文|甲方研究社
在人們認為中國大型電商平臺再無機會之時，納斯達克鐘聲響起，依靠740萬會員與5000萬寶媽，雲集完成了彎道超車。
與拼多多解決五環外大多數低收入人群的購物需求不同，雲集的消費人群更多地集中在中層收入群體。
和拼多多相同的是喜歡雲集的人與討厭它的人一樣多，拼多多至今仍在努力撕掉假貨、山寨的標籤，雲集則一直傳銷的旋渦中浮沉。
01
微商治好了肖尚略的焦慮症
在雲集出現之前的很長一段時間裡，這種在微信上賣貨的方式，被叫做微商。
2013年底2014年初，微信開始滲透進越來越多人群當中，於是有人開始想，是否可以把線下的這一套代理模式搬上線上，於是微商應運而生。
月入數萬、“喜提遊艇”的勵志故事層出不窮，微信群、朋友圈刷屏不斷。從早期的假借明星代言、講造富故事、從貼吧問答中引流，微商們靠著“吹”賺得盆滿缽滿。
在一片群魔亂舞中，輿論開始對微商頻頻提出質疑，在2015年上半年，先是有媒體爆料毒面膜致人毀容，接著微商又被央視點名，曝光微商激素面膜黑幕。自此之後，微商的形象一夜間跌至谷底。
此外，微商多以賺快錢為主，以單品打爆市場，然後做七八個月就卷離場，形象黑化加上生意做不長久，讓這一生意模式急待升級和轉型。畢竟沒有正規化、平臺化運營的零散生意，終歸不是微信生態下電商的最優解。
微商為何不能夠以正規軍的形象示人？這是雲集創始人肖尚略四年前所思考的問題。
促使肖尚略留意到微信賣貨的潛在能量源自於自己作為淘寶賣家的焦慮。
作為淘寶早期賣家，抓住了平臺早期流量紅利，在電子商務發展高峰期的2010年，肖尚略的淘寶店鋪小也香水年銷售額達到了1.5億。
2012年，肖尚略開始感到焦慮，當時京東、天貓、唯品會都在打造品牌直營或自營，原本靠貨源和價格賣產品的小也香水和大多數中小店主一樣，在和大品牌競爭時沒有價格和規模優勢，也缺乏高利潤去參與搜索競價，被流量遏制發展。生存空間變小了，收益日益下降。
三年後，肖尚略的焦慮被身處風暴眼中的微商們治癒。
在開淘寶店的時候，肖尚略就意識到社群的帶貨能力，早期他建立起幾百個擁有上千人的QQ群，對客戶進行互動和維護，三年後，微信生態圈裡的各種基礎設施卻在日漸完備，微信月活躍用戶數在2015年達到5.49億；微信支付的用戶數也在2014年年底達到了4億，微信公眾號的數量也在同一年突破千萬，依靠微信的電商社交紅利正在冉冉升起。
微商群體也快速擴大，據不完全統計，在2015年微商的從業人數已達到960萬，也正是在這一年，肖尚略再次創業，2月，雲集微店上線。
自此，雲集走上了收編“微商”之路。
02
社交or傳銷？
不同於以往的淘寶店模式，在雲集，除了挑選全球商品，解決倉儲物流、售後和培訓，甚至商品的圖文、海報都可以免費共享，店主唯一要做的就是銷售。
雲集的店主重點由三類群體構成：中小分銷賣家、導購員、“寶媽”，預計上述目標群體共有七八千萬人規模。其中，“寶媽”群體超過5400萬，佔比約七成。
肖尚略在2018年宣佈B輪融資時曾表示，雲集之所以能夠獲得快速穩健成長，這與雲集的目標用戶群體和目標市場密切相關。
雲集的路演PPT中也提到，其目標用戶主要為25至39歲女性、年人均可支配收入在17800-36900元之間（每月1483-3075元）。
換句話說，月入三千以下的育齡女性是雲集的主力軍。
當然，不要覺得月入三千以下的群體很小眾，根據國家統計局的數據，2018年全國居民人均可支配收入28228元，月均收入2352元。雲集所瞄準的用戶，是社會的塔基。
雲集上市後，網友的第一反應是，傳銷團伙要“名正言順”搶劫了？
最初，雲集的店主每年需要繳納365元的平臺服務費，此後可以邀請其他人成為新店主，店主直接發展30名新店主和間接發展130名新店主，可以升任導師；導師團隊招募店主達到1000名，可以升任為合夥人或育成合夥人。
這存在兩種上下線關係，一種是公司、合夥人、導師、店主，另一種是公司、合夥人、育成合夥人、導師、店主。每當一名新店主加入或者購買商品，對應的合夥人、導師都可以獲得相應的培訓費，以及商品銷售返利。
這種分銷模式，被認定涉嫌傳銷。2017年5月，杭州濱江區市場監督管理局做出處罰，認為雲集在經營過程中存在“入門費”“拉人頭”和“團隊計酬”等，給予行政罰款958萬元。同時，雲集微店的微信公眾號和訂閱號被騰訊永久封禁。
為避開“傳銷”爭議，雲集一方面嚴控層級，弱化分銷，以性價比吸引用戶，並順勢打開平臺大門，歡迎非會員來此消費；一方面又不斷提高平臺與用戶之間的粘性，增強付費會員購買力。
不過，多位法律人士在接受媒體採訪時均表示，是否為非法傳銷，不在於多少級分銷，而在於成為分銷商是否收費、下級繳費後上級有無提成，而云集微店在盈利方式上仍屬於團隊計酬。
因此，雲集在招股書中特別註明，“如果我們的商業模式被發現違反了適用的法律法規，我們的業務、財務狀況和運營結果將受到重大不利的影響。”
03
要做中國Costco
2018年10月，肖尚略在內部公開信中提到，雲集將從社交電商轉型會員電商模式。
在會員體制下，購買398元的註冊大禮包，可獲得價值398元的商品，併成為店主，通過邀請新人加入店主隊伍，可以升任導師或合夥人，並享受相應的邀請新人的雲幣和店主銷售返利。
傳統電商一般有數十萬甚至數百萬的SKU，而肖尚略堅持雲集不超過4000個SKU，在高管的討價還價下，肖尚略才把SKU數量放寬到5000個。此外，雲集還制定了“三個500”計劃，即選出500家主流品牌、500家創新品牌、500個優質工廠，做精選中的精選。這也意味著，肖尚略和雲集運營團隊掌握著絕對的話語權，決定著整個雲集每天賣什麼貨，店主們有多少收益。
這樣的戰略與Costco（好市多）極為相似，Costco控制SKU數量、高品質、低毛利，真正給用戶創造實惠，從而構建自身的強粘性，在不斷提升供應鏈和管理能力的基礎上，利用規模邊際提升的週期，實現自身的發展壯大。
會員制給雲集助力很大，招股書顯示，雲集微店的付費會員從2016年的90萬增長到2018年的740萬，用戶復購率高達93.6%，其中2018年有66.4%的GMV來自會員貢獻。
主要財務指標也增速迅猛。雲集2016-2018年的GMV分別為18億、96億、227億，2018年GMV同比2017年增速達136.46%，2018年的總收入同比2017年增速達101.97%，其中會員計劃營收佔總收入達11.9%。
在中國發展會員制，雲集依舊面臨著不小的挑戰。
C端需求在被萬能淘寶、服務至上的京東、高性價比的拼多多等平臺餵飽了之後，對SKU、物流、服務都產生了依賴。不同於拼多多崛起的錯位競爭，雲集要面對的則是京東和天貓的核心中產人群。想殺出血路，只有眾多的賺錢型會員還不能成為核心競爭力，如果平臺希望主打低毛利產品，由於低毛利標品的銷售返還佣金可以低到忽略不計，對這些的會員少了很多激勵。
成立不足四年，雖遭受爭議，但風頭正勁，衝刺上市之後，才是考驗雲集這匹黑馬耐力的真正時刻。
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