1959年稻盛和夫創立京瓷公司，當時只有28個人。第二年招聘了10個高材生—高中畢業生。他們工作了一年，突然跑到稻盛和夫那裡要求改善待遇，還寫下了血書，如果不能保障他們的未來，他們就辭職！
他坐下來，將心比心跟這些員工談話。談判持續了三天三夜，最後他把刀子往桌上一拍說：“我要用我的生命做賭注，為了大家過上好日子我會去維護好這個公司。如果我是為了自己的私心雜念而經營公司，你們可以砍死我！”
最後，大家總算信服了。說服了那些要辭職的人，卻沒有說服他自己。稻盛和夫苦思冥想了幾個星期以後，終於想明白了：年輕員工是把自己的一生託付給了公司，所以公司的首要目的就是要保障員工及其家庭的幸福。我必須帶頭為員工謀幸福，這是我的使命！
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變出一萬個稻盛和夫
經營目的做了調整，稻盛和夫與員工之間也就明確為一種夥伴關係。創業時28個人，他處處衝在第一線，是研發、製造、技術服務等等的大頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴展成了100人、200人、300人，他再能折騰，再陣陣不落，也忙不過來了。公司經營管理到底靠什麼？
中國的《西遊記》給他很強的啟示。孫悟空一遇險情，就會拔出一把毫毛來一吹，每一個敵手跟前便都有一個孫悟空在那裡對壘。稻盛和夫就想，我能不能學學孫悟空，也拔出一把毫毛來一吹，每一個業務現場都是稻盛和夫？
稻盛和夫是從一線技術攻關的大頭兵起步。在松風工業快要倒閉的時候，正是他這個大頭兵，冒著當“工賊”的風險，一心研究新產品，結果給公司帶來了滾滾訂單。他明白，公司的發展，不靠高層管理的高瞻遠矚，也不靠總裁的英明果斷，而是靠關鍵現場的員工，發奮努力把活做到極致 。
幾個因素的綜合，使得稻盛和夫有一天突然產生一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還只能管理20、30人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢？何不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？
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關注整體效益
2009年11月初，稻盛和夫與張瑞敏在中外管理懇談會上對話。兩個人講話的主題是一個，稻盛和夫講阿米巴經營，張瑞敏講自主經濟體。可是我看到兩人的側重點不同。於是在互動環節就問了一個問題。
“看著兩位大師講的同一主題，但是考核方法上有很大區別。能否請兩位大師各自講述一下各自的考核方法？”最後主持人轉換成只問張瑞敏“自主經營體”是如何考核的。張瑞敏說，標準利潤留歸公司，超額利潤歸自主經濟體分配。
1963年，稻盛和夫和青山正道聯合推出了“單位時間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導入“阿米巴經營”時，“
單位時間核算制度”作為衡量經營狀況的重要指標納入了阿米巴經營體系。阿米巴經營單位時間核算價值公式為：
總附加價值=總收入－人工費以外總費用
每小時貢獻價值=總附加價值/總勞動時間
小組勞動貢獻=每小時附加價值/小時工資
通過單位時間核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。從這點上看，單位時間的附加價值激勵員工的動力。
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不是訣竅，是經營之道
稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不一定能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營是以經營哲學作為基礎，是與公司運作的各項制度息息相關的整體經營管理系統。
阿米巴的經營判斷基準不是“作為京瓷何謂正確？”，更不是“作為經營者的我個人何謂正確？”，而是“作為人何謂正確？”。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。
作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的、最樸實的倫理觀。
每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一箇中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、實績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
每個阿米巴都集生產、會計、經營於一體，再加上各個阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應。
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造就整體認知
1968年，體現稻盛和夫“敬天愛人”、“以心經營”思想的“員工手冊”問世。1994年，《京瓷哲學手冊》成為員工人手一本的語錄。
每天早晨，京瓷公司員工都有早讀的安排。每天結合你自己的任務和緊迫需要處理的事，讀《京瓷哲學手冊》都會有不同的感受。
稻盛和夫把為了追求員工及其家庭的幸福，作為公司第一目標。位列第二的目標是為了協作商的員工及其家庭的幸福，第三目標是為了客戶，第四目標是為了社區，第五目標才是為了股東 。
這個目標序列，很大程度上代表稻盛和夫究竟要在公司打造一個什麼樣的文化場。
這也是實行阿米巴經營最重要的一道關。
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