在人力資源管理的實踐中，各級領導或人事管理工作者如果靈活運用人事心理效應，就能充分調動下屬或人才的積極性，使人盡其才，才盡其能，從而使工作效能達到最優。
1.自覺運用羅森塔爾效應
美國心理學家羅森塔爾考查某校，隨意從每班抽3名學生共18人寫在一張表格上，交給校長，極為認真地說：“這18名學生經過科學測定全都是智商型人才。”
事過半年，羅氏又來到該校，發現這18名學生的確超過一般，長進很大，再後來這18人全都在不同的崗位上幹出了非凡的成績。這一效應就是期望心理中的共鳴現象。
運用到人事管理中，就要求領導對下屬要投入感情、希望和特別的誘導，使下屬得以發揮自身的主動性、積極性和創造性。如領導在交辦某一項任務時，不妨對下屬說：
“我相信你一定能辦好”、
“你是會有辦法的”、
“我想早點聽到你們成功的消息”……
這樣下屬就會朝你期待的方向發展，人才也就在期待之中得以產生。我們通常所說的“說你行，不行也行;說你不行，行也不行 。”從某種意義上來說也是有一定道理的。
一個人如果本身能力不是很行，但是經過激勵後，才能得以最大限度的發揮，不行也就變成了行;反之，則相反。
2.充分運用貝爾效應
英國學者貝爾天賦極高。有人估計過他畢業後若研究晶體和生物化學，定會贏得多次諾貝爾獎。但他卻心甘情願地走了另一條道路——把一個個開拓性的課題提出來，指引別人登上了科學高峰，此舉被稱為貝爾效應。
這一效應要求領導者具有伯樂精神、人梯精神、綠地精神，在人才培養中，要以國家和民族的大業為重，以單位和集體為先，慧眼識才，放手用才，敢於提拔任用能力比自己強的人，積極為有才幹的下屬創造脫穎而出的機會。
3.適當運用鯰魚效應項目管理培訓
挪威人在海上捕得沙丁魚後，如果能讓其活著抵港，賣價就會比死魚高好幾倍。但只有一隻漁船能成功地帶活魚回港。該船長嚴守成功秘密，直到他死後，人們打開他的魚槽，才發現只不過是多了一條鯰魚。
原來當鯰魚裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動，而沙丁魚發現這一異己分子後，也會緊張起來，加速遊動，如此一來，沙丁魚便活著回到港口。
這就是所謂的“鯰魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。目前，一些機關單位實行的公開招考和競爭上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產生危機感，從而更好地工作。
4.巧妙運用海潮效應
海水因天體的引力而湧起，引力大則出現大潮，引力小則出現小潮，引力過弱則無潮。此乃海潮效應。
人才與社會時代的關係也是這樣。社會需要人才，時代呼喚人才，人才便應運而生。
依據這一效應，作為國家，要加大對人才的宣傳力度，形成尊重知識、尊重人才的良好風氣。對於一個單位來說，重要的是要通過調節對人才的待遇，以達到人才的合理配置，從而加大本單位對人才的吸引力。現在很多知名企業都提出這樣的人力資源管理理念：
以待遇吸引人，以感情凝聚人，以事業激勵人。
5.謹慎運用馬太效應
《新約·馬太福音》有個故事：天國主人要外出，臨走前把家產分給了3個不同才幹的僕人，分別是5000、2000和1000。
那個領5000的隨即去做買賣，又賺了5000;領2000的也賺了2000，唯獨那個領1000的把銀子埋到地裡。
主人回來，對前兩位大加讚賞，用原數獎勵他們，卻把第三位僕人的千兩銀子收回來獎給了第一位。隨後告訴他們：
凡是有的，還要加給他，讓他有餘;沒有的，連他所有的也要奪回來。這就是馬太效應。只是運用過程中，要根據政策掌握分寸。
6.避免運用首因效應
第一印象所產生的作用稱之為首因效應。
根據第一印象來評價一個人往往失之偏頗，被某些表面現象矇蔽。其主要表現有兩個方面：
一是以貌取人。對儀表堂堂、風度翩翩的容易得出良好的印象，而其缺點卻很容易被忽視。
二是以言取人。那些口若懸河、對答如流者往往給人留下好印象。
因此在考察考核選拔人才時，既要聽其言、觀其貌，還要察其行、考其績。
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