快消品企業渠道數字化為什麼這麼難
你的經銷商願意跟你做數據分享嗎？你的經銷商願意上系統嗎？99%都不願意。那麼，員工願意嗎？99%也是不願意的。所以我想說的第一點：數字化不是答案！我們都在說數字化，而真正的數字化，應該是用數字化實現經營模式的轉型。
我們很多時候在談數字化，但往往丟了業績提升的初心。數字化，應該是圍繞業績提升，藉由技術手段，對經營方式進行分化思考。技術的價值是讓這種獨特的經營模式得以實現！所以核心的問題在於當我們有了技術手段以後，是不是在管理的邏輯上變化。原來看不清楚的東西是不是能夠看清楚了？原來你不知道每個人在幹什麼，現在有了系統之後，你看清楚了，是否可以創造出新的管理方法？所以，核心是轉型，轉型的問題是在獨特的經營模式。技術是讓這種獨特的經銷模式真正落地，這些管理模式最終實現業績提升。
創新往往不在高處，而在原點。馬斯克最近談到“第一性原理”，所謂第一性原理，即任何事物的存在、任何現象的發生，都不是無緣無故的，其背後一定存在一個本質原因。這個原理是亞里士多德提的。第一性的核心，就是回溯事物的本質，重新思考怎麼做。
所以，首先我們來說說系統到底是什麼。
過去的系統，是在流程基礎上構建的，快消品的流程是一個以銷售為核心的過程，銷售能夠固化嗎？銷售本身是一個仁者見仁、智者見智的過程。目前，所有市場上看到的系統是按流程在設計，所謂的銷售管理系統，其實是銷售流程系統、銷售監控系統。但銷售本身是靈活的，這本身就存在矛盾，很難形成對你業績的助力。當然，有些東西是不會變的，即銷售達成的邏輯不會變。你在構建整個系統的時候，首先應該想想你的這個行業的業績提升邏輯是什麼，然後再來看系統。
“快消品”到底是什麼
OPPO和vivo的銷量很好，他們的業績從哪裡來？渠道下沉深耕！手機，感覺上不是快消品，但是恰恰他表現出了快消品的特質。快消品的第一個特質是“同質化”！蒙牛特侖蘇也好，伊利經典也好，忽略包裝、品牌，對於消費者而言沒有差別，同質化是廠商和經銷商無法規避的先決條件，同質化是我們在銷售中第一個需要面對的問題，消費者可以買你，也可以買他。同質化，帶來購買的“替代性”，所以才會有品牌產生。
快消品的第二個特質是什麼？低關心！大家有沒有發現對於快消品的購買，相比高關心的產品，比如汽車，消費者購買前是不會研究。低關心，促使消費行為“行動”在前，即先購買，再感受或者學習。所以，我們要讓消費者看得到、買得到，因為快消品的可替代性，我們還得把自己產品差異化價值說清楚，可能是價格，可能是某個消費理由。
在同質化、低關心的特質下，你的訂單是“搶”來的！
因為有替代性，網點必須要進你的貨嗎？因為低關心，消費者必須要買你的產品嗎？不是的！所以，“搶”訂單是核心！今天有B2B、有新零售，一個平臺，等著網點下單，像是姜太公釣魚，但這個魚很難釣。既然知道訂單是靠“搶”來，那麼誰在給我們搶訂單？都是一線員工。很多公司的數字化不成功，原因就是上系統把他們看起來，他們會高興嗎？你的業績都是我做的，然後你上個系統，好比業務員自己給自己的腦袋掛了一個上吊繩，所以沒有員工喜歡上系統。
為什麼廠商和經銷商都喜歡上系統
網點的核心是便利和陳列的競爭。陳列必須突出競爭性。在做陳列的時候，精準不是把問題做細，而是做到有價值的點上—我的陳列應該怎麼做，才能讓消費者購買時選擇我。很多公司都要求拜訪，680萬個網點就是680萬個陣地，今天是你的，不代表明天是你的。房租越來越貴，7-11同一個貨架位置，一天補3次貨，追求坪效最大化。所以，一切的邏輯不是為了規律而規律，而是如何守住陣地，給網點帶來收益。
最後要說一個現實，有時候上系統是個很奇葩的事情，沒有數據總比假數據強，但很多員工上了系統被逼無奈，造了很多假數據給你。所以說，系統只要0.001%的漏洞，老闆將看到100%的假。
中國的老古話，賞罰分明。真的好的，我要獎勵你，錯的，我要懲罰你。要把很多的數據做真實，我最大的感觸是什麼？只有在真實的環境下，你這個企業才有未來，你企業才會有正能量。
我們系統裡面有一個數據，上系統之前：基本上每個公司的業務人員一天工作大概在1.92小時，但是你花了一天的工資，這也是老闆上系統的原始初衷。用了我們系統之後，大概6個月時間，工作時間達到6個多小時，1年後，達到8小時。
原來有句話，老闆要什麼，就考核什麼。上系統，背後的中心思想卻是，老闆想要什麼，你就激勵什麼。
沒有網點、就沒有銷量。沒有車輛，就沒有網點。所以要開網點，做網點競爭。每年都在做，但是每年都沒有做好，原因在哪裡？我們所有的管理邏輯裡面只有目標、口號，缺少方法。如何從口號變成方法？需要從市場看到問題，從用戶看到機會，從競爭看到威脅。不把這三個事情做好，你沒有方法、只有口號，那你的系統還是沒用。有了業績目標，就做管理指標，原來是1.92小時，現在有了系統必須幹到8小時，每個店必須要幹滿多少個小時。你回想一下，系統也好，八步驟也好，能把業績做起來的多嗎？員工在網點就一定出業績嗎？都不是！問題出在哪裡？你有方法，必須要轉化成執行標準，有了執行標準才能到激勵標準，然後才有一線執行，才有管理檢核，然後才有管理標準，然後才有業績。
我總結了8個字：網點、陳列、拜訪、動銷，這是過程管理。動銷其實由兩個邏輯構成，一個叫訂單、一個叫庫存。訂單恰恰是我們流程管理的起點。很多經銷商上了系統，你們的賬準不準，你們的數據準不準？比如，本來我的貨出去就要結賬，但財務一般不處理，要等送貨回來後再結賬，等到業務員三天後把單子拿回來再結賬，這樣可以省得萬一不一致時還要做紅衝。因此，上了系統後，所有的賬還是算不清楚。上系統就要做到標準、真實、檢核、激勵，管理系統不做管理，要變管理為激勵。管理系統真正的境界不是管理而是激勵。
企業是希望經銷商“all in”，因為產品同質化、因為有競爭，需要經銷商全力以赴幫企業銷售。但是企業給經銷商簽了百年的契約嗎？沒有！經銷商是給企業做嫁衣的，無論是否賣好，都有可能被企業“PASS”。經銷商和企業是一個博弈的格局，博弈的格局是彼此均衡，企業尊重經銷商，經銷商也尊重企業，我相信傳統的大的品牌商都吃過KA的苦，你們肯定不想再吃互聯網大佬新零售這個苦。如果不尊重這個事實，邏輯不對，企業只能是費力得到一堆假數據。解決渠道數值化的核心，不是上系統、抓數據，而是怎麼樣讓業務員和經銷商多掙錢。
最後我想跟大家說的是什麼？無論是企業內部的信息系統，還是外部的信息系統，最重要的是IT不懂業務，業務不懂IT。原來我們都說IT支撐業務，只有你比企業更懂他的生意，才能實現用IT引領業務。
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