喻凌霄曾經在十年前就計劃50歲退休，但真正到了知天命的年紀，他找到了一個更大的舞臺。
丟掉英超版權後，喻凌霄被成千上萬人問到，新英體育將何去何從。時隔近20個月，2018年8月，他做出了回答：新英併入當代明誠，當代明誠中標亞足聯未來八年全球獨家商業代理權，以及新英與愛奇藝合作、成立新的愛奇藝體育（新愛體育）獨立融資運營。新英體育總裁喻凌霄同時有了另一個身份：愛奇藝體育CEO。
三步棋，喻凌霄都準備有Plan B、Plan C，雖然最後實施的全部是Plan A，但每個過程都並非一蹴而就。
競標亞足聯項目，當代明誠面臨的是IMG、盈方體育、拉加代爾體育、電通、Perform Group、Mediapro、MP&Silva等全球最知名體育公司的競爭。起初，連喻凌霄本人都認為成功概率低。與愛奇藝合作，意味著放棄了新英體育這個存在了5年的媒體品牌名稱。用他的話說，這是“讓自己親生兒子改人家的姓”；關於新的模式能否被用戶和資本市場認可，股權結構如何設立，業務怎麼操作，雙方的談判和磨合也歷時8個月。併購案遇到了內外部多方面的變化和困難，耗時18個月才落錘交割。
這是他迄今為止最忙碌、壓力最大、內心最焦慮的一年。因為工作，他大部分時間都給了北京，每次週末回趟上海的家，就感覺像是在出差。時間久了，連家裡的床都變得陌生起來，躺在上面常常失眠，反倒是在北京的酒店裡睡得更香。
這也是他迄今為止幸福感和成就感最高的一年。八年亞足聯版權為新英帶來了2020年之後持久存續的現金流，以及版權業務國際化的基礎；上市公司和外部資本的支持，讓新英有了更多參與資源競爭、做大平臺的彈藥；更大的平臺讓新英有了更強的版權消化能力，以及在國內版權分銷談判中更充足的底氣。
只是，在翻越三座大山，澆滅心中鬱結已久的塊壘後，喻凌霄的成就感僅維持了不到一週。他迅速地意識到，在即將到來的日子裡，壓力會比2018年更大。
“新英是一家曾經長期虧損的公司，最終扭虧為盈，以5億美金被併購上市。愛奇藝體育A輪投後估值33.5億元人民幣。兩個公司的價值都很高。這意味著接下來，股東、市場對你的期望值會越來越高。”喻凌霄說。
喻凌霄出生在一個高教家庭。父母退休前都是華東理工大學教師，父親教美學，母親教化學。
受父母影響，喻凌霄從小在文藝上表現突出。就讀上海七寶中學時，他擔任文藝部長，負責組織朗誦、小品、演講等各種文藝活動，代表學校獲得過很多獎。他還曾是上海一家著名青年藝術團的成員。和他一同演戲的很多人最後成了明星。
1987年，他迎來了高考。當時的藝術類高考，先考專業課，後考文化課，最後估分填志願。在專業課考試中，喻凌霄報考了中央戲劇學院、上海戲劇學院、北京廣播學院這幾所藝術類院校，但只過了廣院。
儘管父母要求喻凌霄在廣院之外填一些包括華東理工大學在內託底的一些第二、第三志願，好留在上海，但他只填了一個復旦大學。他說，一想到要在華東理工大學這樣的學校上學，自己肯定會憋死。
如果文化課沒過廣院的分數線，喻凌霄很可能就高考落榜了。年少輕狂的他對父母說，考不上廣院，他就從六樓跳下去。當然，他心裡的真實想法其實是，如果考不上，來年再考。
從廣院畢業後，喻凌霄考進上海電視臺紀錄片科工作。在電視臺的3年裡，喻凌霄遇到了貴人相助，幹得也不錯。當時，他所在科室的一項重要任務是參加上海電視節白玉蘭獎評選。但3年裡，他每年報2個選題，6個選題全部被斃，“領導說，拍了也播不了。”他認為自己根本沒有機會獲得白玉蘭獎，更無法實現藝術家夢，不想再過一眼望到頭的日子，就毅然決然地辭職了。
“既然做不了藝術家，索性就去做個商人。”喻凌霄說。
喻凌霄說服日本東映動畫（出品過《灌籃高手》）成立上海分公司。在這家公司，他做了五年的動漫版權銷售，把公司從成立時的零業務，做到離開時的年利潤近200萬元。
再之後，他自己開公司從事影視版權貿易。
做了大概十年動漫、影視版權生意後，喻凌霄開始覺得，未來可能只有體育版權內容可以更自主地去開展直達用戶的付費業務。抱著這樣的想法，他在2006年底加盟了新成立的天盛傳媒，準備像美國的ESPN一樣，在體育付費電視上大幹一場。
▲ESPN付費電視用戶連年下滑，但並未到江山不保的地步。與此同時，ESPN+上線5個月，付費用戶數就已突破100萬。
天盛的故事不用再贅述。因為政策、市場、技術手段、消費觀念等不成熟的外部條件和自身激進的策略，天盛在運營僅3年後就虧得血本無歸，成了歷史的炮灰。
儘管如此，喻凌霄還是堅信，C端用戶付費模式才是體育版權內容的終極變現模式。
在他看來，媒體平臺2B生意的天花板顯而易見，廣告收入增速總是難以跟上版權支出增速，而2C付費模式既有橫向的人口規模做基礎，又有縱深的ARPU（每個用戶平均收入）值供挖掘，市場空間遠遠大於2B生意。與此同時，ESPN、天空電視臺等歐美成熟體育市場的頂級電視媒體，都已驗證過這種模式的可行性。在ESPN百億美元規模的年營收當中，60%左右來自付費訂閱。也正是這種模式，支撐起了ESPN數百億美元、數十倍於頂級體育版權和營銷中介機構的企業價值。
天盛的慘敗，讓喻凌霄意識到這種模式應用到中國市場，需要經過一定的改良。隨後，喻凌霄加盟新成立的新英繼續運營英超版權。新英穩健多了，先從版權分銷起步，但前3年仍然連續虧損，第三年多達七家互聯網買家的銷售局面也沒能讓公司盈利。
2013年，喻凌霄接手新英的版權銷售。他調整了策略，將互聯網平臺的分銷計劃從賣七家改為只賣兩到三家。隨著播出平臺的銳減，分銷價格大幅提高，新英在次年實現盈利，並在之後幾年持續擴大盈利規模，直到被當代明誠5億美金全資併購。
同樣是在2013年，新英在互聯網端以部分免費、部分收費的方式，正式開啟體育版權付費模式。幾年後，高昂的版權成本逼迫騰訊體育、樂視體育、PP體育紛紛走上了2C付費的商業化道路。
雖然2C付費模式逐漸被市場接受，但迫於企業的生存壓力和盈利需求，新英始終在依靠2B端的版權分銷獲取主要營收，並沒有對自己互聯網媒體平臺上做更大投入。
“新英可以不只播英超，也可以買NBA、西甲來播。早五年幹這些事情，也許就做出一個大型綜合性體育媒體平臺了。但此一時彼一時，那時候董事會不可能同意你這麼幹。”喻凌霄回憶說。
也正是因為新英不具備BAT級的平臺實力和用戶基數，英超聯盟在2019-22週期的版權招標時才敢眼都不眨地將自己在中國大陸時間最長的合作伙伴拋棄。
在中國，想完全跑通體育版權內容的2C付費模式，並不容易。它需要政策、分發技術、支付手段、市場接受度、用戶消費能力和觀念方方面面都足夠成熟。而政策的限制直接扼殺了體育版權方通過衛星電視推行2C付費業務的念想。
天盛的失敗說明，中國的有線電視網絡根本不適合2C付費模式。因為有線電視從收費端到中間的轉發端再到用戶端，路徑太長、溝通成本太高、支付手段太複雜。當時，想購買天盛付費電視服務的用戶需要本人手持戶口本、身份證、房產證等材料去到營業廳排隊付錢辦理，而且整個過程不允許交由他人代辦。
經過12年的發展，互聯網成了最適合2C付費模式在中國發展的技術手段，各種硬件基礎設施和技術已完全成熟。雲計算等技術的快速迭代，讓視頻平臺早些年常見的卡頓現象一去不復返。支付寶、微信支付等便捷的支付軟件將中國送上了移動支付第一大國的位置。智能終端的下沉滲透、流量資費的持續下降，不斷豐富用戶觀看視頻的場景。各視頻網站的培養和教育，也讓內容付費觀念被越來越多用戶所接受。
最制約體育2C付費模式快速發展的因素是增速還不夠快的體育消費人口基數。但隨著人均可支配收入的增加、消費升級的深化、全民健康意識的覺醒、年輕一代的成長，體育運動開始被越來越多中國人當作生活方式。
“我堅信，體育2C付費模式一定會在中國取得成功。但在新英的平臺上，我沒有實現自己的願望。”喻凌霄說。現在，他把未竟的願望寄託在了愛奇藝體育身上。
互聯網產業發展到今天，人口紅利已基本見頂。各個視頻平臺普遍面臨版權成本和獲客成本雙雙高企的不可逆趨勢。對愛奇藝體育來說，愛奇藝平臺的支持能在很大程度上降低獲客成本，當代明誠、愛奇藝、新英體育等股東原有的版權佈局意味著對一定數量內容資源的鎖定。
真正考驗喻凌霄團隊的，是內容和用戶運營，如何根據用戶需求匹配不同的內容，如何設計會員產品等等，因為新英平臺上多是重度體育用戶，而愛奇藝平臺上的泛體育迷多、用戶需求多元，兩者差異巨大。
與愛奇藝的合作落地後，喻凌霄前往澳大利亞休了一個月的假。遠離快節奏的工作生活，喻凌霄有了更多靜下來的閒暇時間。他一方面研究各種視頻網站和節目，下載體驗包括抖音、多閃在內的熱門APP，另外一方面思考關於自己接下來的計劃，公司未來的發展思路。假期結束後，有些問題找到了答案，有些還在尋找當中。
“我很多時候睡不著覺。遇到困難是必然的，但經營企業考驗的就是你是否具備知難而上、堅韌不拔的精神和逢山開路、遇水搭橋的能力。”他說。
喻凌霄在40歲時和很多人說過，他非常想在50歲退休。因為在他的觀念中，努力工作是為了更好地生活，他也因此而賣力地工作著。
但當真的來到50歲時，他發現自己根本沒有機會退休。
“2018年，我50歲，退休最好了，根本犯不著再繼續冒險。但幸福感不單單來自於你把哪件事情做成了，更在於你被需要、被認可、有價值。結果固然重要，可過程當中，別人對你的信賴，可能是你願意每天努力工作的動力。我不是說我不在乎物質，但精神上的滿足同樣重要。這麼說很不實在，但我真是這麼認為的。”喻凌霄說。
從報考廣院離開上海到北京上學，到1994年辭職離開電視臺自己經商，從新英自建平臺推行互聯網付費模式，到新英失去英超版權後所做的一系列扭轉局面的動作，喻凌霄始終走在少有人走、更難那條的路上，甚至常常不給自己留退路。他說，他只是想在大家都不看好的情況下，通過一個更大的舞臺來證明自己。他希望大家相信他，把舞臺交給他，他能導演一臺好戲。
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