哈爾濱醫藥零售市場究竟有多野？
建國醫藥連鎖總經理畢強給了一個估數，連鎖單體全算進來共有6800多家藥店，其中有1000家是在過去一年中增長起來的。
這個數據與健康醫藥連鎖董事長昌文忠的說法大致相同。他們也像建國一樣，正承受著市場分流帶來的挑戰。
市場分流是最大挑戰
“今天下午臨時有個會議，我們再換一個時間吧。”
第一藥店財智與畢強的約訪並不順利，原本的採訪時間因各種事宜一再被調整。
即便是在訪談過程中，畢強也不斷被電話所打斷。有關部門的約談，店面經營的決策，以及和外來第三方的合作問題，使畢強最近少有閒暇。
“1995年，我們正式接手建國藥房，改成有限責任公司，距今已過去25年了。”畢強說，選擇做這行的契機是家裡人生了病，肺癌。過程中深感看病之難，後來就入了行。
草創之時，畢強的團隊裡醫學、藥學背景的人才鳳毛麟角。“當時的同行都是奔著這行掙錢，有資源、有門路、有機會，也就進來了。”
畢強回憶，2004、2005年那會兒是最好的時候，大家都掙了錢，公司也迅速壯大。
時至今日，建國醫藥連鎖計有店面63家，全是醫保店。其中直營店40多家，還有十幾家加盟店。
時間到了2018年，公司擴張步伐開始停滯。一年來沒有開1家新店。
如果把這樣的速度放眼哈市整體零售格局看，情況則截然不同。當地從業者介紹，過去一年時間裡整個哈爾濱共新增1000多家藥店，這個數字接近過去整個市場的15%。
但擴張放緩的並非建國一家，據介紹，當地其它幾家大連鎖也動作不大。
與此同時，外來連鎖及資本力量鮮能染指哈爾濱市場。坊間雖有傳聞，某某資本私底下在和某某連鎖對接，最終也是不了了之。
外來巨頭進不來，本地大連鎖開店的步伐又在放緩，這1000多家店哪來的？
答案是單體店，夫妻店。
據當地業內人士介紹，哈爾濱的連鎖藥店由市藥監局發牌，監管權力下放，使得藥店進入門檻放低，導致大批異業人士紛紛湧入。“他們感覺其它行業不好做，做藥店比較掙錢，就全湧過來了。”
新增藥店以單體店、夫妻店為主，其在經營方面存在諸多不規範現象，諸如竄貨、倒流現象層出不窮，藥品價格遠低於大連鎖。“上面來人檢查，也都是去大連鎖，就算查到他們，大不了不幹就行了。”
哈爾濱主城區當前計有500萬人口，坐擁4000家店，平均每家店輻射1250人，遠低於行業平均水平。奉行“野路子”的不規範小藥店深入社區，依靠低成本、低價位策略將大連鎖打的措手不及，於是出現了詭異的小魚吃大魚現象。
“市場分流，是目前最大的挑戰。”畢強說。
“做慢病管理，就像養孩子”
面對“小魚”的反殺，大連鎖付出的合規成本不止表現在運營上，更表現在銷售額的縮水。
由於建國藥房的重心在社區，與那些單體店、夫妻店在區位、顧客群上高度重合，受到的分流影響自然更加顯著。在這一生態位中，大連鎖意味著高成本，意味著合規壓力大。
難道就此返回野蠻生長態勢嗎？
畢強深刻地意識到，合規是大趨勢，藥店如若要做大做強，必須在專業化建設方面下功夫。
“價格戰已疲態盡顯，降價已不能刺激新生代顧客的購買慾望，只有提升專業形象，增進信任感，藥店才能在明天存活！”基於此種認識，畢強不再熱衷於擴張。“現有問題不解決，再開店只會把問題帶到更多地方。”
畢強開始調轉船頭做內功，實行精細化的管理。
一方面，完善品類結構。“要品類齊全，增加門店裡的商品滿足率。價格方面，在本片區做到最低。當然不能跟單體店比，他們確實便宜，但是跟連鎖比我們還是有優勢。”
另一方面，強化專業力建設。“我們現在具備醫學藥學背景的人才佔48%，未來還會更高。”畢強介紹說。
對於藥店的專業力，畢強有著自己的理解。
“究竟什麼算專業？和醫院相比，當然他們更專業。但是醫院沒工夫做這些事情，我們為了提升顧客的消費黏性，有驅動做這些工作。那麼只要能夠獲得他們的信任感，尤其是長期用藥群體，營業員你要比顧客更專業，這樣就可以了。”
3月份以來，建國藥房和石家莊某公司達成合作，以糖尿病為切入點，開始做慢病管理服務。
對於這項工作，畢強要求全員參與，全員培訓並考試，擇優晉升。從現有盤子中選出13家店，設立慢病專員，每週兩次給買過藥的顧客做服務。畢強解釋說，“這種服務不是推銷藥品，而是測血壓血糖，進行生活方面的干預指導等。”
這樣的慢病管理何時形成贏利閉環？畢強表現出極大的耐心。
他打了個比方，做慢病管理就像養孩子，前期肯定是淨投入。但是能因為一時掙不到錢就不做了嗎？顯然不能。
“慢病管理所能為藥店帶來的是整體專業力的提升，是員工藥學素質的提高以及顧客信任感的增強。在這些方面，是那些野蠻生長的單體店所做不到的，也是大連鎖重新贏回陣地的關鍵所在。”
小結
儘管收益前景和贏利路徑仍不清晰，畢強對於推動強化慢病管理工作的決心卻非常堅定。他深知行業轉型迫在眉睫，無論政策監管還是消費者需求，都在敦促行業在專業化能力方面有一個質的提升。至於眼下仍舊野蠻生長的“不合規”、“野路子”，只不過是這一過渡階段的迴光返照，未來只有專業才能贏得市場。
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