沙丘學院分享丨5475字·15分鐘深度閱讀
無論是創業企業還是投資機構，團隊的重要性都不言而喻。那麼，怎樣打造具有戰鬥力的團隊？如何培養人才？如何看待整個團隊中的靈魂人物和核心團隊？
今天，我們分享的內容是關於創投機構的團隊搭建，以及投資人對被投資企業的團隊評判與幫助。徐傳陞、符績勳、鄧鋒、吳世春、吳彬等17位創投界頂級投資大咖，結合多年的實戰經驗，在沙丘學院的課堂上敞開心扉，與學員們分享了他們對於團隊搭建的心得和體會。
經緯中國 創始管理合夥人 徐傳陞
Q:經緯中國如何打造投資團隊？
徐傳陞：對於搭建投資團隊，清華北大的同學在我們這裡佔的比例不大，我們比較傾向於找有情商以及足夠智商，非常玩命努力的年輕人，然後給他們非常多的空間。我們的分析師都是第一時間出去跟創始人去交流的，有很大的自主空間。
投資一直有很多爭議性，年輕人是不是應該做投資，能不能做好投資？投資要跟人性打交道，看局勢、看趨勢、看變革，對產品要了解，一個年輕人是不是有足夠的能力去hold住？這個爭議一直是存在的，只能說從經緯過去十年的經驗，我們相信年輕人是可以做投資的。他們需要引導，做早期投資是個學徒制，從完全不懂到剛剛懂些皮毛到懂得投資，這個積累需要時間也非常辛苦。
我們對團隊的要求是挺嚴苛的，不只要投好，而且要投到最好，而且在你的領域裡你一定要超前。經緯的整個文化就是追求卓越，以服務創始人為先，自身又要勤奮努力。
我們會有持續的回訪機制，對一些我們沒有投資的項目保持追蹤。同時，我們也會不斷給同事壓力，為什麼有些公司你沒見過？這促使整個團隊更有戰鬥力和活力。
紀源資本 管理合夥人 符績勳
Q:創業者往往會一時半會兒遇不到非常好的團隊，就像唐僧已經上路了，但遇不到孫悟空，您如何看待團隊完整度的重要性？
符績勳：如果是很早期的項目，我們的要求不會那麼高，但投的金額也不會很大，可能是幾百萬美金的規模。但是，如果我們能看到創始人和團隊的成長，那我們可能會投得更多，它是一個不斷加碼的過程。
北極光創投 創始人、董事總經理 鄧鋒
Q:搭建團隊要看團隊的DNA嗎？
鄧鋒：過去，我定戰略總是要看團隊的DNA，但是現在我變了。如果中國經濟發展的大方向跟現有團隊的DNA不符合的話，我們為什麼不能再去找一些新的合夥人來建立這個團隊？
Q:如何打造一支有戰鬥力的投資團隊？
鄧鋒：這是一個我還在不斷學習的過程，而且這真的是一件很難的事，在不同階段不一樣。我覺得空降合夥人不太合適，還是要內部提拔。另外，不要小看年輕人的能力。
Q:如何去選拔、激勵、培養可投資的人才?
鄧鋒：北極光的平臺是比較平的，沒有那麼多層級，我們平臺不太去特別主動的培訓人，培養人，我是希望有才華的人能夠在平臺上跳出來，因為投資還是要有才能才行，你要有才能才能夠跳出來。同時，激勵機制也要做好，讓好的人能待住，不好的人就走了，同時能夠心服口服。
總結起來就是一句話：文化很重要，激勵機制很重要，決策過程也很重要。
DCM中國 聯合創始人、董事合夥人 林欣禾
Q:每個人個性不同，在團隊建設中如何平衡好各種關係？
林欣禾：目前，DCM在中國管理的基金大概有十幾億美金了。這樣的一個規模，也陸續會有新的團隊成員進來，我們招人的時候，也會思考對方的個性是怎麼樣的。組建一個團隊，大家的個性都是不一樣的，一定要互相尊重，這對於團隊發展是非常重要的。
清科集團創始人、董事長 沙丘學院創始院長 倪正東
Q:投資決策委員會和風控委員會，哪個更重要？
倪正東：在典型的VC、PE機構中，投資決策委員會比風控委員會重要。投資執行團隊是獵手，一般是年輕的合夥人和投資總監；運營團隊主要負責LP關係、投後管理、行政、財務和法務；還有的基金會有專門負責品牌的PR，但是PR要適度，要有業績做一下PR才好。在整個團隊搭建中，投資團隊是獵手，法務團隊是守門員，都很關鍵。
前海母基金執行合夥人、前海方舟資產管理有限公司總裁 陳文正
Q:在投資機構中，如何看待整個團隊中的靈魂人物和核心團隊？
陳文正：團隊當中一定要有靈魂人物。比如紅杉資本的沈南鵬、經緯中國的張穎、高瓴資本的張磊。另外，像深創投這樣的國有創投機構，團隊是在變化的，但是每個階段可能會有一個靈魂人物，發展的方法路徑可能也不一樣。
同時要有核心團隊，比如紅杉、IDG很多人都出去創業了，但是他們還是有其他的核心成員在，它的一些文化和基因，始終還是保存在那個地方。
道生資本 創始合夥人 吳彬
Q:投資人如何處理和被投資企業團隊之間的關係？
吳彬： 相信創業團隊的能力，給予他們充分發揮的時間和空間。
首先就是給建議，不添亂。你需要時時提醒自己或者提醒他，給他們提建議讓他們試試看，最終行不行還得靠他們自己。不過，如果他真的犯錯誤了，莫名其妙做一些有損投資者利益的事情，你還是要制止的。
其次是發揮顧問的作用，如果自己實在太忙了，也可以讓團隊去做。其實，你所投的每一個企業裡面都有很多高手。在任何一個細緻的領域，你所投的企業裡面都有比你更專業的，要給予創始團隊充分的時間和空間發揮。
另外，投資人要在重要的決策關鍵點上給予被投企業戰略方向性建議和意見。比如什麼時候公司該調整戰略，調整主產品方向，調整主渠道，什麼時候需要擴充團隊等。
Q:為什麼要打造投資團隊？
吳彬：自己投資可以投得很逍遙，但是自律性會不夠，你學習的動力和壓力不夠，經常是投完就完了。對我來講道生以後可能就一個人“投”，後面是一千人甚至一萬人在“幫”，這才是做這些事情的初衷。“投”很簡單，後面就難了，所以要去打造團隊。這件事情的樂趣和挑戰性比你自己做投資的挑戰大多了。如果想讓你的財富再多幾倍或者後面再多個零，我建議你去打造團隊。
Q:在道生內部，您為什麼會鼓勵小夥伴去創業？
吳彬：對於天使投資人來講，到一個企業的各種工種去實習，是一個基本功，就是蹲馬步去的。否則腦子天天在天上耍，你就不接地氣。既然能夠讓他們去一個企業的各個崗位去實習，為什麼不能讓他們去創業一段時間呢，這都是很自然的。
如果小夥伴跟著你，投完了這個項目可能要等上五年七年，那太久了，他自己創業的話可能半年一年就知道成不成了，能不能拿到A輪B輪，就有個判斷了。不成的話，可以再回來做投資，所以我是鼓勵他們停薪留職去創業的。
我們的投資人還可以去做聯合創始人，沒關係的，你愛做就做，年輕人也要面子，要江湖地位的，某某公司聯合創始人多有面子，活在他們投資的道生小夥伴的需要裡就好了。
普華集團 董事長 曹國熊
Q:在您眼中，投資團隊、LP和創業者這三方誰更重要？
曹國熊：對我來說，我可能會把我的團隊放在第一位，但也有投資人把創業者放到了最重要的位置。這都可以，這個也沒有標準答案。同時也正是因為不同的答案，所以我們會有不同的價值取向。而這些價值取向，也讓每一個投資機構充滿了不一樣的氣質、味道和氛圍。
華蓋資本 創始人、董事長 許小林
Q:在投資過程中，您會怎麼去觀察被投企業的團隊？
許小林：可以通過三個場合來觀察。
牌桌上看性格與錢品。不管是打麻將還是打德撲，牌桌上真的是很能看人的性格特點和對錢的態度。
酒桌看意志。觀察一個創業者，你可以從酒桌上測試一下他，如果你要投資一個企業的創始人，你看他是不是喝完酒以後就完全變一個人？如果是，那你真的要小心一點。
會議桌上看激情。我們投過的這些優秀企業家，基本上有一個共性，你談別的他不瞭解的東西的時候，他可能一句話都不講，一旦談到他自己的公司和業務，不管他性格是外向還是內向，一定是滔滔不絕、神采飛揚的。
梅花創投 創始合夥人 吳世春
Q:如何通過團隊的優劣判斷企業的價值？
吳世春：從我的邏輯來說，對於判斷企業的價值，我們有個公式就是，一流的團隊，給他三流的方向，也能得到二流的結果；三流的團隊，哪怕給他一流的方向，也是一個四流的結果。所以一個企業的價值90%在團隊身上，而一個團隊的價值80%在創始人身上。
新經濟的核心就是人，就是優秀企業家。一個企業只能在企業家的思維和認知空間裡面去成長，團隊的天花板，就是創始人學習和認知的能力。像商業模式、經濟模型、用戶數據、財務數據等等都是可以計算出來的，唯一不能計算的就是創始人的成長潛力。
英諾天使基金 創始合夥人 李竹
Q:對於科技創新類企業，需要打造怎樣的團隊？
李竹：要做好科技創新，團隊要像孫悟空一樣，能上天、能入地、能出海。
能上天，就是你做的東西要有科技含量，團隊裡一定要有在這個領域裡面有上萬小時經驗的人；
能入地，就是要接地氣兒，你能夠很容易地跟客戶結合，找到應用場景；
能出海，就是做人工智能的團隊，一定要有國際化的思維和能力。因為科技創新是跨國界，是參與全球競爭。
雲啟資本 創始合夥人 毛丞宇
Q:在投資團隊中，如何培養新人？
毛丞宇：我覺得對於新人的培養還是很有挑戰性的，他們流動性比較高，有些是團隊招進來主動走掉了，有些就是覺得不太滿意又砍掉了。在一個大的基金環境裡面，當一個新人進來以後，因為是一個比較成型的基金，裡面已經有一些文化了，大家在交流的時候都是有一個標準在那裡的，就等於一滴水加入進來，很快就變成稀釋以後就融入進去的。
Q:如何留住人才？
毛丞宇：為了留住更好的人才，你必須要有一個明確的激勵機制，去激勵你的團隊。比如可以按照找項目、投資項目、管理項目等等設立各種權重，只要參與到這個項目裡面的團隊都會有一定的激勵，而且要比較明確的比較早的跟你的團隊宣佈。現在，小基金相對來說是可以做到的。
Q:如何理解默契的團隊對投資的重要性？
毛丞宇：一個團隊在一起時間長了，今天你要去投個項目，你說這個團隊是A類的團隊，你講出這句話來的時候大家都知道A類團隊代表著什麼含義。你要經過兩三年的磨合以後，大家的溝通成本才會大大降低，合作效率得到很大提升。大家每天都在看這麼多項目，都很忙，所以基金是相當講究效率的，做到機構化能夠提升一個基金的效率。
Q:核心團隊對公司文化會產生怎樣的影響？
毛丞宇：不同的基金有不同的公司文化。有了核心的團隊以後，才能奠定公司文化，公司文化往往跟創始合夥人的性格或者打法是有關的。舉個例子，拿IDG來說，周全是科研人員出身，很勤奮，喜歡研究，所以大家也就很講究研究，也很勤奮，所以這就慢慢地形成了一種公司文化。
啟賦資本 董事長 傅哲寬
Q:在投資中，評判優秀團隊的因素有哪些？
傅哲寬：我們經常說，投資就是投人。投對的人，這句話說起來很簡單，但是做起來很難。為什麼我們會有那麼多的失敗案例，就是因為看人是最難的。但是我覺得還是有一些規律性的東西可以去把握的，我們看人的核心，就看這幾個方面。
第一，創業精神。就是他做這家公司的時候，他的出發點是做一番事業，這種人相對比較有創業精神，會有一些產業情結和產業理想在裡面，所以他會很專注；
第二，創新能力。在這個變化特別快的時代，市場對團隊的持續創新能力，要求是非常高的；
第三，產品能力。比如新材料，很多專家教授都有很好的技術，在實驗室裡做得很好，但是他會遇到兩個問題，一是未來選什麼樣的產品方向去做，另一個就是選好方向以後，他有沒有能力把技術變成產品；
第四，運營能力。核心體現就是你的執行力，運營能力強的公司，發展的會特別快；
第五，資源能力。現在創業已經到了拼資源的時候，無論哪個行業，只有擁有資源，你才能做得很好。
晨暉資本 創始管理合夥人 晏小平
Q:在投資機構中，投前和投後團隊大概是怎麼樣的比例？
晏小平：一般來說，對於一個投資團隊，衝在一線的人，至少要佔到整個團隊人員的2/3，後臺一般比前臺的人要少，這是正常的投資機構的結構和邏輯。但是，現在很多投資機構，正在逐漸把中後臺擴大化，就是為了加強投後管理，當然也是間接的促進退出。
梧桐樹資本 創始合夥人 童瑋亮
Q:在投資時，如何看待企業裡的核心團隊？
童瑋亮：我們投一個企業，希望它的核心是幾個人，而不只有一個老大。核心團隊最好有兩三個人，一定要有個老大，另外大家是互相平等溝通，能拍桌子的，最後可能還是老大說了算，但是如果錯了，就儘快去改。
Q:核心團隊需要具備哪些能力或者修養？
童瑋亮：我對團隊的看法是“三有”——有理想、有能力、有執行。
因為有理想，自然就會有熱情去做這件事情，有熱情自然就會有感染力，無論對團隊、對用戶、對投資人都會有感染力。這是發自內心的。
有能力，就是這個團隊過去積累的經驗能夠凸顯出非常優秀的能力。人品正是第一位的，學習能力是第二位的。創業就要打怪，每關都有不同的boss，你要打掉它才能進入下一個階段，下面的階段又是不一樣的東西。
另外，團隊要有執行力。只有idea等於什麼都沒有，執行力是基礎，執行得比別人好，比別人快，才可以拉開競爭資本。
中科創星 創始合夥人、聯席CEO 李浩
Q:您覺得公司是“家”嗎？
李浩：公司更像球隊，當你是球隊合格一員的時候，組織中應該有家的溫暖。但是，當你已經不合格的時候，是需要被淘汰的。
比如你是守門員，大家辛辛苦苦踢了半天，進了一個球，你一會兒漏倆球，那誰能受得了？那必須換一個更優秀的人，這樣才能保證這個隊伍贏。在淘汰的問題上沒有什麼價值文化，只有組織和紀律。
但是因為我們是一個隊伍，我們每個人都有高潮和低潮，都有狀態好和不好的時候，所以我們要互相關心，要在一起有戰鬥力，要默契，要合作，要信任，不過這一切是有前提的。
分享投資 創始人 白文濤
Q:在投資的過程中，團隊究竟有多重要？
白文濤：團隊非常重要，即使你是一個個人天使投資人，我認為也要有一個虛擬的團隊。如果你是一個機構投資人，你的團隊就更重要，一個人渾身是鐵，也打不了多少釘。投資更重要的是一種極致的腦力勞動，它是一種判斷，是一種認知行為。這時候你要跟團隊一起去碰撞，去產生各種各樣的矛盾，最終達成一致。
另外，你還要建立起一個朋友圈，無論你再怎麼樣學習，再瞭解這個行業，也不如在這個行業裡浸潤10年、20年的從業者更瞭解，所以你要跟這些人交朋友。
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