站在2019年，我們很幸運地看到中國企業在過去改革開放40年所獲得的高速增長。我們也深知，更重要的是下一個40年，中國企業如何獲得可持續的增長是更核心的任務。
過去二十年來受互聯網革命帶來的大範疇技術和市場變革進程中，持續成長髮展是一件多麼奢侈的事——類似摩托羅拉、諾基亞這樣的壟斷產品的瓦解崩潰，經歷了從B2B\B2C到C2B的轉變，經歷了iphone誕生和其系列產品短時間深入人心的過程，經歷了人工智能、機器學習挑戰人類智慧，經歷了虛擬貨幣時代帶來的新生交易方式，等等。
一切都在告訴我們，對於一度領先成長優勢的企業，它們的資源分配流程往往目的是為了延續和完善，可外界或者說跨界的其他領域發展卻不斷挑戰這些企業，試圖通過建立核心競爭力而形成的壁壘；而小規模企業儘管可以快速成長卻也經歷著快速消亡，這個世界已經無從建立競爭壁壘，開放的技術和市場大環境讓不同行業之間互為挑戰——領先者的存活力和驅動力，正是我們這二十多年來的研究課題。
然而，在我們研究的企業清單中，只有8％的企業跟上了時代變革發展的腳步，而那些增長率達到某一個固定點就停滯不前的企業中只有4％能夠重回增長通道。
當我們去關注可持續增長這個話題的時候，有兩個關鍵要素，就會顯現出來，一個是企業在逆境中增長的能力，一個是企業組織傳承與發展的能力。
改革開放以來，中國經濟一直保持增長，企業還沒有遭遇過極其惡劣的經濟環境。
2000年互聯網泡沫破裂的浪潮，讓大批的中國互聯網公司難以融資，失血而亡。而存活下來的企業，如攜程、新浪等企業都確立了自己在行業中的地位，百度、騰訊、阿里巴巴經過角逐也最終形成了BAT三國鼎立的格局。
那麼這些企業算不算逆經濟週期而成長起來的優秀企業呢？我們認為這些企業在此過程中凸顯出了競爭力，但它們還只能被認為「具有成為優秀企業的潛力」。
總體而言，中國企業是幸運的，因為我們還沒有遇到負增長的經濟週期。因此企業較高的業績增長率，究竟是受益於經濟發展的紅利，還是源於自身的競爭力，其實是需要企業自身理性而客觀地分析的。
很多時候，企業一旦遭遇巨大的環境變化，那些被增長數字所掩蓋的經營短板就有可能會集中爆發，真正證明了自身對於市場的應變能力的企業，一定是在逆市依然可以保持增長的公司。
通用電氣（GE）：金融業務曾經是通用電氣（GE）賴以生存的基礎之一，它在2012-2014年貢獻了企業40％以上利潤，在2008年金融危機來襲的前夕，該項業務的銷售業績甚至佔據了集團總收入的51.2％。
2008年，在金融風暴的席捲下，GE金融淨資產銳減255.6億美元，降幅達12.2％，企業市值也隨之縮水2640億美元。市場上甚至流言四起，認為這家百年老店正面臨破產的風險。生死攸關之時，CEO傑夫•伊梅爾（Jeffrey Immelt）開始領導GE降低經營成本，對金融業務進行重組，剝離出售在美國、英國包括住宅及商業抵押類貸款在內的900億美元資產。
2011年GE金融起死回生，又創造了65億美元的淨利潤。這場命懸一線的救亡給予GE沉重的警示，它開始懷疑自身對於金融業務的過分依賴。
2015年，GE宣佈大規模縮減該業務，對戰略部署進行重新洗牌，計劃在2018年實現90％的盈利都來自工業領域。這家125歲高齡的老牌公司，又開始在工業互聯網中不斷去尋求新生，人們會持 續觀察接著下來會發生什麼？但是一個自身不斷尋求變革的公司總是值得期待的。
當企業的領導者能夠培養人，使企業不依賴於領導者本人依然可以持續發展時，我們認為這個企業已經開始由「領先企業」向「優秀企業」過渡。
代際領導人的更換，是「領先企業」向「優秀企業」過渡的關鍵步驟。即便是阿里巴巴、華為、海爾這類在管理體制上開創了獨具特色做法的卓越代表，它們也依然需要完成如何從「第一代領導人」成長為「第二代領導人」，需要讓企業擁有「自我生長」的能力。如果可以脫離某一個或某一代領導者而持續成就輝煌，企業基業長青的生命力就可見一斑。
美的集團：從家族企業進入職業經理人時代。如今，中國絕大部分企業都還未經歷代際領導人的更換，但是目前來看，美的做到了。
美的集團的創始人何享健，於1968年集資創辦了「北滘街辦塑料生產組」，從1980年開始生產風扇，正式步入家電行業，並逐步確立「一縱一橫」的發展模式——橫向擴展各類終端產品，形成門類齊全的白色家電產品群；縱向向下延伸產業鏈，進入家電產品的部件領域，生產核心配套產品。
1997年，美的開始全面推行事業部制及分權經營，逐步形成股東、董事會、經營團隊「三權分立」的經營模式和集權、分權體系，實現精簡的人員配置和高標準的人均效率。
2012年，美的集團正式宣佈，方洪波接替何享健擔任集團董事長、上市公司美的電器董事長和總裁。同時，在新的集團董事會成員名單中，除了不參與經營的大股東代表和戰略投資者代表，其它的經營管理的人員都由清一色的職業經理人擔任——從此正式全面邁入了職業經理人掌控的時代。
在新一代領導者的謀劃下，美的正在試水未來在家電產業之外的第二個業務增長點——機器人和工業自動化產業板塊，它先後將東芝白色家電業務和庫卡機器人公司收入囊中，也就是拉入日本製造及德國製造的典範進入自身的陣營。如今的美的，正面臨如何成為一家全球運營的企業的新挑戰。
迪士尼：1923年，迪士尼兄弟製片廠由華特·迪士尼（Walt Disney）及其兄長創立，在他的領導下，迪士尼創造了諸多著名、受世人歡迎的卡通角色，誕生了全球第一個迪士尼樂園，構建出「娛樂王國」初步架構。
1966華特去世，失去創始人的迪士尼瞬間群龍無首，業績也開始陷入低迷。1984年，新任領導者邁克爾·艾斯納（Michael Dammann Eisner）踏進迪斯尼的城堡，給一潭死水帶來重生的活力。他通過一系列大刀闊斧的改革——包括升級迪斯尼樂園、擴張業務到電視業和出版業、瘋狂收購等舉措，使迪士尼成為巨無霸式的跨媒體集團。
但是，好景不長，一意孤行的獨裁政策，使艾斯納錯過多次決策良機。2005年，艾斯納的統治在股東們的一片倒戈聲中謝幕，羅伯特·艾格（Robert A. Iger）接棒CEO。在他的帶領下，迪士尼收購了喬布斯旗下的皮克斯工作室、投入150億美元奪回兒童市場、嘗試投資電視頻道，開發VR技術，在其在位的12年間，迪士尼最終構成出了如今「IP+媒介+內容+主題公園+科技」的生態圈。
IBM：IBM歷經8代領導人依然堅韌靈活。IBM在其創始人老沃森（托馬斯·沃森，Thomas Watson）的經營下，從1911年開始專注於工業發明與製造能力，涉足了日後讓自己輝煌騰飛的計算機領域，並塑造了業績至上的銷售文化。
隨後，叛逆的小沃森（Thomas Watson Jr.）在自己父親的企業帝國內，發出了革命的呼聲：放棄自動機械、主攻電子產品。1956年時，IBM已經在電子計算機領域擊潰了所有競爭對手，被消費者們稱為「藍色巨人」。
1971年，隨著沃森家族的離開，IBM開啟了真正意義上的職業經理人時代。克里、奧佩爾、埃克斯三任領導者帶領IBM進攻個人計算機市場，贏得廣泛的品牌聲譽，但同時企業內官僚主義橫行，市場日益動盪，IBM陷入連續虧損，瀕臨破產邊緣。
1993年，空降而來的郭士納（Lou Gerstner），通過瘦身運動、一體化建設、投身IT服務業，成為IBM的拯救者與再造者。而其繼任者彭明盛（Samuel Palmisano），通過出售PC業務、搭建成本極低的組織架構，成功地從這家巨型企業身上擠出了鉅額的利潤空間。如今，在羅睿蘭（Virginia Rometty）時代，IBM這頭大象開始在「雲中起舞」，從一家傳統硬件、軟件和服務公司，轉向提供認知解決方案及雲平臺的新方向。
上述這些企業經歷過逆經濟週期和代際領導人更換後並存活下，它們往往會用更超前、更主動的戰略眼光來進行當下的佈局，這也是這些企業的戰略安排往往提前10-20年，而一些企業面對市場變化相對被動的原因，也可能正在於此。如果企業能做到持續變革轉型和不斷地自我更新，在任何環境下都能夠成為商業領袖。
我們同時也看到，海爾正在顛覆自我，進行「人單合一」的自我革命式重生；華為更是不斷地自我變革，走到了全球領先的位置。但是，即使如此，我們還是需要真切地去回答下面幾個問題：
第一個問題：如何在任何經濟環境下都保持增長企業？
發展過程中企業都會面對一個最大的挑戰，這個挑戰就是如何實現可持續增長。如果研究那些持續增長的企業，會發現對於企業來說，如果要保持持續增長，其關鍵之一是要在核心業務基礎上建立四種能力：
（1）領先的市場核心能力；
（2）強的盈利能力；
（3）較強的抗競爭力；
（4）穩固的財務基礎及企業綜合能力。
擁有這四種能力的企業，才為企業獲取增長奠定基礎。雖然我們知道，一方面因為企業承載著很多人的夢想和價值，這些人會盡力讓企業可持續發展下去；另一方面因為企業的組織結構與治理結構本身的特性，可以讓企業有持續下去的可能性。但是我們如果從企業組織自身能力建設來看，企業可持續發展下去所需要的前提條件，就是具有上述這四種能力。
如果要保持持續增長，其關鍵之二是企業要有離開競爭、面對不確定性的能力。持續増長對於所有的企業來說還是一個巨大的挑戰，是因為企業要面對變化的環境。企業面對的是非常成熟而且鉅變的競爭環境，「競爭」這個概念本身的確就是一個市場條件，它是由四個因素決定的：
第一個因素是需求發生變化，消費者日漸成熟，需求結構發生改變，新技術驅動消費行為調整；
第二個因素是供應鏈管理現在出現了瓶頸，過去粗放的供應鏈管理導致了企業今天的困難；
第三個因素是企業需要在全球格局中找到自己的新能力，傳統優勢已經不再是優勢；
第四個因素是很多企業的產能是在一個很低的層次上的過剩，很多企業的規模實際上是在產能低層次上的過剩規模，並不是真正意義上的有效規模。
這四個因素導致企業很難保持持續增長。
面對這樣的充滿變化的環境，企業總要找到一條出路。在以往的研究中，學者和企業家都把企業的增長排在了第一位，這是讓我極為關注的現象，在所看過的很多行業研究報告和市場分析報告中，讓我瞭解到一些共識性的結論，這些結論告訴我們充滿競爭的、變化的市場，要求一個企業能夠回答五個方面的問題，並清晰地得出自己的答案：
（1）全球市場需要企業明確回答在哪裡生存和如何生存的問題；
（2）產業在不斷地成長和合並的時候，企業必須回答應該退出哪項業務；
（3）全球資源的競爭要求企業必須回答自己的經營重點應該放在哪個發展機會上；
（4）新技術不斷湧現要求企業必須回答怎樣才可以讓自己不被淘汰的問題；
（5）企業必須回答什麼是增長的驅動因素。
我們大部分人還是用自己的角度看這個世界，但這個世界確實變了。從這個意義上講如果你本來的設計就是不可持續的，當然就是不可持續的。那些能夠持續增長的國內外優秀的企業有三點共性：
（1）用增長來應對變化；
（2）不斷地變革自己；
（3）遵從市場規律。
這些企業是真正做到自我生長、不受環境影響的企業。企業自我生長的內涵，表現在兩個地方：持續不斷的變革轉型和持續的自我更新。
很多時候你會看到今天的華為跟幾年前的華為是不一樣的，這樣的自我增長的能力，使它能應對所面對的變化，我想這是這些企業最主要的能夠持續的原因。華為說「能夠打敗華為的永遠是華為自己」；華為一直在強調：「沒有成功，只有成長」。我一直很喜歡這句話，我去華為感受最深的是他們很少跟你說歷史，永遠給你介紹的都是未來。當我們今天可能在討論2019年的事情的時候，華為在規劃2029年的事情。
《高頻交易員》電影裡，邁克爾劉易斯不停地問，「誰在操控股市？」；電影裡描述的投行的競爭已經從數學模型變成信息技術；市場越來越受計算機的推動，交易員的個人判斷技能在其中推動作用越來越小，投行比的是毫秒級的信息優勢。
我們發現原有優勢不再發揮作用，競爭局面取決於可控制能力以外的因素，尤其是當我們在建立自己的競爭壁壘時，忽然會覺得取勝的開關根本轉移到了別人手中，不再是自己穩穩地操控著。
於是我們將越來越多的管理研究拉伸延展開來，開始反思人類社會的現代化和一個技術社會帶來的負面影響；困難的是，我們發現，隨著管理學的發展，管理學越來越走向量化到具象量化和分析一切行為的方向上去。
然而實踐者越來越困惑，因為這些「精細」的管理理論所指引的績效，似乎無法解決更長久的問題，比如，如何面對移動互聯和數字全球化帶來的遠期成長？——我們的研究發現，其實最終決定遠期持續生長的是那些完全不可量化的企業自身決定因素。
數據化績效研究的初創者可能是亨利·福特，以至於在很長一段時間內，管理者認為提升生產力的關鍵是提升效率，必須充分利用和計算工人及生產線的每一秒。管理從此一直被認為是績效的研判和考核。然而這樣的基於績效的管理導致企業關注相對短期目標而忽視了持久和延續。
隨著社會進步，人們意識到，對一個有著遠期發展願景的企業而言，最終對遠期發展起決定因素的是那些不能被量化的驅動力，絕非來自企業外部，比如大環境或者行業成長等，而是來自企業自身的內部的不能量化的因素。
比如一代代僱員對企業的情感；一代一代用戶對企業依賴與信賴；領導人的意志力；企業長期歷練出的應對變化和不確定性的能力——組織自驅力。其中組織自驅力，是我們特別關注的要素，我們認為，擁有組織自驅力的企業，能夠獲得可持續的發展。
如果依然根據普拉哈拉德和哈默的定義，「核心競爭力是指組織中的積累性學識，特別是關於如何協調不同的生產技能和有機結合多種技術流的學識」。那麼，核心競爭力所注重強調的就是，企業具有對競爭對手而言越高的進入壁壘，即可憑藉其核心競爭力獲得越長期的競爭優勢。
然而，自互聯網技術高速變革發展以來，核心競爭力已經無法形成壁壘，跨界競爭或者不同維度的競爭者帶來對壁壘的突破或者顛覆，往往可以迅速形成，核心競爭力不攻自破，其已無法成為企業基業長青的核心能力。
企業原有的長期獲得競爭優勢的能力已經無法經受起時間的考驗；行業領先企業雖然努力不斷地遵從技術進步，信息共享，產品和服務更創新，卻在新機會出現之前顯得滯後，因為各種非直接競爭關係和大環境趨勢已經將其迫於窘境。
時代的確是變了，而我們必須調整自己的步伐，跟上時代變化的腳步。我選擇在柯達宣佈破產時，德國媒體的驚呼作為結束語：在科技面前，沒有人可以高高在上，時代會淘汰落伍者。
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