圖注：亞馬遜創始人傑夫.貝佐斯和他的公司差一點沒跑過Webvan
“一些公司的競爭簡直稱得上是瘋狂，他們每筆網上買賣不惜虧損5至10美元，如果亞馬遜想要生存下去的話，就必須陪著他們瘋下去。慶幸的是互聯網泡沫正好這時破滅了，這避免了亞馬遜陷入更深的困境。”亞馬遜公司創始人傑夫.貝佐斯在談到2000年的互聯網泡沫時這樣說。
他提到的那些公司中應該包括Webvan，這家電子商務網站在兩年多時間總計虧燒錢12億美元。據估算，包括市場費用與折舊，Webvan平均每單虧損130美元。
圖注：Webvan當年的貨運專車
錢不是問題
曾有投資者問Webvan董事長路易斯.伯德：“你有沒有想過Webvan會成為一家10億美元規模的企業？”他回答：“沒有，要麼能賺100億美元，要麼一分沒有。”
1999年，Webvan最初的投資者包括紅杉、Benchmark、軟銀、高盛、雅虎，初期投資就高達1億2千萬美元。它的商業模式很簡單，用戶在網上訂雜貨後，公司用自有物流體系配送到戶。但在Webvan眼裡，公司的定位可不是一家雜貨店，而是一家.com公司，其目標是為用戶提供各種各樣的產品，包括書籍、食品甚至電子設備。
Webvan起初的名字是Oasis，這是一家食品店，後來一度改名叫Intelligent Systems for Retail（零售商智能系統），較早地嘗試將實體店與網絡業務相結合。而Webvan一名由“Web”和“Van”組合而成，前者意為“網絡”，後者指“貨車”，也有“先鋒”之意。8年以後，也許是冥冥之中的某種巧合，在東方的中國，做電子商務的凡客給自己所起的英文名字就是“Vancl”。(假如凡客的創始人陳年知道了Webvan興衰的這個“前車之鑑”,不知他是否還會選擇這個英文名字?)
Webvan吸引了風險投資商的目光，當它們進入後，其傳統企業的特質逐漸褪去，成為當年耀眼的電子商務公司。
由於看好Webvan的發展前景，喬治.夏恩1999年毅然拋棄自己年薪4百萬美元的職位，來就任這家公司的CEO。他告訴《福布斯》雜誌，Webvan將為在經濟中所佔比重最大的消費品行業制定規則。他要在短時間內將公司做大做快，在一個“贏者通吃”的遊戲中成為勝利者。
Webvan認為，開展網上零售業務的一個關鍵環節是建立完善的配送體系，這個體系一旦建立起來，消費者就會蜂擁而來，公司就可以以較低的價格向消費者提供豐富的商品和良好的服務。因此Webvan著手開發了一套高度自動化的物流配送系統，80個軟件編程人員最後設計出自動的、互相關聯的專有系統，來追蹤訂單運行情況。
Webvan還建立了一系列大型倉儲場所，成立了自己的運輸部門，購置了一大批安裝有GPS的送貨卡車，這樣司機在複雜的路況下也不會迷路，而且這些貨車都不需要在任何方向上走超過l0英里的路程，因為系統已經計算出用時最短的路線。
打造這一切顯然需要一筆巨資金，負責任的公司中層管理人員有時會向管理層提出對成本的疑慮，但被告知別擔心錢，“你需要多少，Webvan都能弄來。”
曾提出“要麼發家，要麼回家”這一互聯網投資理念的伯恩稱：“Webvan可以建立一個比其它業內公司發展更迅猛的企業。為了得到資金，它必須比其它公司要更勝一籌，要建立起一個品牌，並向投資者做出大的承諾。另外，Webvan也擔心，如果它不搶先向前，其競爭對手就要捷足先登了。”
Webvan一度因美國證券管理委員會的要求而延期上市，但公司投資者中不乏資本運作領域的大鱷，因此股票上市不成問題。
1999年11月，Webvan上市，上市第一天，發行價為每股15美元，成功融資近4億美元，股價一度衝高到34美元，公司最高市值也達到76億美元。顯然， Webvan受到了市場的追捧，雖然它1999年上半年的收入僅為39.5萬美元，而虧損高達3510萬美元。
投資者紛紛看好這家公司的前景，認為眼前的虧損不算什麼。時為Webvan銷售代表的裡克.羅思凱說：“我感覺自己好像是個明星，見人就說我在Webvan工作，而人們也都熱情地與我談論它，在我去那兒工作之前，就購買了2500股股票，我想我就要發了。”此前，他放棄了年終近3萬美元的獎金跳槽到Webvan。
“我能算出天體運行的軌道，卻算不出人性的貪婪。”早在300多年前，大物理學家牛頓在股市中慘遭重創後就發出了這樣的感嘆。
蘿蔔快了不洗泥
“我曾經看到公司一天之內扔掉兩到三貨櫃的食品，天哪，那裡面有頂級蝦和蟹，還有牛排。”曾是Webvan一名司機的塞斯.約翰勒嘆息地說。而那些可以在常溫下保存的東西如罐頭、紙巾，由於放得過久而賣不出去，不得不送給公司所在地的慈善團體。
上市後，Webvan利用充沛的資金建成超過3萬平米的倉庫，總長超過5英里的傳送帶鋪設其中，高自動化分發中心被稱作是藝術宮殿。公司在美國8個地區開展業務，其提供的商品平均價格比超市低５%，而且對50美元以上的訂單免運費。
一切似乎都在預設的軌道上運行，但問題還是出現了。Webvan的奧克蘭倉庫在建設規劃時，每日計劃處理的訂單數量超過8000份，但實際上一天只能勉強處理2200至2400張訂單，而當信息系統出麻煩時，能處理完的訂單更少。機械故障也時有發生，譬如傳送帶會停止運轉或者亂轉，工作秩序這時就會混亂起來，無論是取貨還是包裝貨品，都慢似蝸牛，直至整個系統癱瘓。
倉庫出問題後，有些大宗貨物要晚數小時才能夠送達，而且忙中出錯，會漏掉一些訂單。有時運貨卡車已開走了，一些小型物品才姍姍來遲地從倉庫分揀出來，員工調侃地稱之為“絕望的、遲到的小貨包”。所以公司所宣揚的在一小時內送達的承諾幾乎淪為空談。
“我要的是旋律而不是眩暈。”這是影片《雲圖》中的一句臺詞。
而客服中心的員工很難了解倉庫裡所發生的這一切，但他們在拿著長長的客戶名單，挨個通知缺貨或延期送貨時，客戶的咆哮會讓他們感知這種痛苦的壓力。為了安撫這些客戶，公司會為他們提供25美元的優惠券，一般來說，這個辦法很管用。每位客戶服務代表都有送出優惠券的權利，且不需要上司批准審核。有一段時間，客戶服務代表可以送出的優惠券竟然沒有數量限制，想發多少就是多少。在系統出問題時，客戶服務代表為了應付客戶，手忙腳亂之際，會狂發一氣。每出一次系統問題，一個客戶代表會發出去300至500美元的優惠券。客服中心有30名客服代表輪流工作，因此每天發出去的優惠券數量巨大，給公司帶來的經營損耗非常驚人。由於Webvan的“大方”，客服代表懷疑有些消費者採用欺騙手段來領取優惠券，但公司系統紊亂，無法甄別這些投訴的真偽。
Webvan標榜自己貨物齊全，但是它的倉庫裡經常沒有奶酪、蘋果，肉的儲量也達不到標準。一位銷售代表後來回憶說，為了滿足一些客戶的訂單要求，他甚至不得不親自跑到附近的超市、雜貨店採購。當然進超市之前，他會取下自己胸前引以為傲的Webvan徽標，買好商品後，取下原來超市的標籤，換上Webvan的包裝再給客戶送過去。由於Webvan標榜自己會比超市價格便宜，這意味著這樣的舉動純粹是賠本賺吆喝。可是公司管理層對這些事情似乎視而不見，充耳不聞，只是開足馬力，忙於市場擴張。
沃爾瑪國際業務開發高級副總裁米奇.斯拉普，曾說過一句看似平淡無味但寓意很深的話：“你必須仔細考慮，將人員、時間、能源和資本用在什麼地方。”
吃掉最大的競爭對手
“Webvan可以通過積極的擴張超過它現有的競爭對手。在互聯網經濟中，首先需要規模，其次才需要市場。”時任Webvan公司董事長路易斯.伯德這樣認為。
在資本市場，Webvan是個幸運兒，在它上市不到半年後，2000年4月，互聯網泡沫崩裂，股市開始坍塌。手上不缺錢的Webvan似乎能夠比別的競爭對手更好地度過互聯網冬天，當時許多電子商務公司因資金鍊發生斷裂而關們，這時Webvan只要不出錯，平穩地發展即可。
但飛速發展的Webvan不想放慢自己的腳步，它收購了最大的競爭對手HomeGrocer，而且宣稱合併後的公司準備在年底擴展到全美13個主要城市地區，而當時兩個公司合起來才覆蓋了其中的9個。
併購完成後，Webvan繼續花錢似流水。公司的薪酬水平本來很高，但在外部企業紛紛裁員減薪的背景下，他們則繼續加薪，甚至讓兩邊的職員做同樣的工作，結果人浮於事，用斯坦福大學一位教授的話說，“本來就只有一層的建築卻要從第50層進行管理”。
在購併完成後的一次會議上，有5名Webvan的僱員介紹了自己的工作和責任，前Homegrocer的配送經理史密斯驚訝地說：“我一個人可以做你們五個人的工作。”
HomeGrocer也是一家燒錢的.com公司，但比起Webvan，它的模式較為樸實，其銷售模型依賴於較便宜的但自動化程度不太高的倉儲系統，這雖然比較符合當時的市場需求，但不符合華爾街的口吻，所以資本的力量推動Webvan併購了它。
Webvan的高管後來承認HomeGrocer花費1千萬美元建造的倉儲設施，確實要比Webvan花費3千5百萬美元所建造的系統要聰明得多。但2001年1月的Webvan高管不這樣認為，併購後，它讓HomeGrocer全面採用自己的“先進”系統，這也是公司在完成併購時對華爾街承諾的第一步。彼得.聖吉在其著作《第五項修煉》中曾提到：“我們常被未覺察的結構所困。”
按照計劃，HomeGrocer在聖地亞哥的商店首先採用Webvan的技術，但切換時問題頻頻，一些消費者的訂單被技術錯誤所拒絕，還有一些人因不熟悉網站而延遲訂貨。平臺切換完成後，他們在聖地亞哥地區的客戶群萎縮了，原來的訂單是每天700份，現在變為300份。
顯然這是一個危險的信號，Webvan應當停下來，進行反思，但是它繼續摁亮黃燈，一個接一個將美國其他城市的HomeGrocer的系統切換為Webvan的平臺。當時HomeGrocer在這些地區已看到了盈利的曙光，其中一個地區已實現了歷史性突破，已經盈利。但切換到Webvan的平臺後，訂單基本下降10-30%，所有地區的業務全部變為虧損。
理查德.呂克在《危機管理》一書中提到，管理者在組織處於危機中時，必須迅速行動，辨明危機根源，遏制它，最終以最小的代價解決危機。但Webvan沒有做到這一點。
2001年5月24日，完成系統切換後的Webvan對外宣稱，合併後的公司將變得更有效率。
落幕前的陰謀與欺騙？
“生活由最不相干、最出乎意料、最自相矛盾、最胡亂拼湊的事情組合而成的；它是一連串殘忍、專橫、支離破碎、毫不連貫、邏輯混亂而又矛盾百出的災難。”作家莫泊桑曾這樣說。
2001年7月9日，在加州奧克蘭Webvan上班的員工就有類似的感覺。他們上班時驚訝地發現自己的商店被粗鐵鏈緊鎖，大家駐足圍觀，竊竊私語，送貨的卡車也滯留在商店門口。有些員工和供貨商急切地想進入商店，結果遭到商店保安粗暴地驅趕。
不祥的徵兆在前一天已顯露出來，那是一個週末，Webvan網站出現了一條消息：“很抱歉，我們的網站正在升級，暫時不能使用。很快會恢復的。”
Webvan沒有向公眾說實話，更沒有向公眾透露公司近來的窘境。
完成合並後，Webvan管理層開始意識到問題的嚴重性，於是暫停了三年之內進軍26個城市的計劃，投資三千五百萬美元在馬里蘭州以及新澤西州已建成的倉庫也沒有投入運營。
Webvan認識到不停地為網站增加新功能，不如穩定那些已經有的系統，於是編程人員把開發未來廚房系統的計劃擱置起來，而把精力投在建立和完善可提高當前銷售量的電子優惠券系統。Webvan還通過對75美元以下的訂單加收4.95美元的送貨費的方法來削減成本，還將承諾的送貨時間延長。但這些為時已晚。
Webvan開始拍賣自己的資產，拍賣的物品包括了200多輛冷藏車、一個倉庫定單執行系統和多臺發電機以及辦公傢俱和電腦，據拍賣行稱，所有拍賣物品購置日期為1年左右，很多都是嶄新的。
“陣解星芒盡，營空海霧消。”Webvan上市募集的資金在毫無節制的使用下迅速揮發，而隨著互聯網泡沫的破裂，原來“大方”的風險投資商也開始變得吝嗇起來，而銷售收入杯水車薪，無濟於事。Webvan的資金鍊斷裂了。
Webvan股票迅速跌到每股幾美分的地步，面臨退市的風險，2001年年中，Webvan曾透露準備進行一次1：25的縮股計劃，這可以使Webvan股價“提升”25倍，跨越1美元的退市生死線。期間Webvan還表示要另外籌集一筆2500萬美元的資金來維持至2002年3月份前的正常運作。股東們對Webvan還抱有希望，於是批准了這項縮股計劃。但隨後卻遲遲不見Webvan管理層的舉動，直到2001年7月9日，等來一個晴天霹靂，Webvan突然宣佈停止營業，遣散員工，申請破產保護。
美國有價證券交易委員會後來公佈的一份的檔案表明，Webvan公司董事長路易斯.伯德在Webvan宣佈申請破產保護之前，曾偷偷拋售了4500萬股即將變成廢紙的Webvan股票。公眾懷疑：這次縮股計劃是否是Webvan做的一次“假動作”，大股東是否涉嫌利用時間差做了什麼手腳？
英國律師愛德華.瑟洛說過：“公司既沒有靈魂可以被詛咒，又沒有軀體可以被踢翻，難道你指望它有什麼良心嗎？”但小說家馬克.吐溫這樣說：“人是唯一會臉紅，或者需要臉紅的動物。”
不知道Webvan高管當時是否臉紅，他們表示Webvan沒有重新恢復經營的計劃，而是有計劃、分步驟地停止經營。結果，公司停業後約有2000員工加入失業大軍。
“其興也勃焉，其亡也忽焉。”今天，Webvan.com網站仍然在出售各種雜貨，但只限於非鮮活產品，它已成為亞馬遜商業體系中的一部分。
反思“快魚吃慢魚”
“快魚吃慢魚”是互聯網泡沫興起後，在業界流行的一句話，然而Webvan的經歷給這句話添加了失敗的註解。
Webvan是一家雜貨店，雖然Webvan一直不承認這個定位標籤，但它在消費者的眼裡，它就是雜貨店，不過是一家在線雜貨店。Webvan一直沉湎於自我設計的構想，而沒有儘快地瞭解消費者的想法。
聖他克拉大學商學院副教授安迪.蔡說過：“用戶不會經歷你的戰略，但會經歷你的質量和成本。”
Webvan打算為消費品行業制定新規則，把傳統的超市、雜貨連鎖店吃掉，但欲速則不達。與之相比，同時期的英國第一大超市Tesco在互聯網泡沫興盛期只是建立起一個網站，充分地利用其現有的百貨商店和基礎設施，雖然速度不快，但很穩健，最終它成功地建立起年營業額近20億美元、利潤超過1億美元的在線雜貨業務。
《從核心創新》的作者彼得.斯卡辛斯基、斯基羅恩.吉布森曾指出：Webvan應該考慮到“儘可能快地瞭解消費者是否真的願意為了享受送貨上門而多付錢？他們願意為這種新的渠道使用多大的消費預算？通過增加成本能否改善一項低利潤的業務？單幹和與現有的零售商合作，哪種方式更為有效？”
他們在書中不無惋惜地總結：提供資金的風險投資家們敦促Webvan要快速地擴大規模，並且在儘可能多的市場上攻城略地，“他們相信在這種機遇下，成為‘先發者’將會給自己帶來無與倫比的優勢。然而事實證明這卻使企業更快地賠掉了更多的錢。Webvan在基礎設施上面的巨大投入不僅超出了其知識和學習水平，還超出了銷售額的增長，這也是這場冒險迅速走向破產的原因。”
影片《肖申克的救贖》中有這樣一句話：“人生可以歸結為一種簡單的選擇：不是忙著活，就是忙著死。”
本文參考文獻：
《21個狗年——在亞馬遜打工的日子》 作者：邁克·戴西，譯者：曹彥博，中信出版社、遼寧教育出版社，2002年
《極客：改變世界的創新基因》 作者：姜洪軍，科學出版社，2013年
本文作者姜洪軍，著有《極客：改變世界的創新基因》、《喬布斯和他的對手們》、《雷軍：在對的時間做對的事》、《微軟王朝危機》、《中國互聯網商業英雄列傳》、《對話新銳CEO》等圖書，開有線下講座《創新學》。微信公眾號：銳智號 。
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