一個多月來，推出“小紅杯”咖啡外送項目的每日優鮮又成為業界關注的焦點。
對於這種利用其特有倉配理念探索創新業務的打法，業界充滿了興趣。相比星巴克乃至近年興起的互聯網咖啡品牌，每日優鮮藉助其通過前置倉模式積累起來的勢能和零售基礎，開局自帶流量。這種模式無疑能夠顯著優化運力成本，一開始就站在了更高的競爭維度。
每日優鮮到底要幹什麼? 在固有的認知中，每日優鮮是一個“賣生鮮”的平臺，後來又逐步上線了便利購、每日一淘等等業務，再加上這項“小紅杯”，它變得越來越不只是一個生鮮電商。
事實上，我們縱觀所有領先互聯網企業的發展之路，它們幾乎都嘗試過多業態。京東起步於3C但沒有止於3C，騰訊起步於即時通訊，但今天我們不認為騰訊是做聊天工具的企業，同樣對於阿里來說也已經不是電商平臺，其雲服務和物流業務潛力不比電商業務小。如果這些企業還只侷限於它們起步的業務的話，今天難以成為行業領袖，甚至有可能面臨淘汰。
對於每日優鮮來說，作為生鮮電商行業的領跑者，它也不會滿足目前一畝三分地。通過不斷嘗試新業務，在創新上做乘法，擁抱用戶更加豐富多樣的需求，它才能發揮四年多佈局前置倉模式積累的近場零售核心優勢，不斷地一端挖掘單個用戶價值，一端連接自己的底層核心競爭力，實現行業的資源整合，最終實現商業利益和社會價值的雙贏。
不再只賣生鮮
正如前文所言，今天的每日優鮮正在跳出原有的業務範疇，開啟更多維的探索，那麼每日優鮮為什麼?它又有什麼能力來做這些延伸??
我在之前的文章中，提到日本有部電影在中國的創業者人群中非常受推崇，叫做《壽司之神》，片中主人公小野二郎現年已91歲高齡，縱觀他的一生，超過五十六年的時間，他都在專注的做壽司，無暇他顧。很多中國垂直細分領域的公司都表示要和小野二郎學習，專注地做好一件事情。
你也可以把每日優鮮如今做的事理解為另一種專注——它在前期專注的是細分領域的渠道構建、產品體系完善，完成用戶積累，後期則是把核心競爭力帶來的優勢最大化，專注於通過多業態和品類拓展來滿足不同用戶更加細分的需求。中國的電商行業已經不允許那種抱著守成思想的平臺做成行業領導者，真正能全方位給用戶帶來價值的一定是多品類、多業態發展的平臺。
那麼，每日優鮮有足夠的能力來做延伸麼?
宏觀來說，每日優鮮創新業務背後的基礎，是其在全國佈局了超過1500個前置倉。以小紅杯為例，其現磨咖啡都在每日優鮮即有的前置倉內製作，並用原有的運力完成配送，這讓它不用再付出額外的開店建倉成本和履約成本。聽說這種即時配送咖啡的高峰期出現在每天上午和午飯後，正好也和每日優鮮原有的到家業務訂單高峰期(午晚餐前)錯峰，從而提高了原本處於低峰期的人效。此外，每日優鮮到家業務和每日便利無人貨櫃到辦公室業務一直以來積累的用戶，也讓小紅杯擁有了早期用戶群體，能快速起步。
由此可見，每日優鮮的業務延伸，是它以前置倉形成的近場零售核心競爭力為基礎，去滿足用戶在社區三公里內的零售消費需求的一種探索。
這些戰略的正確執行也離不開每日優鮮的資本優勢、成本優勢、技術優勢、人才優勢等等。
資本上，每日優鮮融資額度行業最高，上一輪融資4.5億美元，並有騰訊、高盛、老虎基金等大牌資本背書;成本上，其2018年營業額已經達到百億，可在全球範圍內實現規模直採;技術上，每日優鮮在總部擁有一支近700人的技術團隊，已實現用智能化系統對全國1500多個前置倉進行分佈式管理，包括用數據賦能選址、選品、供需補貨、營銷等;人才方面，它的高管也有過多個項目的操盤成功經驗。
線上全品類超市的“多級火箭”
今天，每日優鮮品類已經足夠豐富，除了蔬菜，還有肉蛋、水產、水果、零食、輕食等等，這些品類在滿足了用戶更多樣的需求的同時，也讓每日優鮮擁有了較高的客單價。
買菜買食材，是最貼近老百姓生活的高頻民生消費，也是未來潛力無限的一個線上賽道。過去，人們會選擇去菜市場買菜，但在每日優鮮CFO王珺看來，菜場是高毛利率業態，還依賴政府補貼，很難連鎖發展。相比而言，線下連鎖業態更為成熟的則是超市，其客單價高、毛利率低，用戶可以每三天購買一次。只是在電商行業的衝擊下，超市在結構性成本上已經不佔優勢。對於每日優鮮來說，它想做的則是基於生鮮品類的線上綜合超市，既利用商品的高度交叉銷售，形成良好的高客單價，又能利用前置倉的結構成本優勢，給消費者帶去便捷體驗的同時，也帶去更實惠的價格。
每日優鮮想做線上全品類超市，其核心邏輯是3000款品在前置倉，數萬款品在中央倉，形成一個產品矩陣，既讓用戶體驗大賣場的豐富和便宜，同時也讓用戶體驗到社區店的方便和新鮮。
在筆者看來，每日優鮮此舉，一方面在規模化、標準化以及個性化之間找到最大公約數，另外一方面通過交叉銷售解決了成本問題。
由此，前置倉+中央大倉，再加上與之匹配的技術平臺，每日優鮮就可以滿足三五公里之內的消費者日常消費所需。
生鮮超市的下一站
未來每日優鮮的對手或者對標物是誰?有人說是沃爾瑪、COSTCO、家樂福之類的綜合商超，也有人說是阿里盒馬、京東7FRESH這樣的從生鮮到綜合發展的新零售超市。
這兩種看法都沒有錯，都在說明未來的生鮮超市或者生鮮電商的發展趨勢是跳出“垂直細分”的思維，並且線下和線上協作的新零售時代。在這個時期，主流的行業玩家既需要有線下的供應鏈整合能力，更需要有線上互聯網信息服務體系的構建能力。
說白了，新零售時期的生鮮電商競爭服務要求的水平更高，已經不太適合中小企業發展。這個行業的參與者一定需要利用其龐大的平臺能力和運營能力，最大化地整合行業資源，擁有產業鏈最頂端的話語權和解釋權。
當然，多業態發展是一種戰略節奏，不是最終的目的。正如王珺所言，每日優鮮做了很多品類擴張、區域擴張、場景擴張，雖然會有很多關於業態的新想法，但每一步驟，所做的一切都是通過提升基礎設施，承載生鮮、菜場、超市、生活這些品類，滿足用戶在周邊三公里內的零售需求，這才是業界看到每日優鮮為什麼動作頻頻的核心邏輯所在。
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