導讀：基於現在去創建想要的未來，是領導者決策的根本意圖。但往往越重大的決策，越容易陷入“也許是對的”和“可能是錯的”的窘境。
這篇短文告訴我們，既然不能保證每個決策都英明，那真正的勇氣到底從何而來？三個關鍵。一、科學的支撐體系：確保不犯大錯；二、足夠的格局和視野：見常人之所未見；三、價值觀：初心到底是什麼。
年底，收到各個單位提交的報告，主要是對新一年經營的一些提案建議。有些系統性的報告提案比較詳細，不只提出一套方案，而是提供多套（比如建議A方案如何，B方案如何），最後讓我來做選擇。類似這種情況在日常工作當中會比較多。
這引發了我一些思考。大多數時候，我們都會直接選擇或者同意A/B方案，包括我有時候也會這樣做，然後選擇完後各個單位就會按照批示的某個方案去執行，整個決策鏈條就結束了。後來我反覆思考，覺得這樣做會有問題，主要有三個方面：
第一，決策質量不高。因為下屬或提案單位所考慮的維度變成了整個決策的最高維度。有些問題如果沒有考慮到，方案中沒有體現，而選擇這個方案去執行，那麼這一決策的質量一定不會太高；
第二，只是簡單地劃鉤，缺乏上下深度交流，共識就無法形成。沒有共識也無法形成真正的執行力；
第三，整個組織因為缺乏共識，決策質量也不高，將會導致整個組織的學習能力原地踏步，甚至越來越低，那麼組織成長性就沒有保障。
什麼是真正科學的決策
1 什麼是真正意義上的“決策”
管理學大師赫伯特•西蒙講過：“管理就是決策”，決策對管理非常重要。而決策不僅對管理重要，對人的一生都非常重要，人的一生要經歷無數個決策鏈條，不斷做出選擇，每一個岔路的選擇都會影響後面人生的發展歷程。但嚴格來講，絕大多數人一生也不可能做多少重大的決策。比如部門領導佈置給你一個重要任務，你把任務完成，但實際上沒有多少決策含量；比如去買東西，兩件物品價格接近，一個質量好一個質量差，我們肯定會選擇質量好的，或者兩件物品質量差不多，一個價格高一個價格低，我們肯定會選擇價格低的。
這些簡單的日常行為嚴格意義上講都不叫決策。真正意義上的決策是面對“很難做出判斷”或者“多種方案相比各有優劣、不相伯仲”的時候我們該如何抉擇，這往往是一個非常糾結的心理過程。
比如某下屬打報告提了三個方案：A、B、C，我們首先肯定會分析三個方案的利弊，但很多事情的利弊並非顯而易見，背後的邏輯也是錯綜複雜，極少有“1+1大於2”這樣讓我們很容易做出的數學判斷，也很難輕易就將決策做得很完美。
有次開戰略會議的時候，某顧問老師說：“你們討論戰略怎麼能開開心心、輕輕鬆鬆的呢？所有決策都涉及到選擇，戰略涉及到的都是重大選擇，重大選擇都是非常痛苦的，你們怎麼可能開開心心、輕輕鬆鬆就把戰略問題搞定了呢？”從這個角度上講，要做出重大、正確的選擇對我們每個人來說都是不易之事。大部分人可能是隨波逐流、按部就班聽從指令或者憑直覺想幹什麼就幹什麼，很少是科學的決策，或者根本稱不上是“決策”。
2 企業越大、越成熟越需要科學“決策”
我們有沒有想過一個問題，是否所有老闆的決策都是深謀遠慮、深思熟慮的結果呢？以我個人接觸實際經營的經歷，包括請教一些領導和大老闆，這個問題要一分為二地看，應該說大企業的重大決策一般都有一定的科學性，但大部分創業型企業的決策往往都靠創始人的直覺、經驗、使命感驅動，很難說科學還是非科學。因為在起步和創業階段，企業必須在變化中不斷調整，不斷做微決策，錯了馬上就改或者調整要快。比如我們的“K生活項目”，誰也無法給一個頂層設計，做一個完美執行路徑圖出來，以決定什麼時候該做什麼。它就是一個創業型項目，可能每天會面臨新的情況，每天都要做選擇。選擇之後會有一個反饋，這個反饋是對還是錯，好還是不好，作為組織來講，必須要有一個應對方案。如果對，就堅持深挖；如果不對，如何去調整。所以對創業型項目的決策來講，做比說，比系統架構設計要重要得多。但企業到了成熟階段，或者規模比較大時再做決策，則一定要有科學含量。
3 什麼是真正科學的決策
決策需要有科學含量，但什麼是真正科學的決策卻沒有標準答案，包括許多講管理，講決策的書也沒有統一的定義。我們都聽過這樣一句話：“聽大多數人的意見，與少數的人商量，最後自己做決策”。這句話講的只是決策的原則，是在決策過程中信息由寬到窄的一個過程，也很難說這就是科學決策。
萬維鋼老師在“精英日課”中講了一個案例。有位叫約瑟夫•普利斯特里的英國化學家（著作《電學史》與《光學史》，發現了氧氣、氨氣等十餘種氣體），非常有名，社會地位也比較高。他生了8個孩子，收入不高，經濟比較緊張。此時，有人聘請他做一名家庭教師兼顧問，工資是現在的2.5倍，工作地點在僱主家中。普利斯特里此時就面臨一個決策，去或者不去，利弊都有。好處很明顯：工資很高，能夠減輕家裡的經濟壓力。顧慮有三點：第一，工作地點比較遠，要離開家；第二，工作性質比較模糊，時間不確定性大，可能會影響自己獨立的研究工作。第三，不清楚與對方能否合得來，將來萬一相處不好怎麼辦。所以這個選擇確實非常不容易。但普利斯特里並沒有從中二選一，而是改變了選項。他與僱主商量增加了兩項要求：首先，我能否指派一個老師到你家，我仍然住鄉下，遠程指揮，如果一定需要我面對面溝通，可以臨時去倫敦；第二，如果我們兩個人將來關係鬧僵了，我的工作做不下去，能否保證每年給我至少150英鎊（僱主之前開價為250英鎊／年），且終生不變。最後，僱主同意了。而七年後，他們兩人確實“分手”，但最終也是按照契約來執行。
案例中決策的結果其實不重要，但整個決策過程給我帶來很大啟發，主要有四點，這也是科學決策最重要的四項要素：
第一，我們做決策的時候，並非只是簡單的二選一或三選一，要想想現有的方案是否已經是能想到的最好選擇？還有更好的嗎？就像普利斯特里在原有方案上擴充了一些選項，提高了決策的範圍，實際上間接提高了決策的質量；
第二，要實事求是做一些基礎調查，分析清楚來龍去脈。重大決策要花點時間，不是我們想當然地拍個腦袋做選擇，而是要做一些基礎的調研，評估與分析每項的優劣。比如普利斯特里向他朋友瞭解僱主的基本情況，收集一些看法和意見，以便對自己前景有一個相對客觀的評估；
第三，要從更長遠的角度去考慮，而非僅考量短期利益；
第四，任何決策都有可能失誤，關鍵是否有應對預案。比如普利斯特里在事前就與僱主約定好“分手”契約，事實也證明這不僅在後來很好地保障了他自身的利益，也讓他與僱主仍然保持良好的關係。而通常中國式的慣性思維是大家和和氣氣，“醜話”都不願說在前面，但一旦真的發生決裂，兩方最終就會鬧得很僵，可能就是“老死不相往來”，甚至整個事態會朝更加失控的方向發展。
這四點啟發可能看起來很簡單，有時我們也會用，但往往只是用四個點中的一兩點，或者是無意識在用。如果面對重大決策我們有意識去養成這種科學決策的思維方式，或者去應用科學決策的流程，那對提高決策質量和個人成長都會有很大幫助。
4 領導必須要有科學決策的意識
前段時間我翻過一本書，是齊德學寫的《巨人的較量：抗美援朝高層決策》，寫的是1950年、1953年中共在毛主席領導下如何做出了“抗美援朝”的決策。這是站在國家政治、經濟、軍事層面所做的決策，絕對是非常重大的決策。歷史我們都很清楚，最後中國出兵，抗美援朝保家衛國。但當時朝鮮戰爭爆發前，主席在徵求大家意見的時候，絕大多數都反對出兵。反對的理由非常充分，因為當時國家成立不到一年，才剛剛解放海南島，西藏、臺灣還沒解放，全中國還有40多萬的匪患，經濟正在恢復中，土改也剛開始進行，國家的精力開始逐漸轉移到經濟建設上來。這時候大家理性的判斷肯定是踏踏實實搞經濟建設，按兵不動是最好的。但最後主席還是決定要派兵去援助朝鮮。從現在來看，這個決策的最終結果是非常英明的。無論從政治、經濟、軍事上來看都是非常正確的，是有利於中國長期發展的正確選擇。據當時披露的一些資料來看，如果美軍登陸仁川之後佔領整個朝鮮，隨時都可能對中國進行戰爭挑釁，中國就不可能像現在這樣安心搞經濟建設，所以無論從中國短期、長遠利益考慮，都必須要出兵抗美援朝。當時主席的決策也花了好幾個月時間，也是一步一步過來的：
首先，最初並沒有立即決定打或者不打，而是先調兵組建了東北邊防軍，在打與不打之間採取了一個過渡方案，並且沒有以國家的名義，而是以“志願軍”的名義去參軍。第二，不斷向各方開展實事求是的調研，包括聽取蘇方斯大林的意見（當然最終蘇聯沒有真正支持）。第三，從中國長遠發展利益角度考慮，必須要出兵。第四，並沒有盲目自信認為一定能取得勝利，據當時的資料披露，如果抗美援朝失敗，毛主席也說過“不行再打幾年遊擊”，說明他已經做好了失敗的思想準備和應對方案。
“抗美援朝”算是一個重大的決策，但並不是簡單、輕而易舉就做出的，而是科學含金量很高的決策。我們一般人很少會遇到重大決策，但諸如“選擇上哪個大學”、“大學之後去哪裡工作”、“職業選擇”、“結婚”等這些事情，我認為都是普通人一生中比較重大的決策，都應該用“科學決策”的基本模型和要素來論證與檢驗，提升決策的質量。
高質量“決策”背後的三個重要維度
我們平時會比較關注領導決策的結果是什麼，然後馬上去執行。而從自身成長、進步的角度看，領導到底選擇A還是B其實並不重要，關鍵是要了解他為什麼選A或B，也就是他決策背後的依據到底是什麼，決策背後是怎麼思考的。尤其是一些優秀的人、優秀的企業家所做的決策，我們以“主人公”的角度模擬思考一下，“他為什麼做這個決策”，“當時是什麼情境”，“他是怎麼考慮的”，“如果我是他我會怎麼做”等等，我認為大家可以慢慢養成這個習慣，這對我們成長會非常有幫助。
那麼高質量決策背後的力量是什麼？我認為最重要的是三個維度：第一是價值觀，第二是遠見，第三是邏輯。
1 價值觀
價值觀對決策非常重要。不管平時有沒有感知，我們都在潛意識中使用價值觀的力量做決策。用通俗的話講，價值觀就是你頭腦中所能夠儲存的所有價值偏好的重要度排序。 也就是說在你頭腦中，你認為什麼更重要？這是非常強大的力量。比如你認為家庭重要，那麼某項工作安排跟家庭發生衝突，那你自然而然會選擇家庭優先；比如在企業經營過程中，你認為股東利益更加重要，那你潛意識中就會考慮如何提高利潤，至於員工工資少一點、員工流失率大一點、用戶滿意度低一點可能都不重要。隨便舉一個小例子，比如年底各個企業都要開年會，是選擇在公司開還是外面開，是選擇場面闊氣還是簡單隆重，有些人可能認為我們要搞好一點，要給員工過年的感覺，也有人覺得我們要省錢，這個對業務沒什麼幫助。可能不同的人對此判斷都不一樣，這沒有對錯之分，但能夠透露出這每個人背後的價值觀不同，這決定了每個人決策的“初心”。
在日常工作中，有很多維度我們是不清楚的。為什麼學習是擴大認知，有時一些非常重要的維度在我們頭腦中從來沒有儲存過，在價值觀方面就會有所缺失，這時在做決策時就會忽略某個重要變量，這對決策質量的影響非常大。所以高質量決策背後的第一個維度就是“價值觀”。
2 遠見
高質量決策背後第二個維度是“遠見”。“遠見”這個概念有點空，我們知道“空間之上即格局，時間之外即視野”，實際上遠見就是“格局+視野”。剛才提到毛主席如何決策抗美援朝的案例，這就是“遠見”。當時如果聽從大部分身邊人的意見，不做出兵決定，那麼很有可能短期對國家有利，但長期可能是一個重大災難。包括我們剛才所說的普利斯特里的案例，實際上也是“遠見”，他在答應僱主前肯定不知道七年後會“分手”，如果當時沒有約定補償措施，那麼這七年對他工作造成的影響是非常得不償失的，所以這也可以說是遠見。但很多遠見不僅僅只依靠“備胎”，還依靠平時對事物的認知和洞察力。用通俗的話講，“遠見”就是算別人算不清楚的賬，就是“算大賬”的概念。比如我們給領導提了一個報告，認為這已經是很清楚的結論了，就是3加2大於4，但是領導站在更高維度去算賬時可能就不是大於4了，結果可能完全大相徑庭。
3 邏輯
高質量決策背後第三個維度是“邏輯”。我們經常會在決策研討會的時候，有一些爭論、分歧，實際上很多是來自於邏輯上的不清晰或者混亂。我們有時會形容某個人“毫無邏輯”，實際上他自己並不這樣認為。“流氓”有“流氓”的邏輯，教授有教授的邏輯，企業家有企業家的邏輯，但一件事本身是否合乎邏輯是可以準確判斷的，因為邏輯學本身是非常嚴謹的學科，涉及到概念、判斷、推理，我們也讀過這方面的書。舉個例子，有人認為我們只要把企業規模做大，利潤就高，市值一定就高了，是這樣嗎？那就涉及到市值跟企業經營業績的邏輯，也就是他們之間是否是線性函數？是一元還是二元線性函數？這裡涉及到較多維度，很難簡單判斷。再比如有人說，別的企業都對員工好，我們就該對員工好，那麼對員工好是不是企業就能經營好？也有人說對員工不能太好，要狠一點，給員工壓力，這能夠激發員工潛力，讓整個企業更有狼性，更有戰鬥力。哪個邏輯對呢？很難說。這些邏輯本身能否自圓其說是檢驗我們決策是否高質量的重要標準。
以上就是高質量決策背後的三個維度，即價值觀、遠見、邏輯，我們可以有意識做一些刻意練習，同時在平時工作中多留心注意。
“決策”對組織的影響
什麼是好的組織？我認為有三點非常重要：
- 第一，相互賦能。不僅僅是我們常說的平臺給業務單位賦能，領導給員工賦能，好的組織應該是上下相互賦能；
- 第二，高度共識（高度協同）。相互賦能將會促進高度共識的達成；
- 第三，整體演化。高度共識的達成也會推進組織從整體上不斷向前進化、演化。
1 跨越規模鴻溝的三種挑戰：商業模式、競爭戰略、組織能力
回到前面的案例，某單位給我打了一份報告，給我提供兩套方案讓我做決策，按照傳統低質量決策就是我同意A，然後就去執行。那麼在這個低質量決策中會存在三個問題：
首先，下屬只把問題拋給領導，但沒有給答案和建議。有一本書叫《別讓猴子跳回背上》，書中提到說“把猴子背在自己背上還是背在領導背上”。有時領導經常會接到下屬拋來的問題，如果“把所有的猴子都背在自己的背上”，那麼不僅下屬成長不了，最後領導也會“累死”。其次，領導不瞭解下屬，也沒有對其進行啟發或思考。領導不清楚下屬怎麼想，不清楚下屬的思維模式是什麼，下屬的方案中體現的價值觀是什麼，有沒有自成一體的邏輯，是否考慮了短期、中期和長期的因素。因為缺乏交流和互動，所以領導不瞭解這個下屬。第三，下屬不瞭解領導，也無法進步與成長。領導同意了A方案，一個好下屬可能會思考領導為什麼選擇A，而如果下屬沒有思考，甚至只是隨便寫了兩個方案，領導選擇了其中一個，然後機械執行，這樣推行的方案不僅成功可能性很低，下屬也很難進步與成長。
在上面“領導劃鉤，下屬執行”的互動過程中，整個組織上下能力的邊界沒有打開。那麼正確的做法是什麼？
我認為，當下屬打報告上來需要做決策時，領導一定要問四個問題：
第一，你有什麼方案？不能只提供一個方案，那不叫決策；
第二，還有沒有更好的方案？
第三，如果你來做決策，你會選擇哪個方案？
第四，你為什麼選擇這個方案？
這四句話是必須要問的，或者必須要共同探討的。一方面，這會倒逼下屬要把前期工作做紮實，也會把他整個方案背後的思維模型、價值判斷模型、邏輯全部呈現出來。另一方面，領導也要給下屬講清楚“為什麼這樣做選擇”，“究竟是怎麼考慮的”等等。此外，在共同探討的過程中，領導可能現有兩個方案都不同意，而是選擇了第三個。此時作為下屬要積極去問，積極與領導探討，或者至少要思考，“領導為什麼選擇了第三個方案”，“背後體現了領導什麼樣的價值觀偏好”，“領導的邏輯是什麼”，“領導決策的背後有沒有我未考慮到的一些點”等等問題。
以上這一系列的互動，我們可以理解為是相互賦能的過程。同時，相互賦能也會促進高度共識的達成。
2 組織內的高度共識使協同、管理變得簡單
大企業之所以厲害，就是因為有很強的文化，這種強大的文化，實際上來源於組織上下的高度共識，而高度共識的達成要通過做事，因為做事能夠培養默契，領導與下屬雙方都會觀測對方怎麼做，為什麼這樣做，也會共同探討，這也是我們前面提到的相互賦能，久而久之就促進了共識的達成。
舉個例子，當領導堅持“用戶至上”並在每一件事上都踐行這一原則時，下屬會通過觀察與實踐，加之自身內心認同，就會逐漸與上級形成共識，也堅持“用戶至上”，那麼以後再做類似的決策就會非常簡單。
因此，好的共識使協同簡單，使管理簡單。而未達成共識則會產生思維上的衝突，但衝突本身不是不可解決的問題，衝突的出現也是雙方互動對話的過程，更是達成高度共識的過程。
3 組織上下達成高度共識的過程，也會推進組織的整體演化
組織中每天、每個員工都要做許多微小的決策，每一個互動都會影響將來，這些微小的決策單一來看可能無足輕重，但背後的思想，尤其是整個組織決策背後的思想非常重要，包括我們理解領導的策略方向不是看他怎麼說，也不是看口號怎麼喊，而是看他一些微小的決策事件。整個組織中微小的決策事件將決定組織整體演化的方向。演化時時刻刻在發生，比如某個總經理跟下面人力資源總監商量招一個“牛人”過來，可能這個“牛人”過來後就會影響整個企業未來發展的局面。當然演化有一個前提條件，就是內部所有的決策鏈條（包括微小的決策）要有互動，如果沒有互動，都是老大拍板，下面機械執行，那就不存在演化的空間，組織沒有活力，組織能力也無法成長。
讀懂決策的意義就是明白三件事：什麼是科學的決策、高質量決策背後的三個重要維度、好組織的三個特點，並且這三個特點都與決策有關。明白這三件事就對我們有很多啟發：
首先，這對我們員工的成長會有一定啟發。對於下屬來講，不能僅僅提供給領導選擇方案，而且還要給出自己的意見與判斷，不能拿到領導所選方案機械執行，而要充分思考領導為什麼這麼選，背後有什麼樣的依據與判斷等。
其次，這對領導的決策質量提升也會有一定啟發。對於上級來講，不僅要讓下屬提出明確的方案，還要求說明他的想法與判斷。如果你的判斷與下屬不同，還要清晰地告訴他你是怎麼選擇的，為什麼這樣去選擇，背後所體現的價值觀、遠見、邏輯是什麼。
通過這樣不斷的互動、賦能，我們相信：第一，下屬會成長，領導也會成長；第二，組織的共識會越來越多；第三，組織能力成長會越來越快，會向非常健康、良性的方向持續地去演化。
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