瑞幸咖啡能走多遠？

寳勒個寳

前幾天，瑞幸咖啡向美國證監會提交了IPO申請，擬在納斯達克上市，成為國內外資本市場熱議的焦點。

輿論也分為了兩個陣營，以彭博社、路透社為代表的國際主流媒體均以“星巴克的挑戰者”為題，樂觀的報道這家雄心勃勃的中國初創企業。國內一些自媒體、財經媒體，得出的結論卻是“缺錢、會垮、急著上市”，他們眼中瑞幸咖啡彷彿成了一家岌岌可危的公司。

生於這個時代，並且高速發展，是瑞幸咖啡的幸運，不被理解，頻頻被黑，也是瑞幸咖啡的不幸。 這篇文章，我們將從四個層面談一談，瑞幸咖啡被誤解或者被刻意曲解的信息，試圖還原一家高速成長的初創公司的真實面貌。

刷新赴美中國公司上市速度

從創立到遞交IPO申請，瑞幸咖啡只花了18個月時間。

這個速度有多快，我們可以橫向比較一下。去年7月份，拼多多成功登陸納斯達克，從成立到上市用了3年時間，刷新了中國企業赴美上市的最快速度。

再到去年9月份，趣頭條成功登陸納斯達克，又刷新了拼多多的速度，從成立到上市用了2年多時間。如果不出意外，瑞幸咖啡將再次刷新中國企業在美國上市的速度。

別人家的公司那麼牛，羨慕、嫉妒、恨，都可以理解。不過，卻得出 “自身缺乏造血能力和仍然需要依靠燒錢搶佔市場，決定了瑞幸咖啡必須保持比較緊湊的融資節奏。”、“因為缺錢所以急著上市”的結論，就有點貽笑大方了。

除了將成為最快的赴美上市企業，瑞幸咖啡還會成為今年融資規模最大的企業。知情人士向路透社透露，瑞幸咖啡有望通過在5月份進行的IPO融資5億美元至8億美元。這一融資額區間將使得瑞幸咖啡成為今年目前為止規模最大的中國公司在美IPO交易。

快速融資能力成了續命錢

再來看一看瑞幸咖啡的融資速度。

2018年7月11日，瑞幸咖啡完成2億美元A輪融資；2018年12月12日，瑞幸咖啡完成2億美元B輪融資；2019年4月18日，瑞幸咖啡完成1.5億美元B+輪融資，估值29億美元。三筆融資合計5.5億美元，約為37億人民幣。

這三輪投資方主要包括愉悅資本、大鉦資本、新加坡政府投資公司（GIC）、中金公司、君聯資本、BlackRock等，每一家在國內外都是響噹噹的機構。特別是BlackRock，同時也是星巴克的最大主動投資人，在近期瑞幸咖啡的B+輪融資中投資1.25億美元。

特別說一下，因為BlackRock（黑石，美國最著名私募基金之一）還是星巴克的主要投資人，是星巴克早期排名前三的股東，特別引人注目。

按說“同行為敵”，而瑞幸咖啡獲得星巴克第二大股東BlackRock領投1.5億美元真可謂劇情逆轉，一方面說明瑞幸並不會對星巴克構成威脅；另一方面說明了瑞幸的光明前景。

這樣的融資速度，這樣的資本背書，在某些自媒體、財經媒體眼中卻成了，“每一筆都是續命錢”。有自媒體還寫出了這樣的判斷，“在B+輪融資4天后，就提交招股說明書了。這對於瑞幸來說，無疑是一筆救命錢。”還有自媒體認為，“三次融資時間十分接近，表明瑞幸對資金的需求非常緊迫。”

真是讓人啼笑皆非。

戰略性虧損成了“只能活2月”

最引人關注的是招股書中披露，瑞幸咖啡2018年全年虧損16.2億元人民幣，2019年第一季度虧損5.5億，合計虧損接近22億元。

其實，關於這個話題，瑞幸咖啡早就作出瞭解釋。瑞幸咖啡曾表示，通過補貼迅速佔領市場是既定戰略，虧損符合預期。下一步，仍會在不同的時期採取不同的方式對用戶進行補貼，在堅持高性價比和高便利性的基礎上，為客戶提供高品質的咖啡。

這也就是業內常說的戰略性虧損，這在國內外各行各業中都很常見。

亞馬遜，一個虧損二十年的公司，整個公司市值超過9000億美元。

貝索斯曾說："我們確信，一味專注於短期的利潤，肯定是一個大錯誤。與此同時，我們當然也必須關注長期的利潤。"

就算已經上市的企業中，大多數目前仍然處於大幅虧損的階段。Lyft在2018年虧損擴大至9億美元；Pinterest在今年第一季度虧損約為5000萬美元；Zoom在2018財年虧損382萬美元。

中國食品產業分析師朱丹蓬表示，按照瑞幸年初官宣的“小目標”，2019全年將新建2500家門店、年底總數超4500家，照此速度，到2020下半年，瑞幸整個盈虧平衡點或許就會出來，“這應該也是整個資本端對瑞幸的預期。”

不過，這在不少自媒體、財經媒體眼中，卻成了“只能活2個月”、“快速膨脹的背後存在隱憂”。

各項運營指標均呈現出利好

其實，從瑞幸咖啡的招股文件可以看出，各項運營指標均呈現出利好態勢：銷售收入與用戶數量高速增長，獲客成本和虧損率不斷收窄。

瑞幸咖啡在招股說明書中披露，2018年Q1季度的營收為1295萬元，到了2019年Q1季度營收增長到4.785億元，增長接近36倍。

與之對應的是用戶數也在同步增長。招股說明書中披露，截止2018年12月31日，瑞幸咖啡的用戶數為1254萬人，到2019年3月31日，用戶數已經增長到1687萬。

另外，招股說明書中披露，虧損率在逐季降低。2018年Q1~Q4，瑞幸咖啡經營虧損率分別為966%、283%、201%和138%。2019年Q1，經營虧損率進一步收窄至110%。獲客成本也在不斷降低。2018年Q1季度為103.5元，到2019年Q1季度已經降到16.9元。

這些，都被有些自媒體、財經媒體選擇性忽略了，這才是瑞幸的不幸。

虎嗅研究總監Eastland開玩笑的說，瑞幸赴美上市，也可以看成是中國財經媒體的專業素質大檢閱。

你對這個問題有什麼更好的意見嗎？歡迎在下方留言討論！

陳思進

瑞幸咖啡前一段時間特別火，有不少企業客戶甚至問我：沈老師，瑞幸咖啡模式你關注過嗎？這導致我有意識地關注了一下網絡上各種對瑞幸咖啡的報道和評價，同時也特意到我公司附近的瑞幸咖啡館去體驗了一次，然後發現，在我公司所在的大樓電梯裡，有瑞幸咖啡的海報，甚至分眾的電視裡也有。我覺得很奇怪，一家咖啡館為何要做這麼大的硬廣告呢？

然後我仔細瀏覽了瑞幸咖啡的廣告，發現他訴求的是咖啡的口感和互聯網+，也就是顧客在抵達瑞幸咖啡店以前，可以先在APP點餐，到達店裡之後就可以直接飲用，節省了顧客的時間。對此我感覺很意外：咖啡的口感，都是可以調的，有什麼值得訴求的呢？因為每一個顧客都喜歡不同口感和風味的咖啡；其次，互聯網點餐不是新鮮事，因為我們去咖啡館本身就是時間充足享受悠閒去的，這個節省世界有必要嗎？

最近網上有不少報道瑞幸咖啡的文章，有說虧損8.6億元，而瑞幸咖啡還在不斷地燒錢。我仔細瞭解了一下發現，瑞幸咖啡一開始就將希望寄託在融資上，也就是吸引投資者上而不是咖啡店本身的盈利能力上，這就讓我感覺有點像當初的滴滴打車和共享單車，當時也是行業一片叫好，投資商蜂擁而至，但結果發現，錢燒完了，自身卻依然無法盈利。

我總結：瑞幸咖啡的品牌定位和訴求有問題，首先，一個標榜創新的咖啡品牌，應該將訴求聚焦在目標人群的精神訴求上，而不應該訴求咖啡口感；其次，人群定位不清晰，不知道想吸引什麼人，這直接導致品牌廣告不知道說什麼。

比較一下星巴克：去星巴克的人大部分不是真的去品嚐咖啡的，儘管星巴克早期一直在訴求它的咖啡質量非常棒（在美國的星巴克，確實有不少顧客喜歡它的咖啡質量），而是去休閒的，譬如一個人去坐坐，玩玩手機、帶筆記本電腦寫寫東西；約會朋友談談事，甚至是約會美女等——因為星巴克一度吸引了不少高端美女白領，我覺得這才是咖啡館吸引人的地方。其次，星巴克等咖啡品牌很少做硬廣告推廣，各門店的標誌性LOGO燈箱就是廣告。但瑞幸卻把它當做一個消費品一樣投入鉅額廣告。

總之，我不看好瑞幸咖啡，它有點暴發戶的浮躁和膚淺，缺乏星巴克的人文積澱；其次，開店的速度太快，導致內部管理出現太多漏洞；其次不追求單店盈利而追求快速的品牌知名度，也是一個非常大的危險！因為廣告就像偉哥，使用習慣之後就會形成依賴，可想而知，當它的錢燒完，突然停止廣告之後，它還能做什麼？

OFO倒下了，下一個倒下的，也許是瑞幸咖啡！我們走著瞧！

創新策劃沈坤

在談咖啡中的小米——瑞幸之前，我們不妨看一下咖啡中的蘋果——Blue Bottle 最新的一個動態：位於東京神田萬世橋綜合商業區 Blue Bottle Coffee 在日本的第 11 家門店於去年 12 月 7 日正式開始營業，與其他窗明几淨視野開闊的門店相比，這家門店的面積僅有 24 平方米，因此，它的定位其實是一家外賣店。

至於星巴克，其實我更想把它定義為咖啡中的三星。當然，隔行如隔山，類似的比較僅僅是氣質上的接近，它們在市場表現上存在著千差萬別的不同。不這麼說的話，咖啡界真正的霸主雀巢在手機行業其實還找不到一家可以類比的。

中國特色的咖啡浪潮

當雀巢、星巴克和 Blue Bottle 三個品牌放在一起的時候，從戰亂時代走向和平繁榮時代的清醒邏輯隨即明晰：雀巢讓速溶咖啡走進千家萬戶，每一秒種，有 5500 杯雀巢咖啡售出；星巴克讓現磨咖啡和雙尾美人魚出現在世界各地的大街小巷，為社交網絡貢獻無數的照片；至於 Blue Bottle，它代表著精品咖啡的崛起，讓咖啡脫離了提神醒腦的基本功能訴求，也另闢出一條迥異於星巴克的空間美學，讓咖啡成為類似於紅酒那樣值得品鑑的生活物事。

速溶咖啡、現磨咖啡和精品咖啡，雀巢、星巴克和 Blue Bottle，分別代表著世界上的三次咖啡浪潮。

實際上，人類喝咖啡的歷史並不悠久，有史可考不過七八百年。咖啡豆大規模種植更是一部側面的世界現代史，阿拉卡比咖啡豆最大的產區中南美洲在 18 世紀中葉以前沒有一株咖啡樹，是歐洲殖民擴張和黑奴貿易讓這裡成為了咖啡豆的種植園。

真正讓咖啡唾手可得的發明是速溶咖啡，它誕生在二戰期間，成為美軍的日常飲料。西雅圖三傑之一的星巴克，發展歷史要比想象中短很多，它最早只是個賣咖啡豆的小店，到 1987 年被前星巴克 CEO 霍華德收購後才逐漸成就自己的咖啡帝國。至於 Blue Bottle 等等小眾精品咖啡品牌，他們大多是 00 後。

而在中國這邊，這三次咖啡浪潮到來的時間要更近更密集，1988 年雀巢才進入中國，星巴克的中國第一家門店到 1999 年才開業，至於 Blue Bottle，它還沒有在中國開店的計劃，不過類似於 SeeSaw 和 Grey Box 這樣主打精品咖啡概念的品牌已經在北上廣深陸續開店了。

某種程度而言，中國的第二次咖啡浪潮和第三次咖啡浪潮，幾乎是在同時襲來。

雖然有人認為，中國的飲食文化和生活習慣沒有咖啡生存的土壤，但是當肯德基、麥當勞、7-11、全家這些快餐和便利店品牌開始賣現磨咖啡的時候，其實說明了，沒有想象中那麼愛喝茶的中國人，其實比想象中更願意接受咖啡這種飲料。歐美日韓早先都沒有喝咖啡的傳統，全都是市場培育的結果。英國和日本早已證明，茶和咖啡之間並非你死我活，而星巴克收購茶瓦納，也說明了，二者融合起來沒有問題。

在第二次和第三次咖啡浪潮的合奏中，發出最恢宏聲音的依舊是國外品牌，而國內品牌的故事幾乎尚在開篇。

與 SeeSaw 和 Grey Box 等國內精品咖啡品牌的相對低調不同，瑞幸的出生就是帶著驚雷和爭議的。幾乎是在同一時間，無論是小區的電梯裡，還是寫字樓的前臺處，我們都能看到張震和湯唯拿著藍色杯子的照片，與此同時，刻意炮製與星巴克對標的各種新聞不斷出現在網絡上，隨後就是順豐小哥拎著瑞幸咖啡的外賣袋出入於城市裡的大街小巷，而在一些意想不到的位置，小小的瑞幸門店一間間地開業。

在瑞幸之前，已經有連咖啡這樣的品牌主打外賣咖啡的概念，不過瑞幸在外賣咖啡這件事上，顯然是後來居上的。

然而，在許多對咖啡品質有要求的人看來，咖啡天然就不適合做外賣，無論是手衝咖啡從磨粉開始的儀式感還是衝煮過後稍縱即逝的香氣，還是拿鐵咖啡上充滿匠心的拉花，亦或是馥芮白綿密的奶泡，都經不起哪怕是一刻鐘的顛簸。

說到這裡，口味反而不是限制現磨咖啡發展的關鍵性因素，相信沒有人會說是因為星巴克、Costa 和太平洋咖啡的味道去那裡待上一下午。解決咖啡口味問題，不是第二次咖啡浪潮的一幫品牌們。

如開頭所言，連 Blue Bottle 都開始做外賣店了，準確來說，是外帶店，也能證明外賣和外帶咖啡肯定不會是好咖啡，但可能會是個好生意。

這是瑞幸的基本邏輯，也是 7-11、全家、肯德基這些做外帶咖啡的基本邏輯。甚至連星巴克也和阿里巴巴開始合作，做起了外賣咖啡的生意。說到這裡，這幾家品牌一起犯邏輯錯誤的概率，實在是有點兒低。

瑞幸的對手其實不是星巴克

基本邏輯之外，瑞幸迥異於競爭對手的地方在哪裡？瑞幸的算盤究竟怎麼打的？

首先就是瑞幸的品牌邏輯，由於在現磨咖啡市場裡面，星巴克是絕對的領導品牌，已經佔領了消費者的認知高地。無論是太平洋咖啡還是 Costa 咖啡，在品牌上幾乎沒辦法抗衡。瑞幸的雞賊之處在於，作為一個新興品牌，它時刻注意自己與星巴克的強關聯。有時候它以挑戰者的身份出現，比如星巴克財報數據不好看的時候，我們會看到有人說這是因為瑞幸挑戰的結果。有時候它以先驅者的形象示人，比如星巴克和阿里宣佈一系列合作，做外賣咖啡的時候，我們又會看到說星巴克模仿瑞幸的論調出現。甚至有時候它會以受害者的身份出現，塑造一個被星巴克在供應鏈和人力上進行打壓的委屈形象。

深諳營銷之道的瑞幸以這種和星巴克捆綁的方式，加上營銷和品牌上的大力投入，獲得了爆發性的品牌認知度。在過去的幾個月裡，瑞幸的熱度跌宕起伏，遠超 Costa、最為接近星巴克，和喜茶相仿。

雖然取法乎上，僅得乎中，但這樣的熱度結果對於瑞幸來說顯然是可以接受的。

在此，瑞幸需要付出的，就是品牌銷售成本了，根據瑞幸披露的財務數據估算，在 2018 年，平均一杯瑞幸咖啡的成本可能高達 30 元，高於星巴克的 22.8 元。注意，這裡的成本不只包含咖啡豆水奶糖杯，還包括人力、水電、租金、管理、營銷、設備折舊成本。因此一杯咖啡的售價減去一杯咖啡的總成本，就是一杯咖啡的利潤了。

那麼，為什麼瑞幸咖啡的成本反而要高於星巴克呢？這大概有違直覺。

直覺上，我們會認為咖啡豆是一杯咖啡的主要成本，事實卻是一杯星巴克或者瑞幸咖啡用到的咖啡豆成本大概也就 2 元，牛奶水電成本也差不多是 2 元，租金人力反而更貴，瑞幸單杯咖啡的成本更高，原因主要是相比於不打廣告，很少做營銷，管理成熟的星巴克，尚在發展初期的瑞幸在市場營銷以及管理上的支出更高。

在成本還高於星巴克的情況下，瑞幸咖啡的售價反而遠遠低於星巴克。雖然菜單價格是 21 到 27 元之間，由於大量折扣券，買五增五以及首杯免費等優惠的存在，實際上瑞幸咖啡的平均單杯售價在 10 元左右，也就是說，每賣出一杯咖啡，瑞幸就要虧損 20 元。

相較之下，星巴克每賣出一杯咖啡，要賺 10 塊錢左右。

即便品牌上對標了星巴克，在實際售價上，瑞幸卻和 7-11 以及全家便利店的外帶咖啡打成一片。這就涉及到了瑞幸自身的第二個邏輯：定位邏輯。

品牌上對標星巴克是一種對外的雞賊方法論，定位上照搬星巴克在核心商區黃金位置開一百多平米的店鋪然後賣 10 塊錢一杯咖啡肯定就是死路一條。現階段，瑞幸的定位參照物比較類似於全家便利店旗下的湃客咖啡，短中期的參照物則更接近麥咖啡，或者其他某個品牌。

以補貼和優惠獲取用戶的瑞幸，在 2018 年賣出了 8968 萬杯咖啡，開出了 2073 家門店，消費客戶數為 1254 萬，三個月內的復購率超過 50%。

截止到 2018 年 11 月，全國有超過 2000 家全家便利店銷售湃客咖啡，銷量累計超過 4000 萬杯，預計 2019 年，湃客咖啡的銷量將達到 1 億杯，並且，和瑞幸的實際售價類似，湃客咖啡的售價也在 10 塊多。

不看虧損，只看銷售層面，瑞幸的數據其實要比湃客咖啡好看一些。

外資背景的全家湃客咖啡給 2019 年的銷售增長預期已經相當樂觀，這還是建立在佛系營銷和緩慢開店節奏的基礎上。雞血系的瑞幸，有理由獲得更激進的數據。至少不久前的溝通會上，瑞幸表示他們會在 2019 年再開 2500 家新門店，門店總數超過 4500 家；在門店和杯量上，希望全面超過星巴克，成為中國最大的連鎖咖啡品牌。

4500 家門店的數量，預計和明年中國的全家便利店數量加 7-11 便利店數量處在同一個量級。

大多數人關注瑞幸的數據，會聚焦在那去年前 9 月的 8.57 億元淨虧損上，但一個有價值的數據常常被忽略：瑞幸 66% 的訂單都來自自提。這意味著，瑞幸的線下屬性已經遠超線上，外帶大於外賣。並且以瑞幸門店的面積、選址和裝修水準，其實並不鼓勵長時間地停留，消費者頂多留個堂食的時間。

66% 自提率的數據更加印證了，瑞幸咖啡的定位趨近於便利店咖啡的邏輯：方便易得，價格便宜。畢竟瑞幸 CEO 之前也說，「價格貴和購買不方便一直是中國人消費咖啡的兩大痛點」。

做不了星巴克，不是 ofo，瑞幸究竟會成為誰？

相比於便利店咖啡的模式，瑞幸天然有個致命的弱點，那就是它並非便利店。這也意味著它無法依靠超多的商品種類來攤薄成本，即便它能賣出更多的咖啡。

有生之年怕是看不到瑞幸賣岡本 003 和蘇菲彈力貼身的那一天，但是未來某一天，我們肯定會看到瑞幸賣口香糖、沙拉、黃油餅乾、隨行杯、帆布袋和咖啡豆。現在，我們已經可以看到，瑞幸在賣麵包，雞肉卷和蛋糕了。

用羅永浩的邏輯來說，賣咖啡只是交個朋友。

那麼，賣咖啡交朋友交得最好的是哪家？不是星巴克，不是 Costa，也不是目前靠營銷和低價吸引用戶的瑞幸，而是一家名為 Durtor 咖啡（羅多倫咖啡）的日本連鎖品牌。

如果繼續類比的話，那麼 Durtor 咖啡作為日本的國民咖啡，就有點兒像咖啡中的華為了。去年 8 月的數據是，Durtor 咖啡在日本擁有 1349 家門店，數量超過了星巴克，是名符其實的日本第一連鎖咖啡品牌。要知道，在大魔王星巴克進入日本之前，日本的咖啡館數量一度高達 16.2 萬家（1982 年），在 1996 年星巴克進入日本之後，面對連鎖經營的勢力，這裡的咖啡館數量就急劇下跌，到現在，日本咖啡館數量停留在 7 萬家左右，低於中國的 10 萬多家。

Durtor 咖啡成為日本國民咖啡（日本好評度最高的連鎖咖啡品牌）的秘訣說起來也很簡單：好喝，不貴，日常。

便宜到什麼程度呢？在日本，Doutor 咖啡定價僅在 200 日元至 350 日元左右 (約人民幣 12 元至 22 元)。Doutor 咖啡來到物價租金都很貴的上海後，價格有所上漲，但也整體低於星巴克，咖啡定價從 18 元至 30 元不等；包括一杯美式與一個三明治在內的早餐定價為 25 元。

許多人對中國咖啡市場抱有很大樂觀情緒的理由在於，中國人均一年消耗咖啡為 4 杯（也有說 3 杯），而日本人均 200 杯、韓國人均 140 杯，英國人幾乎一天一杯，這裡面的發展空間極其巨大。這顯然忽視了中國市場的複雜性，星巴克和瑞幸顯然也不會像 OPPO 和 vivo 那樣，把門店開到鄉鎮去。

一二三線城市，尤其是一二線城市，才是現磨咖啡品牌的主戰場。中國一二線城市人均一年消耗咖啡大約 20 杯，還不到日本的十分之一。理性考慮，日韓的人均咖啡消耗量，基本上也就是遠期中國一二線城市人均咖啡消耗量的天花板了，沒有 4 到 200 杯那麼巨大的空間，但是 20 到 200 杯的空間也足夠支撐中國咖啡市場增長許多年。

2017 年，國際咖啡組織（ICO）預計，中國市場咖啡消費需求將在未來十年保持 10% 以上的快速增長，和 Doutor 咖啡創立發展的上世紀七八十年代日本咖啡消費增長比較類似，遠高於世界平均 2% 的增長率。

無論是外部市場環境，還是便宜和方便的特點，以及在總咖啡館數量上的佔比，瑞幸比較好的參照對象，有點兒像麥當勞旗下的麥咖啡，但更像日本的 Doutor 咖啡。但是用戶對瑞幸的忠誠度和喜愛度，還是不能和 Doutor 咖啡的受眾們類比。瑞幸在品牌、品質、品類和美學等各個層面，離 Doutor 咖啡還有很大距離。

之所以不認同用 ofo 來類比瑞幸，是因為二者僅在鉅額虧損這個層面有可比性，但咖啡市場和出行市場有著天壤之別，完全是兩碼事兒。就好像 ofo 曾經和摩拜你來我往鬥得你死我活，而無論瑞幸怎麼挑釁，星巴克都不會去打價格戰，全家湃客咖啡也不會持續瘋狂打折一樣。

瑞幸是中國咖啡市場裡面的異類，更是同類。ofo 燒錢是想燒成共享單車裡面的滴滴，滴滴已經燒錢成為出行市場的近乎壟斷地位。但是想必瑞幸也知道，他們燒錢不是為了幹掉星巴克或者湃客，讓全國人民只喝瑞幸咖啡，而是為了在這個增量市場裡面，分掉可觀的份額而已。

畢竟相較於全國 10 萬多家的咖啡館數量，瑞幸去年達到的門店數量僅佔 2% 不到，今年再狂奔一年，這個佔比預計也就是 4% 左右。

還有一個值得關注的數據是，瑞幸在商業計劃書中披露，2019 年 – 2021 年預測收入分別為 39.5 億元、103 億元和 185 億元，看起來瑞幸需要一個令人絕望的增長率才能達到目標，不過就目前來看，瑞幸的增長率還可以。2018 年前三個季度收入 3.75 億元，全年收入 7.63 億，簡單的加減法告訴我們，在 2018 年最後的三個月裡，瑞幸撈入荷包的錢，比前 9 個月還多。不過這個數字背後的也有個真相，那就是瑞幸 1 月試運營，到 5 月才正式鋪開，上半年瑞幸其實沒怎麼發力。

除了中國咖啡市場給瑞幸留了外部空間之外，瑞幸精心設計的品牌對標星巴克，售價貼近便利店咖啡，通往中國的 Doutor 咖啡的佈局中，也還留有一些自身的溢價空間和品類空間。

即便上面給瑞幸立好了成功的參照物，也陳述了瑞幸的增長空間，但是創業依舊是九敗一勝，就看瑞幸能不能說服它的用戶能不能接受一杯 17 塊左右的咖啡，並且還比以往更勤快地買瑞幸的咖啡，不僅買瑞幸的咖啡，還要買瑞幸的食品和周邊。

類似於臺灣電影《第 36 個故事》裡面，開咖啡館是一件文藝而小清新的事情，但是瑞幸顯然與小清新無關，更像一場賭博，賭用戶的接受度，也要賭自己最終的管理水平和市場節奏，勝率著實不高，但也不是必敗之局。

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愛範兒

除了價格昂貴的咖啡店和超市的各種速溶咖啡之外，如果想隨手買一杯即飲咖啡，十有八九得找家奶茶店問問。不知道大家有沒有在奶茶店點咖啡的經歷，記得還在上學時，小編會在去圖書館之前在奶茶店買上一杯12塊的咖啡試圖提神，結果別說提神了，一杯混雜了各種粉末的熱水下肚之後，反而睡得更香了……

對於中國人來說，喝茶，尤其是喝奶茶的頻率可以說是遠比咖啡要高。雖然有星巴克和COSTA這樣將咖啡品牌做得不錯的案例，但是在“培養更多用戶喝咖啡”這點上，似乎並不如滿大街都是的連鎖奶茶店來的成功。在一點點、喜茶、coco用各種十來塊一杯的奶茶，以及遍佈全網的營銷活動培養嗦奶茶習慣的同時，也讓星巴克的中國區業績在去年首次出現了下滑。

在這種情況下，橫空出世並快速鋪開的瑞幸咖啡，無疑面臨著巨大的挑戰。但事實證明，他們做得還不錯，眼下甚至已經遞交了招股書，準備赴美上市。

雖然各家媒體都在仔細研究瑞幸咖啡業績報告中的每一個數字，試圖給出有其上市更專業的解讀，但其實對於大多數用戶來說，瑞幸咖啡所帶來的影響，只是公司或家的附近突然出現了一家便宜實惠，看上去和喝上去都還不錯的咖啡品牌，至於它上市或者不上，似乎並沒有太大的影響。反而是瑞幸與星巴克之間在輿論戰場上的你來我往，也為這出競爭更添加了不少戲劇性。

【與星巴克槓上後，被對方股東投資了】

在問世後不久，瑞幸咖啡似乎就與星巴克“槓”上了，以至於在外人看來，兩家的關係應該是水火不容。但就在4月18日，瑞幸咖啡宣佈在2018年11月完成的B輪融資基礎上，額外獲得共計1.5億美元的授信投資，其中1.25億美元是來自貝萊德（BlackRock）所管理的私募基金。

而這次投資則引起了一陣喧譁，畢竟貝萊德的身份乃是星巴克的第二大股東，同時也是其最大的主動投資人，已經透過多家子基金共持有星巴克8180萬股，佔比6.58%。為什麼貝萊德要給星巴克的競爭對手投資呢？在一些人看來，這次拋出的橄欖枝，意味著瑞幸咖啡在國內市場的高增速和各項成績，確實給星巴克造成了威脅。

在一些業內人士的眼中，貝萊德的投資就屬於典型的“投資賽道”策略。在這一策略下，瑞幸咖啡與星巴克可以同時在國內的咖啡賽道上競爭。而這場競爭所要達成的最終目的，並不是彼此之間分個高下，而很有可能是藉助希望瑞幸拓展咖啡這一飲品在中國的市場佔有率。但是話又說回來，為什麼貝萊德會認為瑞幸就能幫助拓展咖啡在中國的市場份額呢？

其實，如果我們不將瑞幸當做一家品牌咖啡連鎖店，而是當成一家新的互聯網公司來看，它的很多運營邏輯就講的通了。

【互聯網公司瑞幸，引流做的還不錯】

眾所周知，互聯網公司做的是“流量”的生意，所以按照他們的經營邏輯來說，哪怕前期投入再多，只要能購保證高頻流量，就是值得的。所以在網約車大戰時，曾一度出現阿里與騰訊雙方日燒千萬補貼的情況；在外賣補貼正盛的那段時間裡，用戶也得以享受到幾塊錢一頓大餐的福利；甚至於在共享單車問世之初，高頻率的騎行甚至能讓用戶直接獲得現金紅包收益。

而瑞幸咖啡的補貼戰略，乃是通過邀請好友送一杯，飲品買二送一，買五送五，輕食系列產品長期進行5折促銷，以及近期推出，購買N件商品即可參與瓜分500萬現金的“逐鹿百萬大咖”活動，更是在不斷吸引新用戶，並增加老顧客粘著度。根據不少網友反應，受到瑞幸咖啡在補貼方面的影響，很多情況下他們在瑞幸的消費，是整個辦公室的同事約著一起點咖啡。

這也就意味著，這種基於朋友圈衍生出的咖啡消費鏈，確實取得了一定的效果。且更為重要的一點是，在用戶趁著瑞幸咖啡各種補貼薅羊毛的同時，企業也在通過這種方式培養用戶消費咖啡飲品的習慣。

要知道，在所有的互聯網項目的補貼背後，都有一個共同的目的，就是培養用戶的消費習慣。當用戶已經習慣了通過手機App叫車之後，出租車司機也不得不在手機中安裝相應的App；當外賣已經成為大眾的日常消費後，從小吃攤到大飯店都需要爭取自己在平臺中的一席之地。如果瑞幸咖啡這種補貼模式，能令用戶培養出喝咖啡的習慣，那麼它的價值就不僅僅是自身盈利，而是有可能對咖啡消費市場的拓展起到一定的幫助。

【“網約車”模式的咖啡店，能開創什麼未來？】

通過瑞幸咖啡的招股書顯示，雖然公司開店“耗油”嚴重，但是帶來的成績也著實顯著。截至2019年3月31日，瑞幸在18個月內完成了從北京的一家試營店，擴展到全國28個城市2370家門店的高速擴張，累計交易客戶超過1680萬人次，2018年的客戶回購率更是超過54%。

儘管因為門店鋪設的速度，讓不少人將瑞幸咖啡與前兩年如日中天的共享單車ofo相提並論，但是與共享單車運營模式不同的是，在瑞幸消費可不需要提前交納押金，用戶也不用擔心消費時出現挪用押金的問題。因此站在用戶的角度來看，瑞幸這種利用補貼拓展市場、吸引用戶的模式，比起共享單車來說，其實更像是網約車的模式。

事實上，瑞幸咖啡的創始人錢治亞也的確出身神州優車，對網約車模式可謂是駕輕就熟。

在網約車市場中，無論是已經上市的lyft，還是即將上市的Uber，又或者是國內的滴滴出行，目前都沒有在財報上體現出公司盈利，但這並不影響外界已經達成“網約車改變出行”的共識。而在其他典型的互聯網公司中，盈利也並非評價其價值的唯一標準。因此對於瑞幸咖啡來說，顯然補貼並不是問題所在，而其未來能夠對這個市場產生怎樣的影響，才應該是我們更應該關注的焦點所在。

三易生活

我個人堅信瑞幸咖啡必然崛起。

我們在西湖邊上閒逛的時候。就會發現，西湖邊上有Costa有星巴克。但如果論及生意最好的。那一定是一點點奶茶。

原因在於一點點奶茶平均單價15元左右。而星巴克，西湖龍井價格都在奇石園左右。而西湖邊的一瓶礦泉水的價格5塊錢。這就使得一點點不僅僅搶走了星巴克的生意。也使得一點點搶走了礦泉水的生意。

當我們討論品牌，影響力的時候。最終才發現其實很多時候，價格才是致勝王道。

我們同行裡，H公司是行業裡面的真正的巨無霸企業。規模大約是我們的十二倍左右。

一開始，當我去美國做業務的時候。

我們想H公司的規模是我們的十五倍。也就意味著他們不論是市場規模，採購成本，客戶熟悉實用度，售後維修，產品種類。這一切必將遠勝我們。

當時客戶也在強調：H公司在全美國有四百多號人。他們的整個運作的熟練程度遠非我們想象。一時間，大家似乎都失去了分寸。

不過後來結果是我們的業務量在美國蹭蹭蹭往上漲。

其原因在於H公司雖然有龐大的規模，海量的客戶。但是H公司龐大的人力資源，市場投入，分公司建設以及作為上市公司的利潤訴求。使得其價格始終居高不下。

而對於我們而言，我們只需要告知客戶。我們產品質量與H客戶相當，但是我們的採購價格比H公司普遍低百分之二十。部分款型可以便宜百分之三十。

這個市場有許多客戶關心產品知名度，產品的售後，產品的質量。但是很多商業的本質就是價格。

以我們的產品來看，只要我們保證產品的穩定性，質量與品控。

那麼就很容易讓客戶覺得我們的產品與大公司的東西不相上下。

但百分之二十的價格差，意味著客戶可以以低百分之二十的價格去銷售產品，從而更快，更高效地去獲取客戶資源。亦或是以原產品的價格賣，多獲取百分之二十的利潤。要知道多百分之二十的利潤。對於一個分銷商的利潤而言而言是相當恐怖的。

H公司因為行業霸主地位。所以形成一個價格錨。而我們作為小一點的公司根據這樣的價格錨去進行定價。讓出足夠多的利潤空間。那麼我們的客戶也更有信心去推廣我們公司的產品。

所以我們可以在北美大獲成功。

而瑞幸為什麼一定會取得成功？

因為星巴克在中國的定價實在是太高了。

要知道國內以一杯星巴克拿鐵咖啡來算，我們都需要花費近四十元。

而我在美國，日本都不到三十元。在馬尼拉喝星巴克大約是二十元。只有香港機場的星巴克，一杯的價格大抵與國內相當。

自從我喝了馬尼拉的二十元的星巴克後。到國內我就比較少光顧星巴克。那是因為，馬尼拉的星巴克已經在我的腦海裡形成價格錨。一模一樣的東西，同一個品質與口感價格卻相差兩倍。所以消費的熱情也隨之降低。

而瑞幸扮演的正是馬尼拉的星巴克的角色。

正是由於國內星巴克的定價。使得人們都會覺得一杯現磨咖啡可以值到四十塊錢。

而瑞幸只要讓你相信，它的口感，它的品質，它的門店數目與星巴克相當的時候。而你只需要花費一半的錢，就可以享受到一個現磨咖啡的品質。那麼絕大多數人都會毫不猶豫選擇二十塊錢一杯的。

甚至來說，一旦你喝過一兩杯瑞幸的現磨咖啡以後。你會發現你根本就回不去星巴克了。因為實在太貴了。因為咖啡還不像蘋果手機，不像索尼遊戲機。有特別高的技術含量與品牌壁壘。

因為咖啡的製作流程簡單，沒有太高技術含量。所以星巴克所謂的品牌力，其實本身並不值很多錢。

而瑞幸極有可能成功的另一點。那就是二十元的定價，搶走的其實不僅僅是星巴克的生意。也會是喜茶，一點點等奶茶的生意。因為相比較於容易胖的產品。咖啡的健康程度也會高很多。

而瑞幸咖啡所缺乏的不過是一個很好的品牌故事，很健康的生活理念以及更長遠的運營能力。

預祝瑞幸。

半寐平生行吟世界

瑞幸的未來是可期的，也能夠生存和發展下去。當然了，最終結果也取決於具體的戰略和執行。

瑞幸仍然會繼續補貼燒錢培育市場和用戶，其過程就是不斷引進融資，前期的投資者就拿上回報退出，後期的投資者就等有人接盤再獲利退出。就像不斷擊花鼓一樣向後傳遞，最終會通過好看的數據尋求漂亮的估值上市，最終將盤砸向廣大的韭菜。

韭菜接盤以後會如何?當然是回落到正常水平，只圖折扣的用戶會跑掉，但瑞幸憑藉較低的價格、這麼多年建立的品牌和還不算差的口感品質，仍然會沉澱不小的忠實用戶群體。

到這個時候，用戶規模會停止大幅增長，甚至萎縮一部分，門店規模和經營從粗放擴張模式轉向精準收縮、標準化精細化運營轉變。在這種情況下，瑞幸可以靠自身盈利生存下去。當然了，股價肯定會回落到一個理性的水平，肯定會有韭菜被一茬一茬割掉。

只要瑞幸能夠活過這個階段，不犯戰略錯誤，就能夠長久生存下去。畢竟注重性價比和患懶癌喜歡外賣且愛喝咖啡的人群是客觀存在的，體量還不小。也別忘了，消費者總有迭代的，總會有小孩出生，總會有學生畢業進入社會，總會有潛在的消費者在一代一代進入這個消費領域。

瑞幸一定會大力發展針對白領人群的輕食產品線並作為一個重要的盈利來源。後期也一定會優化品牌定位，充實品牌文化內涵。也客觀存在通過利用沉澱的大量用戶數據進行產業升級或跨界異業發展而華麗轉身的機會。

當前的瑞幸與星巴克相比，其最大的優勢，是掌握了海量的每天實時更新的用戶數據:包括用戶的身份信息、日常固定出行時間路線、咖啡口味與消費時間。通過運營活動，更進一步探知用戶的職業信息、家庭住址及休閒娛樂活動區域也不是難事。通過推薦新用戶送咖啡，瑞幸就已經掌握了用戶部分的社交關係網絡了。這些數據具有巨大的價值。

而星巴克雖然經營時間比瑞幸長得多，但依賴於實體門店、線下場景和單向的、淺層次的、較低流動性和更新率的會員管理系統，其用戶數據的掌握度和挖掘潛力，目前是遠遠低於瑞幸的。

如果現在就讓星巴克和瑞幸做一個比賽，讓他們分別描述自己的用戶是什麼樣的人、經常去哪裡、有哪些熟人、住哪在哪上班等，星巴克肯定輸。

HR洞察

事後諸葛誰都會, 所以我就不多分析那些了, 在咖啡行業內，我們並不喜歡過多評價同行，畢竟咖啡行業裡即水深又火熱，做"吃"的，都是靠良心做事的行當!! 瑞幸當初以高調進入市場，他目標就是業外的消費者，並沒有過多的運作業內，因為外行攻業內是很費勁的。但我們都很祝福他，因為有他們這樣在咖啡上花大把銀子的公司太少見了，行業需要他們來帶動消費，普及消費。

而在經營層面，他的模式是互聯網的投資模式，我雖然並非這方面的人才，也有一點拙見。我們看一個產業被投資的火不火熱，看的是品牌出現的數量，回頭看看打車、送餐、快遞跑腿、單車...，這些都不只有一個品牌被投資出來，但凡一個產業被投資市場看上，都是相繼出現，先形成競爭再被合併最後共榮。

那我們回來看看咖啡，目前就一個瑞幸跳進了大家的眼前(連咖啡或其它的都弱雞的沒人討論)，去年看來看去就是瑞幸和星巴克之間的事，然後呢~沒了~

就咖啡行業來看，孤掌難鳴啊，瑞幸做為後進市場的品牌，一個人玩大市場的水溫，還要一個人挑戰產業大事，真為他覺得累!!另，投資行業來看，其它創投大佬們沒跟著瑞幸再進來? 說穿了還全都在"觀望"咖啡這個市場，想看看瑞幸的打法在咖啡市場上的模式對不對。

看來，瑞幸不管是用app包圍、或是現金補貼，都很難在"非剛需"的行業裡造成用戶習慣是"困難的"。

最後，希望他們不要那麼快離開市場，在這市場裡按這樣的力度再多個二~三年，咖啡飲用人口會再增加更多。

蛋蛋in北京

昨天坊間再度傳出瑞幸咖啡申請港交所上市，業界評論頗多說瑞幸咖啡不符合港交所上市條件。我不是一名資深的港股交易者，對港交所規定就不做深度解讀了。我認為目前港交所錯過阿里巴巴後上市制度在改變，對於所謂的獨角獸企業都是因企而定，同股不同權的小米都成功上市了，瑞幸咖啡只要有投資者認購，上市不成問題。

瑞幸咖啡官方至今對上市問題緘口不言，無風不起浪坊間能多次爆出傳聞，還是有據可循的。瑞幸咖啡9個月虧了8.57億元，這筆可都是投資者的錢，不是瑞幸咖啡賺來的錢。投資者的錢也不是大風颳來的，給瑞幸咖啡不是多麼的高尚無私普及中國咖啡文化的，最後還是要講投資回報的！既然瑞幸咖啡短期看不到盈利希望，瑞幸咖啡甚至自己都給不出一個盈利節點，投資者想盈利只剩下轉讓股權賺取差價了。既然瑞幸咖啡無法盈利，只剩下上市一條路實現股權升值變現！投資者現在是熱鍋上的螞蟻，資本逐利必然要求瑞幸咖啡儘快上市。而瑞幸咖啡管理層肯定不著急不願意上市，畢竟上市後財報信息等都要公開，管理層現在就會玩燒錢遊戲，真金白銀的賺錢模式至今看不到一絲曙光，上市後可想而知要承受股東巨大的盈利要求壓力，所以說瑞幸咖啡不談上市和不斷上市傳聞並不矛盾，是再自然不過的企業行為。

現在業界對瑞幸咖啡看法趨同，還在玩炒流量圈錢燒錢的循環模式。有話題流量才能有知名度能圈到錢，圈到錢才能繼續的揮霍保持話題的熱度。這個模式在中國並不新鮮，對於這個圈錢燒錢看不到盈利的創業模式，華爾街比國內財經圈看到的更早。華爾街投行稱之為流量估值法，對於這類互聯網新經濟企業，不採用以往的銷售率、盈利能力作為估值標準，更多的是看能有多少流量，前期的流量等同於後期的市場份額。很明顯目前瑞幸咖啡的估值的就是以流量或者準確的說是話題的估值，不然無法解釋一家傳統餐飲企業不到一年就虧損了8個億B輪融資估值還達到20億美元以上。參與融資的投資者絕對不是被矇蔽了雙眼聽著瑞幸咖啡講故事就放心大膽的投錢，肯定還是看到了瑞幸咖啡的話題熱度上市存在的快速套現的機會！要知道市場就是喜歡看熱點話題的！

互聯網經濟是基於互聯網和智能機的普及，實現了互聯網無處不在。而不再是PC時代必須有電腦有寬帶上網受限制。網約車、網絡外賣、共享單車的出現就是基於科技發展，給消費者提供了一種新的服務模式，互聯網+的新模式。網約車=互聯網+出租車；網絡外賣=互聯網+餐廳；共享單車=互聯網+公共交通，都是新經濟新市場，前期鉅額補貼就是讓消費者瞭解新的服務方式，改變消費者的傳統認知，接受互聯網新經濟。所以前期補貼換來的流量後期能實實在在的轉換為市場份額，華爾街的流量估值法證明是正確的。進入互聯網經濟時代以來，以補貼換流量最後佔領市場的成功案例不在少數，比如網約車、網絡外賣、共享單車。我認為共享單車也是成功的，只是小黃車自己燒錢太多出了問題。正是因為有了不勝枚舉的燒錢補貼成功的案例，瑞辛咖啡才能自我催眠，堅信自己一定能成功。摘自瑞幸咖啡官網品牌介紹：“luckin coffee相信一個嶄新時代的源頭永遠始於改變，我們以高性價比改變咖啡消費觀念，以規格原料與製程改變咖啡消費品質，以新零售模式改變咖啡消費體驗。”瑞幸咖啡的人設就是性價比=低價，新零售=補貼。我認為瑞幸咖啡的模式和網約車、網絡外賣、共享單車有本質的區別，瑞幸咖啡肯定不屬於互聯網新經濟，並不是互聯網+模式，並沒有推出全新的服務模式絕對不是什麼新零售，總不能說補貼低價競爭就是新零售吧？靠著話題流量補貼低價攬客，一旦不再補貼了咖啡售價提高了，後期不可能實現話題流量轉化為市場份額。

瑞幸咖啡的模式肯定不是新零售，還是傳統零售行業的全國大躍進似開店模式，說的直白點就是開店打價格戰搶佔市場。這個模式不用我詳細的說了，在中國市場早就被證明是失敗的，比如08年奧運會時期的李寧等體育公司，更早的國內服裝服飾公司都曾經玩的這個模式沒什麼新鮮的，只不過以前企業膽子小，開店價格戰談不上瘋狂有一分錢就花一分錢，現在瑞幸咖啡膽子大步子大，有一分錢可定要花兩分錢，不夠的那一分錢就去融資，反正不是銀行貸款利息都不用付，綜上所述瑞幸咖啡採取流量估值法肯定是錯誤的。

瑞幸咖啡目前主要鉅額補貼以低於成本的價格銷售咖啡吸引銷售者。但是呢，改革開放都已經40年了，咖啡在中國根本不是什麼新鮮事物了，海南、雲南早就種植咖啡了。國內的咖啡市場雖然專家認為還處在起步階段，但是這個一定要考慮到國人的飲食習慣，我認為咖啡市場已經成熟了，咖啡消費永遠不會超過茶葉消費的。瑞幸咖啡目前只會打價格戰一招，餐飲業最重要的服務和口味卻鮮有提及，在一些論壇上也可以看到瑞幸咖啡的口味並沒有得到消費者認可。同時快速的開店對於瑞星咖啡的管理層管理能力和成本控制能力要求很高，現在還能談談虧損8個億符合預期，店越開越多總不能虧損繼續增加還符合預期吧？不談盈利只談燒錢就是一場擊鼓傳花的搏傻燒錢遊戲，早期的投資者說不定有機會變現，後期只有接盤的份。最後我補一刀，很多人都說瑞幸咖啡是下一個小黃車，我認為瑞幸咖啡還不如小黃車，起碼小黃車是實實在在的互聯網新經濟，而瑞幸咖啡所謂的新零售就是打價格戰換了件馬甲而已！

韭菲特財經

我自己平時也會在家做手衝咖啡或者意式濃縮咖啡，一般來說咖啡的主要風味來自咖啡豆的各種芳香醛，這種東西存在時間很短，一般十幾分鍾就會揮發大半。所以不新鮮的咖啡豆衝出來的咖啡不好喝，就算是新鮮的咖啡豆衝的咖啡放久了也不好喝。所以僅從美食的角度來看，一杯外賣的咖啡是給不了我們完整的咖啡的味覺和嗅覺的享受的。對於大部分寫字樓白領來說一杯更便宜的咖啡目的大概就是為了提神續命，口味差不多就好。所以如果能夠一直便宜，外賣一直方便的話，還是可以發展的。

基拉大傻

自從瑞幸咖啡連續爆出虧損8.6億後，又遇融資難等，燒錢上市等等負面新聞。雖然一路高歌的擴張，但營收慘淡也是事實。“燒錢補貼+免費配送”在資本運作前期確實做到快速擴張，但也被貼上了更多的質疑標籤。

第一，錯誤的行業壁壘

瑞幸咖啡的行業壁壘是燒錢營銷快去擴張，缺忽略了產品本身的研發，人手一杯小藍杯，創造互聯網咖啡新玩法，但顧客對於口感並不買賬，取餐過程也沒有高級感，如果沒有了優惠，還有多少人會保留瑞幸的APP

第二，錯誤的消費者定位

瑞幸定位寫字樓白領及中產人群，但這一類人群是不會花時間去等一杯免費的咖啡，反而吸引了平時的奶茶客戶，免費的咖啡加明星加持，自然買賬。但，補貼一旦停止，這部分奶茶群體也會迅速流失。

第三，運營能力差

快速的擴張對於品牌來說壓力山大，從選址但內部運營到產品把控，每一點都需要踏實運作，但擴張速度不允許瑞幸靜下心來踏實做咖啡，導致品牌隱形風險逐步加大

所以瑞幸咖啡還需及時調整方向，做好定位，產品為本。

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