先了解公司在產業鏈中的地位
在採購審計中，審計部門喜歡把目光聚焦在價格上，希望能發現一些價格偏貴的物資，這樣向老闆提出來，容易提升審計部門的影響力。但是往往查價格的時候，又發現不了什麼線索，總之效果不大。
其原因，大概是因為審計人員對於採購的業務並不熟悉。應該說採購是個比較專業的工種，尤其是工業企業的採購，原材料、零件、耗材等等，這些東西的價格百度是百度不到的。
在我所從事的電氣行業，同樣的一個零件，外資公司的價格可以是內資公司的好幾倍。表面看著相同，但是材質、工藝十分有講究。用一臺人民幣200萬元的設備加工出來的零件，和用一臺20萬人民幣的設備加工出的東西，肯定是大大不一樣的。所以，直接審計價格，可以說基本無效。
同時，審計手冊對於採購業務有著詳盡的規範，該手冊試圖告訴審計部門，正規的採購業務流程應該是如何的，是否有公開招標、比價、審批等等。我想說，這都是表面現象，拿這些去約束採購部門，只會容易遭到嘲笑。
在這種情況下，我想推薦審計人員先做一件事情，就是先去了解本公司在產業鏈中的地位。這是因為，不是每個公司都是產業鏈上的霸主。翻開各類管理類書籍，其中的管理方法、業務流程都是通過總結世界上最頂尖的一些公司而得到的。
這些公司每一個都是其產業鏈上的霸主，尤其是它的供應商們，對它是畢恭畢敬，和妃子伺候皇上差不多。只有這些霸主，才談得上所謂規範管理，對待妃子們要狠，要壓榨，對內部員工要嚴，防貪汙。
不幸的是，不是每一個公司都處於霸主地位。所以，請大家拋棄腦子裡已經形成的傳統思維，先了解自己公司到底處於什麼樣的地位。
所謂店大欺客、客大欺店。你跑去五星級飯店吃飯，就得接受他們的價格和規矩。而你跑到菜場上買菜，還可以砍砍價格。
瞭解自己公司的地位，方法其實挺簡單，找同行業對比就OK了。一般先看整體，公司的規模在行業裡面大概屬於什麼檔次，產品的價格又屬於什麼檔次。找銷售人員問問很容易得到相關的信息。
接下來，還需要細化的瞭解。比如某一類產品，我們公司在市場上處於領先地位，那麼從產品層面而言，儘管公司整體不是產業鏈霸主，但這個產品確是霸主地位。價格高，賣的火，它就是“皇帝”產品。也是日後審計的重點產品。
瞭解採購部門的運行模式
對於小規模的單體公司，一般只有日常“操作採購”這一種模式。這種公司在產業鏈中不佔優勢地位，幾乎沒有定價權利。所以這類公司能做的採購動作就是到處比價，哪裡便宜、供貨及時就採購那的。
對於規模大的單體公司，對於供應商的管理比較重視。因為其在產業鏈中的地位超過了供應商。這時候，會認識到，與其到處找便宜的供應商，還不如穩定的發展幾個長期的供應商，這樣省心省力，價格雖然會貴一些，但勝在質量穩定。
所以，這些公司的採購部會衍生出另一個職能，即戰略採購。戰略採購即從宏觀上開始制定採購計劃、優化供應商隊伍、會想辦法簽訂年度框架協議，以圖避免價格波動，甚至還有返點。這類公司的營業額規模一般都在億元以上。
對於集團公司，情況則又複雜一些：
首先看一下，如果集團裡面都是一些小公司，都僅只有日常操作採購，那這個集團只不過是偽集團，小舢板拼裝而成的航母。對於這類公司，我沒有什麼好的建議。
如果集團裡面有若干大公司了，那麼就會出現所謂“集中採購”這個很火的概念。記得一位朋友非常關心集中採購的審計方法。所以我要告訴大家，集中採購其實是個很大的概念，具體而言又分為三個階段。
第一個階段：“完全分散”模式，戰略性採購和操作性採購均由事業部（子公司）負責。
之所以出現這種完全分散的模式，有兩種原因。一種是處於集團管控的初級階段，沒有人、沒有能力對下面各子公司的採購業務完全熟悉，對業務的瞭解還不如下面人，怎麼監督，怎麼把業務拿上來做。
另一種是集團的產業分散，風馬牛不想及。試想，一個做餐飲的子公司和做零配件的子公司之間如何統一採購？
第二個階段：“集中協調、分散實施”模式，戰略性採購集中於總部、操作性採購在事業部。
假如集團各子公司業務還比較相近，那麼這種模式就容易開展。集團本部負責制定宏觀的採購計劃、供應商的管理等等。採購誰家的貨物，本部說了算。
下面子公司沒有權利選擇供應商。這樣，貪汙腐敗的風險就由分散在各個子公司，集中到了本部。無論如何，風險分散總是不容易管理的，而集中起來，就容易管理。
這種模式看起來好處不少，至少可以把物料集中起來給同一個供應商下單，能得到一個不錯的價格。但是真正實施中，技術難度和政治難度都很大。
從第一階段到第二階段，是個巨大的跳躍，這也是我這半年中以及未來一段時間內工作的重心。裡面的技術難度和政治難度以後會逐步描寫。
第三種模式：“完全集中採購”模式：戰略性採購和操作性採購都在集團總部
這種模式沒什麼好多說的，理論上這就是把下面採購部取消，在總部層面成立採購中心。這是多少集團化企業追求的境界。
這一步的跨出，就不僅僅是採購部門自身努力的結果，而是要求這個企業是真正的供應鏈霸主，徹底注重採購的規範性，而不重視採購的靈活性。如果在這類企業做審計，那可以按照各種審計指南上的條例開展工作，也不失為一種幸福。
瞭解供應商隊伍
作為採購部門的負責人，不可能去做具體的日常採購。其應該做的事情，是從宏觀角度降低所謂“綜合採購成本”。
無數採購實踐甚至包括個人生活中的購買行為都證明了一個真理，就是便宜無好貨。所以，如果只盯著交易價格最低這個目標，會導致供貨商質量下降、送貨不準時、以次充好、拒絕服務等等狀況，最後反而造成重大損失，得不償失。
記得家裡裝修，工程隊買了一個十幾元的劣質斷路器，結果造成家裡電路異常，冰箱壓縮機燒燬，損失幾百大洋。最後買了一個幾十元的法國產品安上才好。
反之，如果採購都盯著一流供應商，那價格又會高的無法接受。所以，尋找最“合適”的供應商，在價格和質量、服務上尋找最佳平衡點，就成為“戰略採購”的核心內容。
不過在尋找最合適供應商之前，採購經理還有一件事情要做，就是了解產品各零部件的關鍵質量要求。國內汽車行業在這方面做的很好。
設計部門在設計整車的時候，有一套質量規劃，譬如發動機、動力總成、懸掛等關鍵部件不能馬虎，必須用一流供應商的貨。
而雨刷、座椅等能便宜則便宜，反正出了問題不致命。這樣做，既降低了成本，又保證了企業的良心。而無良企業則沒這方面的規劃，關鍵部位也敢買劣質貨。
作為審計部門，也需要事先了解採購部門是否和技術部門溝通過產品的質量規劃，如果採購部門沒有這個概念，則出質量事故風險非常大。
瞭解了質量規劃後，就要看供應商是否和這個質量規劃相匹配。關鍵零配件的供應商必須是國內一流大廠，這方面的信息比較容易查詢到。審計人員可以詢問技術人員或者上網查詢。
而非關鍵零配件的供應商的瞭解則稍有困難。這可以作為採購審計的一個課題。作為採購經理，我一般是這麼瞭解的，首先看這個企業的規模，打電話過去問有多少人，一年產值多少。再找同類企業打電話過去問問人員規模，基本可以確定這個企業的檔次。
值得提醒的是，還要查詢一下這個供應商的產值中有多少是供給本企業的，如果比例偏高，則要警惕，這很有可能是一家通過某種關係進入本單位供應商圈子的企業，自身競爭力不強。
此外，這個企業的規模如果只有十幾個人，那肯定是一家手工作坊，生產出來的東西無法保證質量。因為這個規模麼有辦法配置質量管理人員。
如果查到這樣的供應商，一定要引起審計部門的高度重視，必要時上門查看其生產環境和設備等。（需要稍微懂一些現場管理和質量管理體系知識，自學並不難。）
這類企業往往還是價格審計的重點，因為這類企業的產品要進入本公司，肯定是需要付出額外的成本的。深挖下去，一定有線索。
（文章源自網絡）
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