，宏勝是獨立於娃哈哈的經營實體，有16個生產基地、44家子公司，承載了娃哈哈約一半的產量，宗馥莉還是娃哈哈品牌公關部部長。
同樣在2017年，還有一則關於宗馥莉的資本故事。2017年4月，香港上市公司中國糖果發佈公告，與潛在買家恆楓控股簽訂收購意向書，而恆楓控股的實際擁有人正是宗馥莉。宗馥莉預計花費 5.73 億港元買下上市公司中國糖果，由於在要約收購中，中國糖果的兩位主要股東已作出不可撤回承諾，以致外界一致認為宗馥莉基本確定入主中國糖果，將借殼成功。
但3個月後，要約收購失敗，宗馥莉入主中國糖果夢碎，資本市場首戰失利。
如今，娃哈哈和宗慶後都迫切想要了解年輕人。老人家對年輕人創業還有個建議——並不是做老闆才是創業，做老闆要一天到晚擔心；真想當老闆的，不如去當職業經理人，“今後我這企業肯定都是管理層來管理，職業經理人。”宗慶後補充說。
這和10多年前女兒宗馥莉加入企業時他的說法不太一樣，但或許對娃哈哈是最現實的安排。
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