在工作中，我們常常花費了大量時間收集數據，進行分析，製作複雜的PPT，以為這樣就能說服決策者，卻常常備受挫折。為什麼結果會是這樣？我們來看一下大多數人寫方案的過程：

• 發現需要解決的問題；
• 針對問題收集資料或數據；
• 對數據進行分析，得出結論；
• 將分析的過程和結果，做成PPT，在會議中展示，希望決策者審批通過。

在這個過程中，我們專注於分析問題，將方法當成了目的，然而，決策者並不關心你的分析過程有多精彩，他們更關注的是如何解決問題。要改變這種情況，提高方案通過率，我們需要轉變一下思維過程。

在《極簡思考：來自世界頂尖諮詢公司的高效工作法》中，邁克•費廖洛提出了“結構化思維過程”，這個過程以假設為基礎，以搭建框架為重點，不斷迭代認知和解決方案，最終通過講故事的方式，呈現給決策者，大幅增加了方案通過的概率。

結構化思維過程，包含九個步驟，當我們遇到不知道從哪著手的問題時，它為我們提供了思考框架。不管是對職場新人，還是對有工作經驗的人來說，這都是一個很好用的、尋找解決方案的思維方法。

一 正確定義問題

在工作中，當問題發起者需要我們提供方案時，我們會因為著急給他們一個答覆，馬上著手分析，而忽略了和對方確認問題是什麼，以及為什麼要做這件事，這會導致我們做的工作和對方的需求可能南轅北轍。

為了避免回答了錯誤的問題，我們可以通過把問題寫在紙上或白板上，與問題發起人和其他利益相關者進行確認，確保所有人都對“問題是什麼”達成了一致。

二 核心建議：假設+觸動點

我們都很熟悉“電梯遊說”的故事，核心建議就類似於30秒電梯遊說，即在很短的時間內，將你的想法傳遞給溝通對象，並引起他們的注意。

一個好的核心建議，由容易理解的假設，即“我們要幹什麼”和能夠打動利益相關者的觸動點

假設相當於問題的解決方案。針對一個問題，可能會有很多的假設，我們可以把這些假設記錄下來，做成“假設列表”，然後進行選擇。選擇的過程，我們需要問一系列的問題：

哪個想法最有可能成功實現？

哪個想法符合我們的目標？

哪個想法能得到利益相關者的支持？

因為時間和資源都有限，大多數情況下，不可能分析所有的假設，所以，我們就要為假設設定優先級，從最合理的假設開始分析。我們需要記錄選擇最優假設的過程，因為一旦這個假設被證明不是最好的選擇，我們就需要回到“假設列表”選擇次優方案，這些記錄能提醒我們思考的要點。

觸動點相當於解決方案帶來的結果，也是利益相關者最關心的目標，比如，銷售總監在意的是銷售額的增長；財務總監更關注利潤；市場總監關心市場佔有率。找到利益相關者的關注點之後，最好將其量化，因為在這一階段還沒有進行詳細的分析，可以先用佔位符X或X%替代。

在寫下核心建議時，要遵循“先假設，後觸動點”的順序。因為如果把觸動點前置，很可能對方會自己想出一個假設，而這時我們將面臨用自己的假設替代對方想法的挑戰，溝通的難度會增大。

三 搭建框架。

同樣的信息採用不同的組織形式，產生的效果會不同。我們想要引導對方得出我們的結論，即核心建議，需要設置合理的框架來引導對方如何思考。因此，搭建框架是結構化思維過程中最關鍵，也是最難的一步。

好的框架不僅能為我們的分析指明方向，也會讓溝通變得清晰和容易。在結構化思維過程中，主要會用到兩種基礎結構：層級結構和列級結構。

不管是層級結構，還是列級結構，核心建議都位於最頂端。搭建框架的第一步，就是在白板上寫下核心建議，第二步，則是定義溝通對象，根據溝通對象的特點選擇合適的展示結構。

層級結構適用於溝通對象不太熟悉背景知識的情況，或者是溝通對象對你的建議存在牴觸心理時。從背景介紹開始，能讓溝通對象先熟悉整件事是在什麼情況下發生的，然後過度到形勢變化，這一層為你的方案提供了行動的理由，也能讓牴觸的溝通對象以開放的態度來看你的方案。

列級結構

對於那些大型項目，溝通對象可能涉及很多的利益相關者，會出現有的人瞭解情況，有的人不瞭解情況，這個時候就需要採用複合結構，即層級結構和列級結構的組合。

四 創建故事。

框架搭建完，這一步的內容相當於最終方案的大綱，因為在打磨故事階段，很有可能我們會重新改寫方案。在這一步的敘述應該簡單扼要，並具有和故事類似的作用，因為我們的目標是讓溝通對象零解讀，引導溝通對象得出我們的結論，所以需要合理安排敘述的順序。

層級結構從背景介紹開始敘述，然後是形勢變化，最後是核心建議。因為對於不瞭解情況的溝通者來說，這是一個更符合理解邏輯的順序

五 討論和打磨故事。

完成了方案的初稿後，我們還需要知道別人的看法和建議，因為我們的想法和利息相關者的實際想法可能存在偏差。首先，我們需要全面的思考利益相關者都有誰，然後，就需要與這些利益相關者進行溝通，整合意見。

在這個過程中，通過利益相關者的反饋，我們可能會發現完全不同的視角，這個時候，我們就需要調整我們之前的方案框架，重新確定更能打動溝通對象的核心建議。

六 選擇重要事例。

這裡的重要事例，就是我們平時所做的收集資料和統計數據的過程。不同的地方在於，我們必須緊緊圍繞核心建議和前面搭建好的框架來進行收集。大多數人是先分析再思考，而在結構性思維過程中，我們是先思考再分析，因此，這一步就是圍繞著核心建議、層級結構或列級結構中的論點，來進行詳細的論證。

七 證明或推翻假設。

對收集到的重要資料和數據進行分析後，會產生兩種結果，一種發現論據能夠邏輯嚴謹地支持核心建議，另一種結果就是，論據推翻了我們前面的假設。

前一種結果，我們的工作可以順利地進行下去，而後一種結果，我們就需要檢視核心建議中的假設，重新確立新的假設。這是一個方案迭代的過程，和打磨故事的階段一樣，可能經過多次地更新和反覆，然而這幫助我們節約了返工時間和提高了方案通過的概率，因此，我們不必因為重複而感到焦慮。你可以把自己當成一個產品經理，任何一個產品都是在不斷迭代和更新的過程中獲得進步的。

八 整合信息

如果假設得到了證明，接下來，我們就需要思考採用什麼樣的信息展示形式，才能更符合決策者的習慣和有利於方案的闡述。對於大項目或者中等級別的項目，基本上都設計很多部門，需要在會議中展示PPT；對於一些簡單的事情，可能發郵件就能說明問題；對於有時效性的解決方案，你可能需要與決策者進行電話溝通。

九 分享想法

分享想法的時候，關鍵在於讀懂溝通對象的反應。如果他們面露疑惑，你需要詢問他們是否有疑問；如果他們在認真的看PPT，你需要給他們點時間，等他們注意力回到你身上，再繼續講下去。如果他們有力的點頭，你就可以放心進入下一頁。

從以上思維過程中，我們可以發現，結構化思維能篩選出有用的信息，節約有限的時間，而且通過提前與利益相關者進行溝通，能讓我們站在別人的角度看問題，淘汰低價值的想法，併產生經得起推敲的建議。這會讓我們的溝通更高效，從而提高方案通過率。如果你現在經常遭遇這種不斷返工的局面，不妨試試這種思維過程。

《極簡思考》除了提供了思考框架，還有一個特別大的優點，就是每一個步驟我們需要考慮的問題，作者邁克•費廖洛都為我們寫出來了，因為寫得太詳細，有的人會覺得囉嗦，但是對於職場新人或者是陷入思考阻塞的人來說，這反而是一個非常好的啟發。

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