納斯達克上市，百億雲集如何誕生？

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今天，雲集正式登陸納斯達克，代碼為YJ，發行價11美元，市值將達到24億美元，成為登陸國際資本市場的中國會員電商第一股。短短四年，百億元市值，這也是繼拼多多之後，新電商領域跑出的又一大黑馬。

招股書顯示，雲集2016年、2017年、2018年的GMV分別為18億、96億和227億。雲集的付費會員數量，也從2016年的90萬，增長到2018年的740萬，且用戶的復購率高達93.6%。同時，截至2019年3月31日，雲集的付費會員已經達到900萬。

此次雲集上市，在杭州和納斯達克兩地同步敲鐘。雲集創始人、CEO肖尚略表示，消費升級依然是未來中國的主旋律，伴隨著消費升級，類似Costco和Amazon Prime的會員服務需求愈發旺盛，社交化會員制零售服務將大有可為。

在新電商這個賽道，過去三四年，除了最為直觀的用戶指數級上升和GMV暴增，也伴隨著社交化、會員化、平臺化等多層的創新與演進。

但面對這種全新的業態，爭議從未停歇。從獲客方式、商業模式，到後續的發展空間，雲集在行業中一直備受關注。

不過，祛除外界的各種猜想，更多消費者實際上在用腳投票，而且在過去幾年，雲集也保持著快速的業務迭代，相比於拼多多下沉商品的良莠不齊，和很多同行尚在前一階段發展，它正在向美國Costco的形態不斷接近。而云集上市之後，離創始人肖尚略的目標又更近了一步。

為什麼是肖尚略，為什麼是雲集？似乎解開這兩個謎題，我們才能還原雲集作為新一代主流公司，對於行業和更多企業的價值和意義。

早在2015年，鐘鼎資本與雲集結識，半個小時便拍板了天使輪投資，此後又在A輪加註，目前也是除雲集創始團隊之外最大的持股方。

鐘鼎資本合夥人孫豔華一直是雲集成長的見證者和參與者，此前十年多的消費投資經驗和在供應鏈上的深度觀察，讓他在判斷人和事上，更為簡單和純粹。雲集、愛庫存、誼品生鮮、興盛優選等消費明星項目，都在他過去幾年的投資名單內。

這次，在雲集上市之際，作為一個長期的陪伴者，孫豔華將為我們深度還原雲集的投資歷程，為什麼是肖尚略和雲集，雲集帶給整個行業的啟示，以及在此背後鐘鼎的消費投資觀。

口述 | 孫豔華

整理 | 張曉軍

半小時投資雲集

1、從社交電商中發現大勢

由於我們一直做消費投資，2014年，發現化妝品行業正在發生一些劇烈變化，在短短兩年時間，就出現了幾家上10億回款的化妝品品牌，比如俏十歲、思埠等，而這在過去，至少需要5-10年。

因為化妝品是社交電商的第一個陣地，由此我們開始關注社交電商。他們有利潤地成長得這麼快，我們認為一定是做對了什麼，踩中了什麼樣的趨勢。

此後，我們開始重點研究，花了一年時間見這個生態裡各種各樣的人，除了品牌廠商之外，還有IT系統、培訓，甚至是給社交電商做人力資源服務的。

當時我們得了一正一負的兩個結論：

1、通過人推薦商品，會成為電商的主流方式之一。不能說誰顛覆誰，其實就跟線下超市一樣，既有消費自選，也有促銷員推薦。像是化妝品區、酸奶區，大概率會有促銷員，有些品類需要推薦，也有些消費者喜歡被推薦，這種事情身邊天天在發生。

在線上賣貨從自選開始，如京東、淘寶，但往後一定會出現人推薦賣貨的形式。微信等社交網絡大規模應用，讓這種推薦變得更有效率，社交電商起來主要就是踩中了這個需求。

2、當時社交電商是有問題的。因為一單買賣，五、六個人參與分潤，性價比會很差，不可持續。任何一個商業模式的進步，一定是讓效率變得更高，讓消費者得到更多實惠。

得出這兩個結論後，雖然背後是巨大的趨勢，但對於市場上的各種社交電商，我們並沒有急於投資，他們的價值並不大。現在跟我們預測的也一樣，大多數項目都已經銷聲匿跡了。

對做投資這件事，此前一趟非洲之行，其實帶給我特別深的感觸。非洲獵豹奔跑的速度特別快，但體能消耗非常大。一隻豹子只能捕獵六次，如果六次它還沒捕到，就再也跑不動了。

所以，它一定是等待機會，隱藏在那兒很長時間，沒有把握的時候絕不出擊，真正好的投資應該是像豹子一樣。

在見到雲集之前一年多，社交電商我一個都沒投，但碰到雲集，半個小時就跟他敲定了。

2、半個小時投資雲集

我與雲集創始人肖尚略第一次見面，很有意思，並不是在上海和杭州，而是在北京，那時候他正在融資。

在我們聊的過程中，發現他當時並不急需要錢，而是希望一個懂他們的機構股東進來，該踩剎車的時候剎車，該調方向的時候調方向。

他見了很多機構，我不知道別人為什麼沒有投進來，我只知道為什麼喜歡他。因為我在這個賽道看了一年時間，有堅定的信念。包括他在2016年繼續融資，七、八個月都沒有融到錢，很多人沒看懂，但我們又做了第二輪加持。

之所以敢於半個小時拍板，我覺得有幾點原因：

首先，肖尚略跟一般創業者不一樣，這個模式不是坐在書房裡設計出來的。

那時候微信已經出來了，他就把用戶放到微信群裡，讓客服在群裡上新、促銷，做推薦式銷售，這是雲集最開始的雛形。

後面效果不錯，還有人在裡面轉賣。於是，他就去研究這個生態，發現很多人有這個需求，尤其是一批人在群裡是意見領袖，天天幫著做商品推薦。這時候你給他一個售賣機會，對大家都是有好處的。所以，他就開發了雲集這個平臺。

其實這是從一個簡單的生意開始，一步步演進到現在的。當肖尚略說這些人的定位，跟百貨大樓、大賣場的促銷員一樣。因為此前研究了很長時間，我一聽就明白了，他就是我們要找的。

模式對，人還得對，真正讓我下決定的那一刻，我就問他，為什麼開一個小淘寶店，賣化妝品都能賣到第一，做對了什麼？

他說自己就做對了兩點：

2、客服權限比任何一個化妝品店都要大，用戶要退就退，要換就換，沒有條件。

我們發現，這哥們兒除了要賣好東西，對用戶還很好，做生意不就是這兩條嗎？當他說到這兩點的時候，我就確認他是對的，我們要在一起。

肖尚略還是很樸實的，聊了半小時後，我說要投他，站起來跟他握手，問什麼價格，他出來融資自己有一個心理價。我說行，這個價格接受了，於是就在天使輪投了3000萬人民幣，沒還一分價。

在那一輪，肖尚略其實也見了一圈人，還是有好幾家機構都對他感興趣，但他最後選擇了我們，覺得我們是當時唯一一家真正看明白這個生意的人。

3、爭議與本質

我們剛接觸雲集的時候，它還非常小，用的都是小也香水的辦公室、倉庫和供應鏈，月銷售也只有60萬。

當時，市場也有不同的聲音，我推薦、分享好的商品給朋友，還要掙錢，這個事多丟人呀，朋友也做不成了。

你的朋友本來就要買這個東西，你給他推薦、建議，買得還比其他渠道便宜，平臺再給你一些佣金，無可厚非。這在老百姓生活中已經非常普遍，沒那麼複雜。

過去，其實我們調研走訪了很多老百姓，包括坐在客廳跟他聊，進他廚房看冰箱裡買什麼東西，從哪兒買的；進他衛生間，臥室，看用什麼化妝品，買什麼樣的衣服，決策路徑是什麼……

包括在投資雲集之前，我調研過程中有碰到一個三線城市家庭婦女，大家可能都想象不到，她朋友圈全部都是賣貨的，她有空就翻翻他們貼出來的照片、商品，對她而言，刷朋友圈就是逛街。

非常關鍵的是，我們必須要去理解他們，聽他們怎麼說、怎麼想，只有走到他們中間去，才能感同身受。不能站在自己的角度，評價這個生意好不好、用戶值不值。

所以說，如果不能放棄投資人偏見的話，雲集是很難被看見的

包括之前有人問我，通過人推薦的社交電商能做多大？我也一直在思考這個問題，後面有一天悟到了。

大賣場有多大面積是有導購的，大概70%，尤其是化妝品、酸奶這些區域。那導購區域產生的銷售佔大賣場的多少，大概20%、30%。那很簡單，大賣場模式是一個自選模式，京東、淘寶也是非常典型的自選模式，想好買什麼就拿走，只不過多一個客服在旁邊。

但有一些用戶或者品類是需要推薦的，在一個大賣場裡面，有20%、30%銷售可以通過導購員賣出去。太陽底下沒有新事，那在線上人性也一樣。所以我們認為，社交電商有機會佔到整個電商的20%、30%。這其實是已經在線下被驗證過的東西，只不過你的認知水平什麼時候能夠達到。

對於雲集的投資，我們也經常覆盤，本質上還是要勤於研究、主動研究，形成預設。

我們之所以能在半個小時內決定、拍板這個項目，不是說自己有多聰明和犀利，而是此前做了大量研究和消費者調研，幫我們建立起了一些信仰，然後在腦海裡形成一些預設。

我們的信仰是：通過人推薦賣貨是對的，多層級分潤是不對的。一些預設不一定能清晰地總結出來，但我們知道什麼是對的。我們可能都無法用語言表達什麼是對的，但當對的東西出現的時候，我們就知道應該是它了，能一下子抓住。

包括後面我投資愛庫存、誼品生鮮、興盛優選也一樣，信號出現的時候，你要關注它、研究它，並且認真地把事物的本質找到。當有價值的項目出現時，就能夠更快抓到。

為什麼是肖尚略和雲集？

投資雲集其實只是一個開始，創始人和企業的成長和蛻變，才決定了他能夠做多大，走多遠。走到今天，我們也在經常思考，在社交電商這條賽道上，為什麼最後能夠做大，走上市的，是雲集，是肖尚略？

在做雲集之前，肖尚略算是一個成功的創業者，很樸實和理性，我們有一定的期待。但這幾年走下來，他的成長速度遠超過了我們的預期。

我們原來認為，雲集本質上還是一個電商生意，會逐步增長。但它的指數級增長，確實也超出了我們的想象。

與之高速增長伴隨的，是供應鏈的挑戰。他要持續挑選好的商品賣到用戶那兒，從一開始的化妝品，到包裝食品、日用百貨、生鮮，到今天的服飾產品，而且相比於拼多多的招商模式，雲集是強管控模式，這對於年輕公司來說，挑戰非常之大。

1、肖尚略的進化

雲集走到今天，有很重要的時代賦予的機會，也面臨著模式帶來的巨大挑戰，但為什麼是肖尚略抓住了？

我認為有兩點：

1）因為電商是一門零售生意，在這個時代到來之前，其實肖尚略已經做了十幾年淘寶電商，有足夠的積澱，在機會來臨時抓住。

2）肖尚略與雲集有非常強的自我進化能力。

差不多每個季度我都會跟他有一次面對面聊天，你會看到，他那種進化的意願和飢渴度，遠遠超出我們的想象。

這種進化的動力來源於哪裡？我認為他是一個有大愛的人。

第一眼見到肖尚略，你會發現他很簡單、率直。同時他對自己很節儉，穿的衣服很普通，包括我們每次去雲集都是吃工作餐。

同時，他是一個深入思考者，是一個有大愛的人，想為廣大用戶創造價值。他就覺得工廠的好東西，應該以很低價格到消費者手上，中間的鏈條應該縮短，把效率提高，這是他的使命。

更早以前，他作為一個小鎮青年，出來闖蕩世界，很願意學習。在溫州那個地方，就開始折騰一些生意，最早在易貝上開店，而不是淘寶，而那時候只有大城市的人才知道易貝。

所以，他的第一階段就是要改變現狀，肖尚略頭腦挺靈活，能看到機會，很快就富裕了。在解決財富問題後，他內心深處那種改變世界的願望，被煥發出來了，而在此時，他也有無窮的力量去做這些事情。

2、雲集的向心力

肖尚略除了對用戶需求和生意模型有深刻的洞察之外，還有很重要的一點是，他不是沒有短板，而是能認知到自己的短板是什麼，想辦法去彌補。

就像《亮劍》裡的李雲龍，他知道怎麼打勝仗，重點在哪兒，但他也還需要趙剛。其實大部分企業道理是一樣，趙剛的特點是把人籠絡好，肖尚略就是找到了這樣一群人，並組建了一支戰鬥力非常強的團隊。

除了跟肖尚略比較熟之外，我們跟雲集幾乎所有高管都是很要好的朋友。在跟他們接觸的過程中，發現不光是肖尚略，整個團隊的進化都非常強。他們簡單、直接，熱衷於學習，所以向心力特別強，很多人真是把雲集當成自己家了。

在過去幾年，雲集一直在創新，往後走，其實可以將更大平臺的成熟經驗，植入到它的體系中。從雲集現在的組織、文化上來看，完全到了可以容納這些人的階段，這也會讓它走上一個更新的臺階。

雲集的經驗與啟示

在過去四年，雲集從一個內部孵化項目到行業獨角獸，經歷了多次蛻變，這不僅是雲集的經驗，也給我們和行業帶來了很多啟示。

1、最好有起勢資源

任何一個創業在早期階段，最好是有起勢資源。雲集開始的成功，我認為它的起勢資源有兩個：

1）流量資源，肖尚略有一批淘寶老用戶，再加上一批原來市場上做不下去的社交電商，雲集的出現，讓這些存量資源能匯聚到那裡。

2）雲集有初始的供應鏈，雖然小也供應鏈過5月就沒用了，但至少在試錯階段，能發揮很大作用。

包括拼多多也是有起勢資源，黃崢做過多年的電商代運營，對淘寶品牌很瞭解，他又做過遊戲，懂得社交、流量，所以拼多多起步會更快一些。

為何要提到這點？因為零售生意本質上掙得是效率的錢，就像撅著屁股在地上找鋼蹦，你必須對每個環節有很深的洞察和實踐經驗，才有可能跑出來，不是簡單燒錢就可以做到的。

所以我們更喜歡的項目，也是對此前一次創業或者積累的顛覆性進化，最好中間有一些連接。

在我們看來，企業家之所以能做成一件事情，是因為他比別人有更堅定的信仰，能夠不斷進化。除了雲集，我們投的興盛優選、愛庫存，也都不是從頂端設計出來的，而是逐步由原來的生意演進過來的。

2、如何面對早期危機

早期的雲集，在進行模式探索創新時，有過一些爭議，畢竟大家對新事物還在認知和接受的過程。

但我們還是非常重視這種外部的監督，對雲集長期發展也是一件好事。2016年2月，雲集招流量的模式發生了很大的變化，但幾乎也沒有影響它後續的成長，當時月銷售額也就千萬量級，現在已經是數十億了。

生意很多時候就是這樣，有順道的時候走順道，但堵住的時候，你走另外一條路，也可以把能力建立起來。

但爭議往往不可避免，因為每一個新模式，都是在爭議中長大的，我不認為不會出現負面，即便是今天依然有很多人在批評。生意做大了，永遠少不了有一幫人說。

但這本身不是關鍵，最終要考驗的，還是你對用戶究竟有沒有產生價值。用戶在那兒佔到了實惠，自然會向旁邊的人傳播。

一個社交電商從0到1，我認為雲集核心做到了兩點：一是提供高性價比的貨品，讓更多人便宜買到好東西，這是鐵律；二是通過社群運營，讓用戶省事，買到更合適的東西。

其實雲集對供應端，很早就開始重視了。當時招胡健健（雲集供應鏈負責人）時，還有京東、唯品會的兩個人選。

我們就討論這幾個生意不同的模式，京東的供應鏈相對簡單，就是把幾個大品牌找過來，討論今年你給我什麼政策，多少返點、市場補貼，我給你多少資源。

胡健健所在的永輝是什麼呢？比如這個電風扇由哪幾部分組成，扇葉由什麼塑料做的，來自全國哪個產區，什麼樣的質量好，價格也不貴，他們會深入到商品裡去。所以在胡健健進入雲集之後，就非常注重產品供應鏈的建設。

3、學會動用社會化的力量

在有了一定用戶基礎之後，雲集對倉儲、物流、供應鏈等業務，也做了很大的創新改造。

雲集一個非常顯著的特點，是在整合利用社會力量。在前端，它引導會員去選品、推薦、分享；在中後端，它也是通過眾包方式做倉儲、物流，本身只有少數自建倉。

相比於傳統電商，雲集的平臺化思維更強，它本質上做的是一個連接生意，連接人、貨、物流服務等等，讓大家一起共建和投入。

為什麼會是這種形式？因為以前的社會並有沒有足夠的供給，我們也很能理解，京東在當時為何要自建物流。但云集發展的時代不一樣了，現在中國的倉儲、配送產能是過剩的，這時候你要起的作用，就是調配社會資源，做系統的連接，幫助大家升級。

本質上，雲集就是把賣貨各個環節眾包給大家，並將閒置的社會資源盤活、複用。我們相信，未來的生意一定是要學會動用社會化的力量。

對於雲集這種業務體系的構建，鐘鼎也曾經深入參與其中。其實我們投完以後，雲集過兩三個月就爆倉了，發不出貨來，訂單堆在那兒。

為此，我們還為雲集專門組織了研討會，叫垂直電商的物流解決之道，我們把物流、倉儲各環節最好的供應商代表請過來，說清楚價值、問題、方向，本質上是幫雲集識別優質的合作伙伴；也包括開了很多次策略會，一起研討整個物流、倉儲環節，哪些東西要自己控，哪些東西要分包。

在肖尚略對物流供應鏈認知成長的過程中，我們也在關鍵點上幫他推薦了一些人，包括雲集的物流老大、供應鏈老大。當時，肖尚略也意識到，必須要在供應鏈團隊上有很大的變化和升級，當時哪怕不是胡健健，也會是李建建。

所以，對雲集整個業務模式的迭代，我們也有著比較深的體會。

4、站在消費者這邊思考問題

經過前幾年的社交紅利和社會化資源整合，其實雲集在用戶積累和產品供應鏈上，已經形成了正循環。從去年10月開始，雲集從社交電商轉向會員電商，邁向更新的賽道。

為何會產生這種轉變？在我看來，雲集此前已經積累並且教育了一批用戶，隨著消費者越來越成熟，對很多商品有了主見之後，推薦的方式也會發生變化。

今天的雲集往會員制走，其實是為了讓更多消費者去掌握購買主動權，進入到更大的市場，但是我對你的引導、推薦仍然在發生。

原來傳統電商的模式，是我站在供應商端，想辦法把這些東西賣給用戶。而會員制電商是說，你們是我的會員，我從你們這兒瞭解需求，然後決定要幫你採購什麼。因此，雲集倡導的會員制電商，核心就是我幫助你去代採購，你付給我一定服務費。

在中國，會員制電商才剛剛開始，但在美國已經有了Costco等很成熟的企業，現在雲集的發展路徑，其實跟Costco越來越像了。

Costco最早是給辦公室提供一站式服務，後來辦公室文員、白領，發現Costco的東西挺便宜，便從中購買。所以Costco就開店，既面向個人，也面向B端。今天Costco仍有很大一塊，是做批發生意，美國很多餐館和零售小店，都把Costco當作是一個供貨渠道。

現在，雲集會員裡有一部分是自己買，也有一部分是做生意，賣給別人，做多品類，精選SKU，這跟Costco非常像。而且，雲集前期做社交電商，很大程度上解決了會員消費的信任問題，這讓它現在在中國市場擴展會員，變得更加簡單。

當然，一些巨頭目前也都在做會員電商，包括把各種商品服務整合到一起，形成優惠，但它跟雲集的會員立場其實也不一樣。他們還是站在供應方這端，我手中有很多貨，一定要想辦法賣給你。

因為我們深入研究過Costco，Costco比沃爾瑪晚了二十年時間，沃爾瑪那時候在美國已經非常強大了，也很便宜，但為什麼還會出現Costco？Costco現在大概是沃爾瑪1/4體量，每年增長8%、9%，沃爾瑪每年增長2%、3%。就是因為立場不同，

現在在美國，Costco的黏性依然很強，續費率高達95%，除非搬家、出國，否則會員不會輕易流失，因為它真的在創造自己獨特的價值。

但相比美國Costco偏線下，由於中國的電商發展已經遠遠超過美國，所以中國的Costco一定是在線上出現。在線上，SKU可以做得更多，凡是家庭消費支出，雲集甚至都可以涉獵。它的使命就是蒐集消費者需求，然後去採購。未來五年到十年，我相信雲集會是一個品類更為擴展的線上Costco。

雲集上市之後

短短四年上市，GMV達到數百億元，雲集無疑是繼拼多多之後，在新電商賽道上的又一大黑馬。

雲集為什麼在這個階段選擇上市？

其實你會看到，它的現金儲備還很充足，現金流也非常好，而且它是一個整合者，固定資產投資不高，短期對錢的需求沒那麼大。

但肖尚略有一個樸素的願望，他希望更多人來分享公司的成長，更多人進來一起把這件事做大。實際上在他的設計裡，已經讓一些優秀的會員、店主來參與股份，上市也是一個階段性的背書，讓這個平臺變得更有力量。

上市之後，拼多多曾經遭受很大的輿論攻擊，雲集的模式和拼多多還不太一樣，雲集像郭靖，拼多多有點兒像令狐沖，雲集更紮實，拼多多更飄逸。雲集本身的價值點非常清晰，就是一個零售生意，一步步走過來的，現在挑不出太大的問題。

從行業格局來講，雲集上市後肯定會拉開與同行的差距，它本身也更注重供應鏈，發展比較平衡。但市場永遠處在不斷的變化當中，所以必須時刻保持創新、進化的能力。而這也是此前雲集所具備的，因此，我們對雲集的未來充滿信心。

經過前幾年的指數級增長，上市後，大家也都在思考，雲集的發展空間到底還有多大？

現在雲集會員是900多萬，Costco的美國會員大概是4000多萬。中國人口是美國四倍，加上Costco還受地理位置和品類限制，你可以想象這裡面雲集有多大的空間？

接下來，雲集應該會在主流媒體渠道和品類上做更大的擴展，包括把針對家庭消費的商品不斷地加進來，所以我預計，它後面會進行快速的會員增長。

作為雲集的中早期投資機構，上市後，鐘鼎還是會跟以前一樣：

1、做公司的好朋友，持續地陪伴。我們非常高興的一點是，雲集整個高管團隊對我們都很認，有什麼問題，會第一時間想到我們。

2、在公司發展的關鍵節點、包括商業模式創新、更迭等，我們做你的討論者、參與者。

我們相信，未來在各行各業中還有更多像雲集這樣的投資機會。我們內部立了個項，叫雲集、拼多多+Everything，會持續關注中國的消費升級和下沉市場。

像雲集這樣的項目，一定程度上就是我們在深入研究的基礎上，按圖索驥的結果。其實不止於社交電商，對於整個消費領域的投資，鐘鼎也形成了自己獨特的視角。

在多年以前，鐘鼎就洞察到供應鏈是大多數消費企業的核心能力，隨著互聯網流量格局逐步成型，供應鏈能力的比拼，將成為眾多消費企業最重要的成敗因素。

在這個視角下，鐘鼎持續在新消費產業佈局，除了雲集之外，我們投資的愛庫存、誼品生鮮等，都是通過供應鏈優化，來為人們呈現了更多、更美好的生活方式。

最後，我其實想對肖尚略說，要繼續做好，就是要保持初心，這也是我們當年投他的一個原因。今天他上市了，站在了一定的光環下，但我作為他的朋友，還是會提醒他，時刻保持自己創業的初心，真正長期持續地給用戶創造價值，這是最關鍵的。

對於消費各行各業的創業者，總體來說也一樣，

*本文由i 黑馬旗下野草新消費原創發佈，作者：張曉軍。i黑馬，讓創業者不再孤獨。

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