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導語：Salesforce作為SaaS的開拓者之一，其創新之處不僅在技術，也在商業戰略和模式。追求穩定的現金流和提升ROI這兩個商業戰略，幫助它渡過了2000年互聯網泡沫和2008年金融危機這兩個危險時刻，這兩個戰略也對企業服務領域的創業者們有實戰方面的參考意義。
在Salesforce成立的前10年（1999-2009），SaaS依然是一個尚未完全驗證的商業模式，但Salesforce通過不斷探索，打下了主業的兩個基礎：
- 前置年度收費帶來穩定的現金流。
- 橫縱拓展增長空間，多要素優化逐步提升ROI。
這兩點讓Salesforce穿越了2000年互聯網泡沫和2008年金融危機，並在2010年市值突破百億美金，成為受到資本市場認可的大市值公司。
前置年度收費帶來穩定的現金流
在成立初期，為了降低客戶的使用門檻，Salesforce的商業模式是向客戶收月度訂閱費，每月服務開始前結算，而銷售佣金卻在簽約後立刻發放。
這導致Salesforce在簽約初每個合同的現金流為負，需要一段時間才能收回提前支付的銷售佣金。在新籤客戶快速增長的情況下，現有客戶收款跟不上新籤客戶佣金支出，現金流出的速度越來越快。
而在互聯網泡沫破滅後，大量客戶為創業公司的Salesforce，面臨成立以來最嚴重的現金流危機。眾多融資困難的創業公司要麼裁員減少用戶數，要麼倒閉關停賬戶，導致現金流入大幅減少，很快接近現金流斷裂。在當時的環境下，Salesforce自己的融資也面臨困難。
為了解決現金流問題，Salesforce被迫更改商業模式：從月度收款改為年度收款。而如何穩定過渡模式變更，就成了最大的挑戰。
一、對於老客戶，Salesforce決定設計兩種方案，以鎖定優惠為激勵，供他們選擇：
- 維持月結，但漲價到65美金/人/月。
- 改為年結，可享受優惠價50美金/人/月一年，第二年再漲價到65美金。
儘管大部分用戶因為現金流緊張選擇了方案1，依然有20%的客戶當場選擇了方案2。本來Salesforce非常擔心客戶不能接受前置年費，但事實上，選擇方案2的客戶反而認為年結可以減少賬單管理需要的時間精力，還能鎖定優惠，樂於接受。
對於少數因為被迫選擇表示非常不滿的客戶，Salesforce提供了維持1年月結價格保留在50美金的過渡方案，以維護客情，避免客戶流失。
二、對於新客戶，Salesforce則設計了新的銷售機制，用更高的佣金激勵銷售人員簽下年度合同 ：每籤一年可以拿2個月的合同款作為佣金，是原來的1.5倍。
在新的模式下，Salesforce的現金流很快由負轉正，迴歸造血狀態，度過了互聯網泡沫。同時，Salesforce的財務彙報方式也發生改變。在給客戶發送賬單後，Salesforce會收到全年的合同款，但根據會計準則只根據履約期限按比例確認收入。對於已收款但尚未確認收入的款項，則在資產負債表裡記遞延收入（Deferred Revenue），隨著持續履約不斷確認。而提前發放的佣金也根據相似的原則，按比例確認費用，剩餘記遞延佣金（Deferred Commission）。
但這個新的模式對Salesforce影響遠遠超出了現金流和財務報表呈現，深入到到銷售管理和財務管理層面。
- 由於鎖定年度合同有更高的佣金，銷售人員開始注重客戶的付費能力和培育信任關係，而不是隻挑軟柿子捏賺快錢，對客戶質量和銷售能力都有提升。
- 為了確保合同執行和管理續約，Salesforce開始建立更成熟的財務結算流程，有了更強的財務預測和預算規劃能力，為準備IPO提供財務指引提供了鋪墊。
在渡過危機，開始滲透大客戶後，客戶的持續付款能力和議價能力也發生改變，Salesforce將產品針對大中小三類客戶，設計了不同的定價和收款方案：
- Team Edition：針對小客戶，年費打包$995，最多可給5人使用，包含有限的基礎功能。服務開始前按年收款。由於這個版本針對倒閉率最高、風險最大的小客戶，前置年度打包收費能夠最大程度減少壞賬損失，也避免過低的合同額導致LTV/CAC不划算。
- Professional Edition： 針對中型客戶，每人月費$65，包含更多的進階功能，服務開始前按季度或年度收款（年度收款對銷售和客戶都有激勵）。
- Enterprise Edition：針對大型企業，每人月費$125，包含所有的功能。服務開始前按季度或年度收款（年度收款對銷售和客戶都有激勵），但在實際議價時有一定折扣。
通過調節不同版本的價格、折扣、收款週期和銷售激勵，Salesforce確保了在不斷滲透大中型客戶且維持小客戶群體時能保持相對健康的現金流。
在隨後2007-2008年的金融危機中，Salesforce再度面臨同樣的中小企業倒閉、使用量收縮挑戰，但前期現金流模式的調整和向大客市場的遷移，讓Salesforce能保持穩健的運營，在危機期間依然保持強勁的現金流，穿越第二次週期低谷。
橫縱拓展增長空間，多要素優化逐步提升ROI
SaaS的單客ROI=LTV/CAC，如果往下拆解，框架就是這個樣子：
其中：
- LTV=邊際貢獻利潤（Contribution Margin）*留存時長（Life Time），就是客戶在流失前能貢獻的邊際利潤總額。
- 月邊際貢獻利潤=月APRU-對應的邊際成本，就是在扣除可變的服務成本後每個客戶每月貢獻的邊際利潤。月ARPU取決於客戶購買的產品數和每個產品的價格；邊際成本包括毛成本（如數據中心）、可變的研發、營銷（如佣金）、管理成本。
- 留存時長=1/月流失率，流失率=1-續費率。
- CAC=平均獲取每個新客花費的S&M費用。其中，單客銷售費用主要取決於銷售月薪和人效，營銷費用則取決於各種營銷手段的營銷投入產出比。
如果圍繞這個框架來分析Salesforce的戰略，就可以看出Salesforce在成立前10年大多數動作的目標都是為了在保持新客增長的同時提高ROI，包括：
一、向上滲透大型企業客戶。
Salesforce在SMB中建立客戶基礎之後開始重視大客戶的戰略意義，通過調整銷售組織和產品定價來加速滲透大客戶。
針對大客戶的銷售策略也進行了調整。由於大客戶的組織結構複雜，要一口氣吃下整個銷售組織往往會導致過長的銷售週期和更高的丟單風險，Salesforce採取了新的銷售策略：“先下單，再擴容（Land and Expand）”。簡單來說，就是先拿下大公司裡的一個小部門，用產品贏得客戶口碑，再利用客戶內的關係轉介紹到更上層的負責人或其他部門，逐步吃下所有的潛在用戶。例如，在和Cisco的合作中，最早只拿下了一個子銷售部門的65個用戶，隨後慢慢滲透Cisco內所有的銷售部門，將其培養成上千用戶的客戶。
這個戰略不僅讓Salesforce的銷售和產品能力能夠覆蓋金字塔上層的市場（市場容量的70%），保證有更長更可持續的增長通道，還提升了Salesforce的整體ROI。
- 首先，大客戶的ARPU更高。不僅體現在價格不敏感、能付費購買價格更高的Enterprise Edition（以及後來推出的Unlimited Edition），還體現在其管理部門更多樣、需求更復雜，未來可以向其交叉銷售營銷雲、客服雲、平臺各類應用等產品，提升總ARPU。
- 其次，大客戶的流失率更低。一方面，企業規模越大，倒閉的風險越低，能夠減少因為倒閉造成的客戶流失；另一方面，大客戶的決策流程和週期長，新產品在各部門培訓推廣所需的時間和成本也更高，帶來了更高的切換成本，因而更低的流失率。
- 最後，大客戶雖然CAC絕對值更高，但由於LTV也顯著更高，CAC相對於LTV的比例更低。雖然大客戶需要更專業的銷售團隊（更高銷售薪酬）和更長的銷售週期（按客戶數計算的人效更低），但往往顯著更高的LTV能帶來超額回報，提高ROI比例。
二、併購+自建推出服務雲。
為了保持新客增長，Salesforce不僅將銷售雲（Sales Cloud）縱向向大客市場滲透，還在2009年正式推出了服務雲（Service Cloud）橫向拓展新賽道。這個新的產品基礎為2008年收購的客服知識庫軟件Instranet，但在此基礎之上Salesforce還進行了大量研發投入，將其打造成與銷售雲在流程和數據上自然整合，能全面貼合服務組織需要的各項功能點的完整產品。
從產品邏輯來看，服務雲是銷售雲的自然延伸。銷售雲主要做的是售前流程的系統化自動化，使用人員在銷售組織；而服務雲主要做的是售後流程的系統化自動化，使用人員主要在服務組織。
值得注意的是，Salesforce早期的服務雲在產品和銷售上主要針對的做B2B業務的客戶（比如ADP和Cisco），而非B2C業務的客戶（比如Dell和寶潔）。原因在於：
- 與銷售雲的協同不同：B2B企業的售前售後流程是高度相關的，在完成簽單後保證服務質量才能穩定續約，售前售後的流程和數據連通讓Salesforce的產品具備更強的競爭力。然而，B2C企業的售前和售後一般是脫節的，比如寶潔的業務員只管鋪貨或管渠道商，和消費者打到客服中心的客訴電話或在社交媒體上的吐槽離得很遠，售前售後在流程和數據上的協同並不明顯。
- 成長性和利潤空間不同：B2C企業的客服軟件已經是一個高滲透、低增速、低利潤的市場，不像B2B企業的服務雲滲透率和競爭激烈度還很低，有更高的成長性和利潤空間。
- 銷售週期和滲透難度不同：B2B企業的服務組織在企業內有一定的話語權，對創收有比較直接的影響，客戶更願意為軟件帶來的效率和服務質量提升而付費，比較容易滲透。而B2C企業中的客服組織往往是弱勢部門，重視成本控制，爭取預算更換新一代軟件的力度較低，縫縫補補一年又一年，長的十年才換一次，導致銷售週期極長，滲透難度大。
因此，Salesforce的服務雲定位，更多是觸達同類客戶（B2B企業）中與銷售組織高度相關的服務組織。在B2B類企業，服務組織和銷售組織往往是人數最多的兩個部門，滲透這個部門，能帶來的潛在增長空間和銷售雲是同一量級的。
事實上，在銷售雲市場接近成熟開始減速增長後，服務雲成為了Salesforce新的增長引擎，從2014年起貢獻超過一半的收入增長，甚至在預測中未來收入會超過銷售雲。
從ROI來看，服務雲的快速成長帶來了幾個方面的影響：
- 對於銷售雲已有客戶而言，交叉銷售服務雲能以更低的邊際CAC帶來更高的LTV。一方面，購買兩個產品的客戶ARPU更高，切換成本更高導致流失率更低，最終帶來更高的LTV；另一方面，銷售組織和服務組織在企業內比較緊密，往往是同一個KP進行決策，邊際CAC更低。
- 對於新客戶而言，服務雲帶來集團純新客的同時，也能交叉銷售銷售雲，同樣以更低的邊際CAC帶來更高的LTV。
三、做APP雲（PaaS和應用商店）。
Salesforce的PaaS和應用商店來源於大客戶的定製需求。
最早，一些大客戶希望能夠自己更改系統的TAB名稱和UI設計，以符合自己的使用習慣。為此，Salesforce新增了可定製化的特性，讓不會寫代碼的業務人員可簡單拖拽、點擊拉選幾個選項，就根據自己的習慣改變界面。
隨著大客戶的定製需求進一步複雜化，Salesforce開始將底層的平臺能力開放出來，發佈PaaS產品AppForce（後改名Force.com），讓第三方開發者可以在上面開發新的原生應用。客戶可以自己僱傭獨立軟件開發商，為自己定製需要的功能。
Force.com提供的服務
隨後，Salesforce還建設了一個應用商店AppExchange，為第三方應用和潛在客戶提供交易平臺（被類比為iTunes for Business Software）。
AppExchange——iTunes for Business Software
而企業軟件在產品研發上的難點之一，就在於基礎功能同質化的情況下，如何通過差異化的獨特功能，拿下對單功能敏感的客戶。這種差異化的功能的市場接受度並不好識別，有可能主觀判斷研發出來後並沒有多少客戶care這個功能，導致浪費研發資源在產出不高的事情上。
通過Force.com和AppExchange，Salesforce用可規模化、低試錯成本的方式，解決了產品差異化的問題：讓第三方開發者來承擔試錯的風險，拓展平臺對長尾功能的覆蓋面。
而如果特定應用能輻射的客群足夠廣，對拿下訂單有顯著幫助，Salesforce則可以將其收購，整合到自己的主產品中。由於這些應用都是在Salesforce的底層上開發的，幾乎不需要付出額外的開發工作就能實現無縫整合。
在這個策略下，Salesforce在後來持續收購平臺上的應用，包括移動端應用開發商Sendia、Adwords連接插件Kieden等等，將其納入自己的主產品中，作為新的功能點或增值收費點開放給自己的客戶。
在前期，PaaS和應用商店對Salesforce而言更多是戰略性產品，不做單獨變現，通過免費使用來培育開發者生態。他們的意義更多在於擴大Salesforce產品能觸達的客戶面，並提升客戶的留存（已經投入研發成本進行定製，或者在其他沒有AppExchange的產品上找不到需要的長尾功能）。
在開發者生態逐步培育起來後，Salesforce開始變現這兩個產品，用極低的CAC來提升單客ARPU或獲取平臺新客。
- 最早的變現為固定月費模式。對於只使用第三方基於Salesforce的PaaS開發出來的應用，但不使用Salesforce主產品的客戶，Salesforce收取$25每人每月的OEM費用。這相當於用0獲客成本，變現了第三方開發者帶來的純新客。而對於已經使用Salesforce主產品的客戶，不做單獨變現。
- 隨後變現改為分成/固定月費模式，對小型第三方應用開發商抽取其收費額10-25%的分成，對大型的ISV收取固定OEM月費。相當於用接近於0的邊際CAC，獲得了新的ARPU。
在變現後，PaaS和應用商店（後改名App Cloud）成為Salesforce在銷售雲、服務雲以外的第三個增長引擎，2016財年銷售額突破10億美金，同時進一步優化Salesforce整體的ROI。
通過縱向滲透大企業客戶，橫向推出服務雲和APP雲，Salesforce不僅為找到了新的增長引擎保證持續增長，還不斷從多要素改善自己整體的ROI，提升整體的長期盈利能力。
隨後在增長減速，給華爾街盈利框架指引時，Salesforce對穩定期運營利潤率的預期已經提升到35%以上，高於上市時投資者預期的20%。
關於阿爾法公社
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