編者按：4月29日，“齊魯時代楷模”發佈活動在濰柴集團舉行，山東重工集團有限公司黨委書記、董事長，中國重型汽車集團有限公司黨委書記、董事長，濰柴控股集團有限公司董事長，濰柴動力股份有限公司董事長譚旭光獲得“齊魯時代楷模”稱號。上任20多年來，譚旭光帶領濰柴職工大刀闊斧推進改革，打造了國企改革的“濰柴模式”，心無旁騖攻主業，引領中國製造邁向高端。一起來看“齊魯時代楷模”譚旭光的奮鬥故事。
齊魯網4月30日訊1998年，濰柴成了當時濰坊市最困難的企業，內外債高達3.6億元，走到了破產邊緣。“6個月不發工資，交不上電錢限電，自來水後來那個大水錶叫人家卸走了。”濰柴集團原總經理孫承平說。
臨危受命，37歲的譚旭光成為濰柴歷史上最年輕的廠長。“第一天問了，賬戶上只有6萬塊錢，我都不知道應該怎麼幹下去，其實我那時候腦子一片空白。”譚旭光說。
上任第9天，一場意外又給了譚旭光當頭一棒。“早上2點，一把大火把整個鑄造給燒了，鑄造是整個生產工藝的第一道環節，如果沒有鑄造這個企業就完了。但是我們當時定的是當天的早上10點要開全體幹部大會，要向全體班組長以上的領導幹部，要宣誓就職。就在這早上2點，一把大火把濰柴的希望燒沒了。”
沒有了退路，譚旭光深知，只有徹底改革才能讓濰柴活下去。
當天10點，他頂著重重壓力，毅然走上了主席臺，面對全廠幹部職工，他首先“約法三章”。“要求幹部職工做到的，我首先做到。不允許職工做的，我堅決不做。”
孫承平說：“我在現場，我熱淚盈眶，那個混亂的思想狀態下，出現這樣擲地有聲的，這樣的一個演講，還是非常鼓舞人心的。”
“約法三章”，給當時的濰柴注入了希望。然而，推行改革又談何容易？
譚旭光說：“當時我記得中央要求我們破產，我們也看到很多企業廉價,買到了國有資產，我們是堅決不破，一定要把濰柴這個品牌做下去。”
為了找到改革突破口，譚旭光首先拿國企流血的所謂福利“開了刀”。
“推動水電氣暖收費也不是件容易的事，我父親也是這個廠的老幹部，我回家給他一說，他就說你這個事可不得了，濰柴人可以把你罵死。我說先拿你‘開刀’。老幹部找我父親說，你看你們譚旭光怎麼還這麼狠，最後我父親說，他連他爹都不認了，你找我有什麼用。不就一下子全都解決了。”譚旭光說。
改革沒有回頭箭。此後，譚旭光又大膽啟動了人事、用工、分配“三項制度”改革，在這場硬碰硬的改革中，濰柴直屬單位從53個減少到10個，幹部由750人減到235人，在崗職工總數由13600多人減至8000多人，減幅達41%。
濰柴集團黨委書記、常務副總經理徐宏說：“我們鑄造廠是4600多個人，464個人‘第一刀’，就是減員。”
孫承平說：“（就是）你幹部能上能下，職工能進能出，收入能降能升。”
濰柴集團員工季學兵說：“我當時作為一名一線工人，對我們來說，是一個促進、一個鞭策。”
經過一系列改革，市場化機制逐漸在濰柴建立、完善。1999年，譚旭光上任第二年，濰柴銷售收入突破7億元，利潤達500多萬元，這個瀕臨倒閉的老國企終於煥發了生機。
此後，譚旭光又在濰柴創造性實施了“三三制”改革：三分之一成立股份公司，三分之一存續在母公司，三分之一與主業無關的徹底推向市場，藉此，濰柴真正實現了飛躍發展。
走向資本市場的時候，這一系列問題解決了，從2002年開始，濰柴開始步入健康發展。
企業一旦進入了一個國際化的健康發展，它是剎不住車的，譚旭光告訴記者。
2013年、2017年，濰柴集團收入分別跨越千億、兩千億元大關，創造了令人矚目的“濰柴速度”、“濰柴奇蹟”，成為了國企改革的典範。
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