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1992年，21歲的左暉畢業於北京化工大學計算機系，畢業後被分配到北京郊區的工廠，但很快他就跳槽到中關村的一家軟件公司當客服，工作日常除了接用戶的投訴電話就是收集客戶反饋。
工作了三年，左暉才覺得自己不適合做客服，又換了一份銷售的工作，由於自己偏內向以及溝通能力的缺乏，還是沒能做出什麼成果。
後來左暉靠做財產代理保險生意攢了一點錢，只是依然沒買房子。在買房的過程中，左暉被黑中介坑過，據他描述，光看房子就花了一個月，從報紙上、電線杆上找信息，聯繫業主看房，談價格，最後辦理房源交割的手續更麻煩，花了半年多都沒有搞定。
買賣雙方都是兩眼一抹黑，沒有任何一個購房服務平臺幫忙。
通過這次經歷，左暉深刻感受到房產中介服務之差。同時，國家在1998年取消了“福利分房”並實行市場化。左暉想到如果自己這時候搞個稍微好點的平臺，肯定有生意。
鏈家是怎麼做強的？
30歲，左暉成立鏈家，並對行業做出了一系列的思考：
1. 中介行業存在五大痛點：
- B2C層面的假房源問題，經紀人和消費者之間還處於對抗的狀態。
- B2B層面，中介行業面臨招不到、留不住人的問題。
- B2B層面，中介機構之間不合作。
- B2T層面，單一業務無法抵禦週期波動。
- 平臺-服務層面，缺少基礎的服務生態。
這些痛點幾乎指導了左暉在鏈家採取的一系列舉措。
背景：消費者和經紀人互不信任。作為一個房地產經紀人，如果你能做到不騙人，這已經是非常大的競爭力。同時，經紀人成為易耗品，全國有150-200萬經紀人，平均從業時間卻只有8個月。近年來，很多90後、95後寧可做外賣騎手、快遞員，也不願做房產中介。
2. 鏈家為什麼要做重？
- 基礎設施薄弱。我們一開始想知道北京到底有多少棟樓，有多少社區，結果發現根本找不到。在中國的環境裡，這些基礎信息基本沒有。從2008年開始，我們靠人去數。2009年我們才開始做“真房源”，即鏈家只發布真實的房源。 現在數據已經在驅動鏈家交易平臺的運營，線上有6.1個PB靜態和動態的數據。
- 行業服務質量不成熟。整個行業服務的人員是很不成熟的一撥人，他們還欠缺基本的職業操守和職業行為，甚至是基本的技能。他們的教育水平沒法支撐這個事情，而且他們也沒有長期的規劃，所以經常換工作。面對這種情況，我們做了兩件事。一是我們只招聘有大學教育水平的經紀人，但是發現很少會有大學生來幹這件事。第二是我們拼命給他們做培訓，自己開學院。我們每年有100多個小時的培訓，還要組織考試。
- 消費者也不成熟。消費者看房的套數還是有點少，我們希望消費者看房的套數變得更多、時間更長一些。此外，消費者面對交易風險的時候也不太成熟，比如會出現買完房子被查封的問題。最後我們只好自己拿支付牌照、做資金監管。
3. 核心經營理念
I. 飛輪效應：品質驅動效率，效率驅動規模，且順序不可更改。
- 很早我們就開始想，我們應該提供一些有品質的服務。比如不吃差價、跟IBM合作進行體系上的改造、推動真房源和真實的數據和信息。
- 建立一個正循環非常重要。通過建立一個基本的品質，保證用戶的基本體驗，同時，讓經紀人得到消費者的長期激勵，這是讓經紀人自我驅動的最重要因素（所有事情的根本），這可以提高他們的從業時長，由此提升服務的能力，進一步增強對消費者的服務品質。這類似於亞馬遜的飛輪效應，這種飛輪一旦啟動，能量不可阻擋。
- 理論上來講，中介行業網絡效應非常強。你有更多的賣家就會有更多的買家，你有更多的買家也一定會吸引更多的賣家。你有了好的買家和賣家，就一定會吸引更多優質的經紀人融入到這個網絡。
II. 消費者至上。
- 要從“成交為王”進化成“消費者至上”。要實現後者必須滿足三個條件，一是消費者需要獲得真實準確豐富及時的物件信息，二是需要專業誠實努力友善的經紀人，三是需要可體驗、可評價、可衡量的服務標準。我們鼓勵經紀人在確定可以交易的房屋、可以允諾的交易條件之前，更需要披露不能交易的房屋、不能承諾的交易條件以及交易中的風險。
- 消費者不一定都是對的，但他們的情緒都是對的。對待顧客，員工自己沒理肯定得讓，有理也要讓三分。但這還是難以量化，後來我們定了16條服務承諾，做不到就賠，並且定下每年的賠付不能低於GMV的萬分之五。
III. 經紀人是核心資產。
- 我們要想清楚一個經紀人進入到體系來，他的職業規劃是怎麼樣。我們的舉措和思考都要圍繞在讓經紀人更好發展，能安身立命，能因為進入平臺而使自己家庭和家族發生不一樣的變化。
- 在組織內部，如何打造信任關係？這需要你自己的核心價值觀得到一以貫之的貫徹。在內部，我可以做到坦誠相告。如果你想讓經紀人和消費者保持一個良好的溝通，你自己應該跟經紀人保持一個良好的溝通，這個溝通一定是坦誠和真實的。
- 經紀人之間什麼樣的匹配最理想？鏈家經紀人能力的方差其實也很小，我們沒有那些特別厲害的經紀人，厲害到他不太需要幫忙。我自己有一個理念，如果你不太需要別人幫忙，你也不太會幫助別人。我們期望打造的是一個平凡人的集體，能夠互幫互助，互相促進，經紀人能在平臺裡面看到更多的成長機會。
- 怎麼建立經紀人之間的信用關係？我們內部有一個指標叫單邊比，就是會有多少個經紀人掛在一張單子上。現在我們一張單子上大概會有6個人在一起合作。新招募來的經紀人進入門店會關注一個指標，就是門店的單邊比是多少，單邊比越高，新人在門店就會有越好的業務發展機會。
- 整個行業經紀人的平均從業時間大概只有8個月，說明這個行業還沒有完成基本的職業化。鏈家經紀人的平均在職時長遠超行業，我們北京鏈家大概有超過7000名員工在商圈服務時間超過60個月。人跟人建立多重連接後，他的違約成本非常之高，而守信帶來的邊際效益非常大。
IV. 只要求60分的服務。
- 中國大多數行業看競爭沒什麼意義，太多的是20分、10分，你比它好沒有意義。滿足用戶的基本需要就是60分，這足以跟你的競爭者區隔開來。
- 我一直對企業在服務品質上的要求不太高。核心的要求就是不要提供差的服務，也就是我們服務的方差要儘可能小。這也是我對服務業的一個基本認知，中國人最缺的其實就是在一些基本的服務和產品基本的品質保障上。這對應的規則就是：不要求是優質的服務，但要提供標準的服務，不追求100分，但必須保證60分。
V. 信息的無差別分享。
- 出了問題，我們內部會先清楚的告訴大家這件事的前因後果，我們錯在哪，有哪些問題不是我們的事。我們給內部各個組織、各個級別的人彙報時，明確不許造假。員工想看數據，我們全都公開出來。我們很早就確定一個事，我們內部的所有資訊、文件全都可以對外公開，這個事情逼著我們公開透明化。
4. 行業預判
房地產行業下半場會有以下核心變化：
- 從增量到存量。從歷史上看，在過去的20年裡，我們每年的增量住宅佔存量住宅的比大概都在6%到10%左右，美國大概只有2%左右。過去的40年時間，我們的住宅從6億平方米左右增長到250億平米，其中大概有200億平米是過去20年長出來的，這是一個非常快的增量階段，未來就主要是在這250億平米的存量中。
- 從開發到運營。從總體的開發市場來看，中國的這種大住宅開發的浪潮（包括大資產的增長浪潮）已經過去了，未來真正稀缺的能力是各品類的運營能力，比如長租公寓，養老機構，商業，辦公類別，社區等。
- 從線下到線上。整個中國過去10年時間裡，消費互聯網發展很快。房地產行業可能在最後一個完成消費者從線下到線上轉移的過程。我們有越來越多重度的線上房地產數據的消費者,從鏈家的數據來看，每一筆交易對應著10000個PV，這個數字遠超行業平均水平。這意味著房地產領域第一批線上用戶及相關數據正在產生，這是不動產線上化交易的開端。
- 中國圍繞在千人購房率（每一千個城市人口平均發生多少交易）的振動越來越大。相對而言，千人購房率變化越小的市場，房價的波動也會更小一些。北京過去10年的房價真正劇烈的波動就是在12個月時間裡，這12個月貢獻了將近一半的漲幅。這說明這種變化不是均勻的，而是在某些時段裡面發生了突變。這種突變會帶來很多應激反應，我們需要考慮為平抑波動採取措施。從規律上來看，千人購房率一定會實現“恆值迴歸”，從而帶來房屋的流通需求，這是我們對市場的基礎認知。
為什麼一定要做貝殼？
貝殼找房與鏈家此前直營為主的方式不同，要做行業的開放平臺。這種戰略轉變也體現了左暉的思路轉變：
- 當我們進入到一個城市，發現同行都不歡迎我們去，他們覺得鏈家來了對自己的影響非常大。因為我們堅持不用同行的人，而是招募學生進來。那同業怎麼跟我們競爭？如果用積極的、正向的、規範的方式，它肯定打不過我們。所以它們只能用一些不積極、不規範的方式來跟我們競爭，以劣競優。對我們來說，有兩個選擇，一個是“打仗”，另一個就是能不能考慮把他們給拉過來？
- 鏈家在行業確實做了一些基礎設施的工作，比如我們提供了基本的樓盤字典，大概覆蓋了8000萬套房子，以及60萬種戶型。很多同業都在線上爬鏈家的數據。我們自己也防範，想把數據安全做好。但既然我們已經提供了不動產服務領域的基礎設施，對我們來說，一種更聰明、更有遠見的做法是把基礎設施開放出來。
- 未來，我們要從垂直的應用向平臺化發展，就是我們想通過建設內部可信的競合網絡向一個全行業競合的網絡發展，能夠把整個產業鏈整合起來，搭建一個全行業的ACN網絡（ACN是指把經紀人的工作模式分割，每一個節點都可以獲得回報）。長期戰略上，鏈家希望擴大合作網絡的邊界，連接與交互更多的經紀人，推動整個行業的正循環。
對此，中介行業其他競爭對手反應激烈。2018年6月12日，58集團CEO姚勁波牽頭召開中介會議，倡導“全行業真房源誓師大會”。我愛我家、中原地產、21世紀中國不動產、麥田房產等知名中介機構悉數出席，唯有鏈家缺席。我愛我家集團副總裁胡景暉直言：“從發達國家經驗看，做平臺式網站就不要做經紀業務，做經紀業務就不能做平臺，這樣違背了商業規律。”
面對貝殼既想做裁判又想做運動員的質疑，左暉表示貝殼是想做球場：
- 鏈家跟同行確實有競爭關係，成立貝殼找房，我不認為這是既做裁判員，又做運動員。我們在做個球場，希望在這裡踢球的人越來越多，規矩越來越好。
- 貝殼找房的基礎是推動合夥，未來行業界限會極大模糊，從對抗轉向合作的狀態。所謂競爭，同向為競，相向為爭。我們是賽跑，不是拳擊，怎麼能共同把這個池子做大，是需要行業思考的。
- 貝殼找房想做這個行業的基礎平臺，並且收費是CPS（按照銷售量計算廣告費的方法），不是CPA（按照行為計算廣告費）。我們是服務平臺，不是流量平臺。貝殼也不是全開放的主體，不是有房子就可以往那放，我們希望做白中介。
危機感似乎一直伴隨著鏈家。據《財經》報道，鏈家高管團隊常常在公司做實戰演練，模擬未來從而觀察有什麼方式可能幹掉鏈家。他們發現有兩種可能，一種是空軍來襲，對手發動線上力量攻打線下。另一種是農村包圍城市，對手在鏈家未佈局的城市搶佔先機。
這次左暉也表現出了破釜沉舟的勇氣，他此前曾表示他們已經做好了最壞的準備，貝殼沒做成，鏈家也沒了。
1951年，丘吉爾先後經歷了腦病、失語，而此時英國正面對分裂的危機，國家因為社會衝突和國民醫療制度問題鬧得四分五裂。對外方面，英國同美國關係也非常緊張。內憂外患下，病情愈加嚴重的丘吉爾第二次擔任了帝國首相。別人建議他減少工作，但他覺得這樣撒手，失望和抑鬱反而會加重。
這種情況下，丘吉爾決定再次去百慕大說服艾森豪威爾接受與蘇聯人的會晤，以結束冷戰。但他已經沒把握實現這番宏願。當時《紐約時報》評論到：“這已不再是1952年的丘吉爾了，僅僅是1940 年那個偉大形象的影子罷了。”三年後，丘吉爾辭掉首相職務，並表示不再見任何人。
2018年初，在融創投資樂視的新聞發佈會上，孫宏斌談到了之前投資鏈家的一些細節：“大家知道老左在養身體，一年就吃了四次飯都是跟我吃的，喝了四次酒也是跟我喝的。”
從孫宏斌的話中，可以推測出左暉確實生了重病，需要休養身體，但與之形成強烈反差的是左暉在企業戰略上的高舉高打。
2004年鏈家提出不吃差價；2007年建立SE系統，實現現代化企業管理；2011年決定做真房源；2014年發起全國併購，將許多經紀人素質較高的房地產中介收入麾下；2018年決定要往平臺化發展，成立貝殼找房。
面對鏈家的激進擴張，曾經的中介老大中原集團在內地市場節節敗退，創始人施永青自嘲是左暉的手下敗將，但同時也毫不吝嗇對他的欣賞和讚許：“左暉的視野比較開闊，也有宏偉的願景、很強的戰略部署，從一個企業家的標準，左暉是一個有能力做大事的人。他的能力很強，即便不做中介，也會有很高的成就。”
祝左暉順利。
皮埃爾.阿考斯著《病夫治國》
投資界：《鏈家“幹掉”鏈家》
財經董文豔：《從鏈家到貝殼，左暉的野心與恐懼》
界面羅強：《鏈家這些年受益最大的是我》
格隆匯林丹：《16年鏈家創業史，25載左暉往事》
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