作 者：顧素平
編 輯：夏昆
來 源：正和島
說起李嘉誠，眾所周知，從創辦長江塑料廠推出熱銷塑料花開始創業，他其後連續15年蟬聯華人首富，被評為“世界最具影響力十大華商人物”。
很多人都說他善於冒險，其實講錯了。
用李嘉誠先生自己的話說：“我這一輩子創業，沒有冒過一點兒風險。一開始做塑料花，我在別人工廠裡幹過。這種花怎麼生產的，怎麼賣掉的，能賺多少錢，清清楚楚，我請的生產和銷售都比我過去工廠裡的還要好，怎麼可能不賺錢呢？”
“大家說我投資房地產是冒險，其實根本不是這樣！我早幾年就開始研究那些標的了，我心裡很清楚它值多少錢。所以只是等一個最好的價格而已，怎麼會是冒險呢？產業配置也是一樣，風險只會越來越小嘛！”
很多人被“風險和收益成正比”這句話給耽誤了，於是面對創業的態度，衍生出兩撥人群：一波是害怕風險不敢創業，所有的資產都放進銀行做定期存款，可惜通貨膨脹會吞噬這些人大半輩子的勞動成果；另一波是因為這句話，認定風險和利潤成正比，不惜All in創業，冒險賭一把。
這兩種做法，我們都不支持。
首先，做一個普通人其實風險很大，因為人生所要面臨的困難都差不多，一個月就那麼點工資，要真遇到事情，肯定無法應付，再加上這個時代個體崛起，每個人都要懂創業思維。
其次，創業的風險其實也可以很低。就像李嘉誠的經驗一樣，低風險創業有很多基本邏輯和工具，可以通過大量的刻意練習習得。
那麼，如何輕鬆愉快地踐行低風險創業呢？
利用5年時間，成功裂變出10多家子公司，在全球創辦3000多家分會，實現1600萬+用戶增長的樊登讀書創始人——樊登，首次在《低風險創業》中公開了他的創業心法，這些方法也幫助過很多人成功創業。
01.降成本、重行動，做真正打動客戶的產品
埃裡克·萊斯曾提出過MVP（Minimum Viable Product）的概念，翻譯過來叫“最小化可行性產品”。也就是，在開始嘗試你的想法時，最初不要投入太多錢，而是先做一個簡單的原型，然後通過測試，不斷迭代。
具體，我們將它分為兩個部分——最小化和可行性，來理解。
1.成本的“最小化”
最小化，就是前期控制成本，將轉彎的成本最小化，從而將風險降到最低。因為公司體量小，決策成本低，創業者做出改變的方式相對比較輕鬆。
剛創辦樊登讀書時，樊登一分錢都沒投，他就在家樓下的咖啡館辦公，每次花 20 多塊錢，水電費都不用交。他的原則是儘量不花或少花錢，所以用發電子郵件的方式來驗證替別人讀書這件事是否可行。
有些創業者的手筆比較大，動不動先租個店面，這樣風險太大了。能不能先租個櫃檯？或者先去別人的店面分一個角？
能不花錢最好就不花錢，能花1萬搞定的事情就別花5萬。如果花了20萬還沒有實現前期定下的市場目標，那就趕緊撤手。那些“鍥而不捨”的傳說實際上是創業者的毒藥。
在這一部分，還要強調的一點就是，融資要有度，錢並不是越多越好。尤其是二次創業，很多人拿到大量融資後，心態出現明顯的膨脹，變得激進。因為人們很容易選擇最令自己舒服的路。
2.產品的“可行性”
很多創業者瞭解了MVP後，都將重點放在了“最小化”上，而忽略了 “可行性”部分，以至於他們的產品很難用，給出的解決方案也非常不穩定，從而導致用戶體驗非常差。
比如，某一款智能體重秤，可以通過WIFI直接連到健身設備。它的電池需要每年更換一次，但換完電池後，它竟然“忘了”之前的Wi-Fi設置，你不得又花很長時間和各種移動設備，把它重新連上。
所以，要把產品的“可行性”和成本的 “最小化”放在同等重要的位置，找到兩者之間的平衡點，才能找到真正打動客戶的產品。
02.抵禦“黑天鵝”，確保收益沒上限
低風險創業的核心，其實體現在反脆弱上。
1.什麼是反脆弱？
想明白什麼是反脆弱，就得先了解一個概念——黑天鵝事件，它由著名風險管理學家納西姆·尼古拉斯·塔勒布提出。
據說發現黑天鵝之前，歐洲人一直認為天鵝是白色的。隨著第一隻黑天鵝出現，歐洲人根據幾百萬只白天鵝得出的結論被徹底推翻。所謂黑天鵝事件，指的是重大稀有事件，它雖然不可預測，卻一定會發生。
人們總是過度相信經驗，而不知道黑天鵝事件出現一次就足以顛覆一切。比如，如日中天的諾基亞，一直堅信手機就要像電腦一樣帶有鍵盤，永遠想不到有一天智能手機讓自己徹底淪落；又比如滴滴打車的異軍突起，也顛覆了傳統出租車行業。
反脆弱，就是應對黑天鵝事件、從不確定中受益的能力。
它和堅強又不同。堅強只能保證創業者在不確定中維持原狀，不受傷，卻沒有辦法更進一步、讓自己變得更好。而反脆弱的能力，不僅能在風險發生時自保，還能借助這個風險反彈，變得更好、更有力量。
人體就是反脆弱的典型代表。人如果得了重感冒，就會發高燒。高燒的目的其實是殺死感冒病毒，而感冒痊癒後，人體對同種感冒病毒的抵抗力就會增強。
2.什麼是反脆弱的商業結構？
讓我們用圖來表示，X軸表示成本，Y軸表示收益。
一個具備反脆弱能力的創業項目，最重要的設計特徵是成本有底線，但收益卻沒有上限。即就算你一直虧本，最多到達成本的底線，而不會無休止地虧損下去，但可以不停地賺錢，不會出現明顯的“天花板”。
反之，脆弱的商業結構，如果一切順利，自然能夠掙錢，但賺的錢是有上限的，一旦虧錢卻是一個“無底洞”。
餐飲行業就是典型的脆弱模式，“四高一低”：稅費高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利潤低。對黑天鵝事件的抵禦能力很差，一旦門口修路或者隔壁裝修，生意就會大幅度下滑，甚至天天虧錢。因為你的人力費、房租和稅費還得正常支出。不會控制成本的飯館，很容易倒閉。
也許有人會質疑：“麥當勞也是開飯館的，這是不是自相矛盾了？”在這裡，有必要補充說明一下。
從表面上看，麥當勞是連鎖餐飲行業，最初遵循傳統的創業模式，賺到錢就開分店。但後來，
它轉變了商業結構，做知識產權生意，高度標準化的店鋪就是IP。打破收益的“天花板”，而成本卻由加盟商自己買單。這樣一來，麥當勞便有了極強的反脆弱性，即便黑天鵝事件真的出現，也不會對其產生致命的影響。
設計反脆弱的商業結構，目的就是將失敗的成本控制在最低限度，同時不斷放大收益的上限。這樣，企業抗風險的能力就會極大地增強，有充分的轉圜餘地，可以自由選擇下一步的發展方向。
3.如何設計反脆弱商業結構？
1.找到“非對稱交易”的機會
這個世界不是線性的，是曲線的，曲線帶來的是大量的不對稱性。其中蘊含一種思維方式，叫作“非對稱交易”——損失和收益並不完全對應。
古往今來，所有成功的商人莫不受益於此，發現非對稱交易的機會，獲取了豐厚利潤。就像早期的房地產市場催生出的一批富商和富翁。
那時候，對於房地產商而言，並沒有現在嚴格的“招拍掛”體系，也不需要拿出幾十億現金，200萬左右的押金就足夠。在付全款前的時間差裡，找銀行貸款開發，最後資金回籠的時候就可以按部就班支付各項費用、償還貸款等，幾乎不存在任何風險。
對於普通百姓來說，購房零首付，去銀行貸款，再以租養貸，多買幾套房子也都沒問題。要房子租不出去，真換不上月供，大不了讓銀行收走房子拍賣，反正首付也沒掏，從頭至尾沒有多大損失。
認清自己的損失底線在哪裡，就是典型的非對稱交易。剛做樊登讀書時，樊登最大的損失是什麼？最大的損失就是學校覺得他工作不認真，不能評教授。
一旦認清這種非對稱性，你就能有更大的選擇權，有更多發揮反脆弱性的空間。創業過程中可以不斷試錯，不斷地調整，以期實現收益最大化和風險最小化。
2.不將收益不斷投入到固定資產中
很多創業者在順風順水的時候，往往喜歡買廠、買地、買生產線、招更多員工，擴大生產線。這種做法導致的結果就是規模越來越大，脆弱性也越來越大——一旦出現“訂單斷檔”的黑天鵝事件，就不得不降低利潤，甚至虧本接單，但成本降不下來，賬上的現金就會一點點減少。
固定資產特別不值錢，因為它本身產出不了任何效益，所以千萬不要將盈利不斷投入這個無底洞中，不要讓規模成為企業的包袱。
舉個最簡單的例子，假如美國要將硅谷售出，某國勝利購得，那是否意味著某國就擁有了世界最精尖的技術產業區？肯定不是。沒有人才、沒有科技、沒有創新、沒有知識產權的硅谷，一文不值。
固定資產對創業者來說，只是負擔，不要一直投入，一定要給自己留有足夠轉圜的餘地。
3.別隻把事業當做謀生的工具
創業最痛苦的事莫過於只把事業當作謀生工具，無法享受創業給你帶來的快樂，因為你滿腦子想的都是“我的產品賣不掉怎麼辦”“員工不聽話怎麼辦”“原材料怎麼又漲價了”……你就會覺得自己特別脆弱。
只有做一個有情懷追求的創業者，才更容易成功，更能抵禦不確定的風險。 因為情懷具有明顯反脆弱色彩，你的使命、個性和氣質會讓你對生活充滿了熱情和探索精神。
很多學員曾問樊登：“老師，你現在是商人還是知識分子？”他通常會回答：“為什麼非要界定自己是商人還是知識分子？當我給自己一個明顯界定的時候，我就變成一個單向度的人，就意味著衡量我的成功標準只有一個。”
當人生窄化到一個方向時，你就會變成一個標籤，反之，你是一個“人”，可以在任何意見不確定的事情發生時學到東西，不斷完善自己的人格和創業思路。
一個創業者有情懷歸結為三點：
1）熱愛、真誠，抑或專注；
2）做好自己是關鍵，不過於在意別人的看法，你畢竟不是他人眼中的“標籤”；
3）學會感恩，認識你和父母的關係，和世界和解，你才能真正擁抱創業，去享受創業的過程。
4.配置創業槓鈴，“腳踏兩隻船”
沃爾頓某教授提出了一個非常有意思的問題：大家都鼓勵別人創業時一定要義無反顧，但比爾·蓋茨、馬克·扎克伯格、埃隆·馬斯克，都是“腳踩兩隻船”一邊上學一邊搞創業。因為好的企業家都不是善於冒險，而是善於控制風險，你只有在一個領域內感到安全，才能在另外一個領域充分創新。
脆弱和反脆弱的最大區別，就在於你有沒有可選性。只要有選擇的餘地，就具備反脆弱的能力，成功秘訣就在於“槓鈴式配置”。
所謂“槓鈴式”配置，指創業者要學會做多手準備，合理分配自己的時間、精力和資源，在槓鈴兩頭都有儲備，為自己留下充足的選擇權，而不是一條路走到黑。
樊登讀書的“槓鈴式配置”，體現在內容承載平臺有很大的選擇空間——App是樊登讀書現在最主要的對外輸出方式，如果有一天遇到了 “黑天鵝”，比如被 iOS平臺下架，他們可以將內容賣給平臺企業，說不定活得比現在更好。一方面是銷量可能出現新的增長點，另一方面能夠壓縮現有的團隊，降低成本。
這就是樊登讀書的反脆弱能力，只要能夠在內容層面不斷精進突破，就不會擔心某一天會遭遇不確定性。
創業者朋友們接下來要做的工作，就是通過思維方式的轉變，擴大自己生意的選擇空間，讓自己在風險發生時可以選擇槓鈴的另一端，從而活得更好。
5.千萬別“賣房創業”，確保選擇權
現在創業圈流行一種說法，叫“All in”,意為壓上自己的全部籌碼，有些創業者好賭甚至賣房創業，這其實與反脆弱的精神背道而馳。
千萬別忘記，反脆弱的核心前提是黑天鵝事件必然會發生。你能賭得起，你的員工、你的上游供應商和下游經銷商賭不起，創業不能反人性。
“拖著全世界陪你創業”的結果就是，員工危機意識嚴重，“騎驢找馬”隨時到你的競爭對手那去上班；供應商和經銷商被一拖再拖無法兌付的賬期消磨掉耐心和信任，也隨時棄你而去。
從人性的根本去解釋：那些讓周圍的人變得焦躁的人，多半習慣以自我為中心、不會考慮別人感受。這樣的創業者不可能真正關心客戶，不會想著為社會解決實際問題，自然也不會擁有更強的反脆弱能力。
反脆弱是一種能力，而不是一種構思，有多大的能力就辦多大的事。當然，不同體量的公司，能夠承擔的風險不同，重要的是讓自己處於反脆弱邊界之內，確保選擇權。
6.警惕“能力陷阱”和“資源陷阱”兩大天敵
最後，能力陷阱和資源陷阱這兩個坑不得不提。
所謂能力陷阱，是你只去做那些自己擅長的事，不熟不做。
你有沒有發現，很多律師出生的創業者，開了一個又一個律師事務所；很多會計創業就開一個又一個會計師事務所；廚師創業就會開一家又一家飯店，更有甚者，川菜廚師開得永遠是川菜館，碰也不碰其他菜系……
這種能力陷阱嚴重束縛了創業者的想象力，限制了他們的選擇權。比如不會追趕移動互聯網的腳步，不會做電子商務或其他業務，不從社會問題出發考慮解決方式，而是侷限在自己的一畝三分地，固步自封。
所謂資源陷阱，就是你過於看重資源的作用。
比如樊登剛創業時，曾開飯館。當時他手裡有商鋪，不用交房租，成本上佔有很大優勢，於是將飯館直接開在了自己的商鋪裡。結果因為選址客流量低、物業糾紛不斷等問題將啟動資金全部賠進去。
這種資源陷阱，通常會讓創業者產生思維惰性，操之過急或任性揮霍。後果就是將創業的選擇空間拱手讓出，在風險發生時只能坐以待斃。
創業前，千萬不要先考慮自己擅長做什麼，有哪些便利條件和資源，而是要先為自己設計一套反脆弱結構的商業模型。
“勝兵先勝而後求戰，敗兵先戰而後求勝”，這句話出自《孫子兵法》，歸於創業同樣適用。與君共勉。
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