教育新零售是一個全新的概念，教育的概念不用多說，而“新零售”概念最早由馬雲在雲棲大會上提出，“未來的十年、二十年，沒有電子商務這一說，只有新零售”。這句話的主要背景暫不追述，與之相關有一個小知識點，其實馬雲以及阿里巴巴從來沒有講過O2O的概念。
在新零售之前，馬雲說過電子商務在未來跟空氣一樣瀰漫在我們生活周邊，到今天花了不到十年時間，我們已經能感受到，比如餓了嗎、叮咚買菜。電子商務是什麼？是一種消費方式。與銀行卡刷pos機一樣，它最重要的是對於價值的再造、效率的提高。
超市能夠解決消費者的一些需求，這是傳統形態。另外一種就是天貓、京東、噹噹等購物平臺，也能解決一些購物需求，也已經是傳統零售了。提到新零售，有兩個比較有代表性的企業，一個是盒馬鮮生，一個是瑞幸咖啡。
瑞幸最大的商業價值是普及了咖啡。咖啡在一線城市早已不是什麼新鮮事物，但在二三線、三四線城市，很多消費者可能一輩子都不會喝咖啡。這種企業的商業價值的體現依賴於給客戶創造價值和效率提升。
全球資源分佈是不均勻的，包括消費品和渠道資源。在中國部分農村地區，還是有定時集市的形式，村民要買東西就要去這些特定的場所，類似於特賣會。在上海這樣的大都市，也能經常見到一些特賣會，大部分是針對於中老年，他們可能對產品的感知力比較弱，需要通過現場感受。這就是一種傳統的零售狀態，實際上是跟消費者之間的面對面的溝通，目的是賣東西。
無一例外，人們對於零售的第一感覺就是賣東西。什麼是新零售？對人、貨、場的要素和關係的重新構建。
教育新零售的邊界
很多人對於新零售的理解，可能有一點偏差。和傳統零售不同，新零售本質不是賣貨。例如盒馬鮮生，它跟傳統超市最大的區別是什麼？現場可以烹飪，不需要回家再做，這是產品和銷售渠道之間關係的轉變。再者也可以不用到店裡，手機上訂好，很快就給送到家。它不是傳統意義上的超市+電商的一種模式。更重要的不是賣貨，跟第三空間、星巴克是類似的，是對場景、人、產品進行重新定義的一種全新理念，這個時候可以發現新零售跟教育培訓又如此貼近。
教育培訓其實是賣標準化產品和服務的。無論是在線還是線下機構，目前99%需要銷售人員的溝通去售賣課程和產品。教育領域相對來說變化比較慢，傳統上它需要為每一個家長去答疑來進行銷售轉化，是一個很典型的零售場景。
傳統的教育形態是這樣，如何重構它是我們比較關心的。有個概念叫“跨越鴻溝”，對於企業來說，明知某個模式已經過時，還要去做這件事原因是什麼，認知不清鴻溝在哪裡。像是家樂福這樣的傳統超市的APP體驗比較差，家樂福的高管和員工應該都意識到了這個問題。
理論上是能做好的事情，那為什麼不做呢？對認知的一種理解偏差。教育新零售，我們要認知它的邊界。
鯊魚公園在教育新零售領域有一些嘗試，走的比較靠前。但是這種模式是不是一定很成功？值不值得大家去效仿？我持否定態度。每個公司的狀態、形態是不一樣的，不一定要通過這種方式。他們是一家專注於教育領域的創新型公司，最早以前他們內部孵化的一個項目叫拉比盒子，有點像巧虎，做box系列，box就是一個盒子裡面各種的小配件，可以做手工或是科學小實驗。
他們最近推的box無人售貨機叫科學實驗商店，這是一種邊界拓展，而不是單純的獲客。教育新零售裡很重要的一個概念是“中央廚房”，裡面有兩個模塊，標準化教學和個性化輔導。這兩個需求一定是存在的，“中央廚房”要像做外賣一樣，配好一個套餐送到顧客面前。
新零售，不能脫離數字化
新零售脫離不了數字化，無論是個人還是企業，都在運用社交網絡和數字設備工具為客戶創造新的價值。這裡有三個重要觀點，一個是
重塑客戶價值主張，第二個是重構企業數字化運營模式，還有是數字化轉型的六大能力。裡面很重要的一點是增強產品和服務，改善客戶體驗。現在很多新的教育機構，裝修風格都是很主題化的，設計風格更加前衛，能夠在外部呈現上讓人感覺到教育機構的品牌和服務能力，這是其一。很多公司沒有做到其二和其三，其二是產品。
大部分傳統的教育培訓機構裡面最為重要的產品是人，是老師。 比如說K12領域，一個能力很強的老師能夠解決絕大部分家長的需求。有一個好老師、好的科研團隊製作出好的課程，能夠幫助孩子切實解決需求和痛點，這個從商業邏輯上來說是行得通的。
而在全新的人群，尤其是95後和00後父母，他們對這些東西重不重視？理論上來說應該重視。當然也有一些家庭的家長認為愛的教育更重要，知識不那麼重要，這是一些現象。
傳統上在銷售課程和產品的時候，最為重要的是解決家長的痛點，升學率、名校率。這裡的客戶體驗就是是否能夠幫助解決孩子的成績。與之前單一要素不同，現在的客戶體驗一定是多維的，學到東西是一個，糾正習慣是一個，得到關愛又是一個。
商業環境在不停變化，企業不停地遇到鴻溝和界限。根據生活環境的變化，商業形態發生了一些變化，大家都在做電子商務的時候，再提傳統的零售顯然不行，因為消費者不需要這樣的場景，也不需要這樣的產品。
就像今天去理解小米旗下的生態鏈產品，消費者不缺少充電寶、電風扇、空調的選擇，缺少的是更特別的體驗。人的慾望無止境，教育已經脫離了生存需求，而是上升到更高的進程上。教育機構裡很需要重視的一點是如何增強產品和服務以及客戶體驗，通過拓展產品的系列增加新營收。
為什麼講數字化？用戶其實就是流量，用戶在不同的需求場景下有不同的購買慾望、消費需求。有沒有發現細微的用戶價值轉移，這個很重要。現在資源還很稀缺，但是我相信在未來的某一個時間節點一定會扭轉過來，最終的決策權一定在消費者手裡，而消費者被誰所牽制，不一定是大平臺、大品牌，一定會被需求所牽制。新零售裡很重要的一點，就是以客戶為中心。
如何認知新零售，這是一件很重要的事情
企業的數字化運營能力對於銷售、創收和品牌來說都非常重要。在汽車新零售裡面，一家公司叫理想，他們做了一款跟用戶貼近的產品，理想的APP裡面是一個汽車用戶的交流社區，理想老闆就是汽車之家創始人，一個汽車的品牌，為什麼要去做一個社區？
社區裡面能推動客戶和社區之間的協作，社區不是線下的這種社區。你的用戶你的客群，包括所謂的社群也一樣，這個非常重要。它有好幾個板塊有自己分享，像發帖一樣，社區形態的東西應該怎麼去做，有很多跟之間的車友之間的用戶交流，也有一些答疑。
在企業的轉型數字化裡面，六大能力裡面，第一個是實現業務模式的創新。這個相信對所有做教育的公司來說其實都比較難，因為教育是一個慢行業，它有課時預付費，還有大量的運營成本。但是教育信息化之後脫不脫離線下？其實不脫離線下。就像商場的一些教育機構，很典型的場景，而這個場景怎麼去運營？
傳統意義上來說，我們叫運營店鋪，實質上不是的，我們在運營這個社區、運營社區跟店鋪之間的關係 。例如，在美吉姆裡面刺激消費者付費的很重要的一點是，全國的美吉姆會員都可以在各地的店鋪玩，這種服務非常重要，解決很多顧慮性的問題。
如果給客戶製造很多的對接門檻，客戶體驗就會非常差。包括前段時間奔馳4S店要求客戶貸款買車還要交服務費，傳統的業務模式是不尊重客戶的，售前和售後是兩種嘴臉。對於教育類的產品，客戶是可以有忍受度的。然而新的用戶群體是零忍受度的，因為他們很多是高知家庭、知道自我的價值而且擁有蒐集信息和判斷的能力。永遠把決策權抓在自己的手裡，這是未來客戶很重要的一個特徵。
跟客戶的維繫一定是長遠的效應，絕對不是單點的一個付費動作。早年前維權很難，然而現在因為數字媒體的存在，輿論很多時候是沒有辦法控制的。一個普通的消費者，坐在引擎蓋上一哭，拍個微博小視頻，就會泛起千層浪。
新零售和教育新零售是沒有任何關係的。我們沒有辦法發掘人、產品和渠道的價值，想要去表達自己是周圍三公里最好的一家培訓機構，怎麼告訴消費者？
不會是通過廣告，而是通過你的口碑，通過內容傳播。在上海我有接觸到一批全國早教機構，它們的獲客層面上更多的是續費，新獲客的成本比較高。教育新零售裡面本質的一個問題，其實是在降低運維成本，提高運維效率。教育新零售的“中央廚房”
中央廚房其實是很好的一種方式，第二個是推動客戶和社區的協作，第三個其實就是跨渠道整合。有一些教育機構是靠新媒體吸引客流的，兒童編程領域有一個大V是公司CEO，開微博講一些兒童編程的知識，吸引了很多客戶，這種就是跨渠道整合的能力。另外一個是通過數據分析能力，評估銷售轉化做數據分析是非常重要的，數字化對於整個團隊能力和運營管理水平的提升帶來非常大的幫助。
很多公司用SAAS軟件可以幫助銷售的指數級上升，教育新零售裡很重要一點就是數據分析能力，排課、薪資、優化數據供應鏈等等。對於教育機構來說，每一個員工都是銷售，都是課程和這個機構的品牌。
超越交易本身，就要與客戶互動。一定要分線上和線下嗎？不一定。很多線上的機構也在線下做很多地推。巧虎是母嬰領域做的比較先驅的。它在很多商場的中庭設立諮詢點，週末發發傳單。
但是它是一家賣box的、賣會員服務的一家公司，一年3000元人民幣左右，每個季度給用戶寄產品。在中國有100萬的會員，年銷售額是超過15個億以上的。它就是做“中央廚房”的。團隊開發產品，然後批量複製給100萬家庭。
課程研發是它的核心，它對供應鏈的把控在產品端做得非常不錯，它的繪本實際上超過很多大的公司的品質，但對成本的把控非常厲害。新的商業形態的公司，最重要的一點是控制成本，做教育機構也一樣。如何有效的控制成本，是很大的突破口。
市面上成功的公司都是在控制成本，而不是增加附加值。蘋果的規模化研發，包括技術一定比絕大多數的投資成本要低得多。
閱讀更多 極客爸爸 的文章
