傅盛是誰？

傅盛，中國第一代產品經理，360安全衛士的明星產品經理。在360，傅盛從0開始，帶著3個人做的產品覆蓋了全國50%的PC。當時每天的安裝量達到了20萬人，每天新增40萬用戶，可以說“顛覆了整個安全產品的格局”；

傅盛也是雷軍口中的“天才產品經理”，他把在互聯網時代已經落後於人的金山網絡（後更名為獵豹移動）成功從軟件行業全面轉型互聯網，在360的重重圍堵之下，只花了3年半，從無到有創造了一家美股上市公司。這家公司巔峰時市值有50億美元；

傅盛也是中國互聯網產品第一批出海成功的企業家。依靠出海戰略，獵豹收入五年增長了20倍，全球超6億月活躍用戶，其中78.8%來自於非中國的海外地區，最終，獵豹於2014年在美國成功上市，獵豹的成功也引領著更多中國企業出海。

從2009年到2019年，回顧傅盛這10年的互聯網創業路，“轉型”是最重要的關鍵詞。而突破與轉型，也貫穿了獵豹這家公司的發展歷程。

這一過程中，三次轉型最為重要。

2010：轉型互聯網

獵豹移動的第一次轉型發生在PC互聯網時代，2010年前後可牛和金山合併不久，獵豹嚴格上來說還是一家基於網絡安全為主的軟件公司。在當時的互聯網安全軟件領域，360、瑞星、卡巴基斯多頭對峙，而在360面前，獵豹幾乎沒有還手之力。業內流傳一個經典的故事：360用“不兼容”一夜就幹掉了金山網盾90%的安裝量，使其跌到700萬。而當時負責金山網盾的高管看著飛速下降的安裝量，嚎啕大哭。

彼時已經進入PC互聯網時代，和獵豹此前的軟件行業有著天壤之別。互聯網行業講究快、效率要高，以分、秒計時，而軟件行業一個項目可能是按月來計時；兩者的盈利模式也有不同，軟件行業靠項目盈利，賣軟件是那個時候軟件廠商的主要賺錢方法。而當時互聯網的盈利模式更多是依靠獲得大流量並把流量變現。長期處於軟件行業的獵豹面對互聯網的衝擊，一時難以招架。

傅盛上任後，實施了“精簡產品線”和“免費”策略，對內砍掉大部分產品線，只保留金山毒霸和金山衛士，短期內不開發新產品。對外，將金山毒霸完全免費，通過免費策略吸引用戶。雖然360也是免費，但至少可以在瑞星，卡巴斯基等產品中殺出重圍，去爭奪第二把交椅。加上此後爆發的3Q大戰，新生的獵豹得以勉強站穩腳跟。

但在PC互聯網時代，獵豹賴以生存的“安全軟件”這塊基石卻不太穩固。殺毒軟件產品的通病都是用戶粘性不夠好，用戶和產品之間的交互極少，觸發用戶使用產品的動機單一，用戶行為和產品反饋都很單一。這樣一來，即使產品被查殺用戶也不會有什麼損失，可以隨時被取代。獵豹的核心產品“毒霸”也無法破解這個命題，雖然每週都有更新，但是絕大部分時間都是後臺運行。普通用戶大部分時間對獵豹的產品，對獵豹公司是沒有感知的。而由於實行免費的產品策略，如何變現也是一個必須解決的問題。而一個可以隨時被取代，又不能賺錢的產品如何能夠支持一家公司的長期發展呢？可以說當時新生的獵豹已經到了不轉型就會死的局面了。

傅盛的解決方案是一個全新的瀏覽器：獵豹瀏覽器。2012年5月獵豹瀏覽器發佈，主打酷炫的設計，更快的響應速度和更安全的上網體驗。當時的主流瀏覽器都是以功能堆疊的順序來展示頁面，隨著功能的增加頁面變得擁擠，而很多功能卻並非常用功能。

傅盛邀請了世界頂級設計團隊Rigo Design來完成獵豹瀏覽器的設計，對整體產品界面和用戶交互進行了重新設計，力使網民的每次操作都能夠體驗到愉悅感。用戶在實現功能過程中平滑順暢，“就像iPhone之於當年的諾基亞”。獵豹通過全新的設計吸引了部分挑剔的用戶，而後又通過“搶票助手”在春運中大顯身手，迅速獲得了大量用戶，在用戶心中成功樹立了品牌形象。

獵豹瀏覽器帶給傅盛和獵豹移動的並不只有用戶的認可，也給變現帶來了更好的機會。

隨著獵豹瀏覽器的發展，金山毒霸網址導航也順勢推出。金山毒霸、獵豹瀏覽器和網址導航組合而成了PC端的“三級火箭體系。”——通過免費產品獲得高頻流量，延伸出具有高粘性的用戶場景，再最終進行變現，完成商業閉環。彼時金山導航頁日流量5000萬，逼近搜狗進入個人導航第一陣營。每日日搜索3000萬，是搜搜第一大流量夥伴，當年是百度聯盟、淘寶和京東等電商體系前五的流量夥伴。

而傅盛和獵豹憑藉這次轉型，正式從安全軟件廠商轉變為互聯網企業，並得以發展壯大。

2012出海：從工具產品到內容產品

獵豹剛完成由軟件廠商向互聯網公司的轉型，移動互聯網的浪潮又撲面而來。

移動互聯網時代，智能手機普及，網絡大面積提速，WiFi使用場景增多。而在移動互聯網時代，獵豹旗下的核心產品都是PC產品，BAT等互聯網巨頭擁有資本優勢、人力優勢、技術優勢。傅盛在2018年回顧時說“一批像91、豌豆莢、茄子、UC等等，各種小的安全工具，在巨頭殺入時，要麼投降，要麼賣掉。”

國內市場競爭激烈，藍海市場越來越少。移動互聯網時代的競爭，不再只是產品和研發能力的競爭，更是資本實力的競爭。當時獵豹雖然擁有產品開發能力，但缺乏足夠的資本，無法支持其在國內激勵的競爭中走的更遠。

基於此，傅盛選擇避開和BAT等巨頭在國內戰場的直接競爭，而彼時海外市場工具產品尚無巨頭的身影，因此，傅盛以海外移動工具市場為切入點，於2012年下半年開始，陸續在海外市場發佈了獵豹清理大師，獵豹安全衛士、獵豹輸入法等工具性產品，並最終圍繞獵豹清理大師打造了一個移動端的工具產品矩陣。在獲得大量用戶的同時，也形成和完善了獵豹在海外移動市場的“三級火箭”模型——業務核心是移動端的工具性產品，其中獵豹清理大師作為用戶流量入口和推薦入口，為用戶推薦其他獵豹系產品，最終藉助廣告完成變現。而新三級火箭模型的形成和完善，讓獵豹成為全球領先的移動工具產品開發商。

依靠工具出海，獵豹收入五年增長了20倍，全球超6億月活躍用戶，其中78.8%來自於非中國的海外地區，最終，獵豹於2014年在美國成功上市，獵豹的成功也引領著更多中國企業出海。

好景不長，安卓系統逐步收縮權限，工具產品基於權限能達到的一些功能失效；另一方面，手機廠商如三星、華為等不甘寂寞，開始走上前臺，推出了自己的移動端工具APP。獵豹的增長空間不可避免地受到擠壓：工具性產品主要是解決用戶實際生活中的具體痛點，用戶解決問題後就會離開產品，用戶使用時長也就很難有一個亮眼的成績。用戶使用時長不足，廣告的展示空間自然也有限，商業變現的難度也在增大。

傅盛意識到，在具體層面，隨著內容等優質流量的崛起，工具類流量的重要性已經顯著下降；從宏觀層面來看，系統工具產品作為一個品類，還有機會繼續生存優化，但已經不在移動互聯網的主賽道上了。

要想繼續保持增長勢頭，就要尋找能夠讓用戶停留時間更長的新業務。這一次，傅盛選中了互聯網娛樂內容方向，主要是輕遊戲，短視頻和直播業務。從2015年開始，獵豹投資了短視頻團隊Musical.ly、在美國市場啟動直播產品Live.me、收購法國新聞內容推薦應用News Republic，併發行“滾動的天空”“鋼琴塊2”和“跳舞的線”等輕遊戲，在信息流、直播、短視頻和輕遊戲四大領域完成佈局。

今天，Musical.ly被今日頭條收購成為了抖音,而live.me則在美國上線以來已經成為美國的“網紅製造機”。live.me用戶數超過2000萬，用戶打賞禮物超過8億次，超過20億次用戶點贊，並獲得了今日頭條的投資。

由工具向內容轉變，無論從市場影響力還是資金回報上來看，獵豹都獲得了成功。

2016新轉型之路：AI

進入2019年，獵豹移動在手遊和海外直播市場上都面臨著更為激烈的競爭，未來能否持續穩定增長仍存在較大變數。

而獵豹新的一次轉型早在2016年就已開始，這一次傅盛選擇了AI。

為什麼是AI？傅盛認為互聯網時代的紅利正在消失，“以前只要做好一個App，就有機會征服全球，建立一家上市公司。”但移動互聯網已經進入巨頭壟斷時代，像早期那樣通過一款產品以小博大脫穎而出已經非常困難了。勢必要開始尋找新的賽道，而傅盛判斷下一個紅利則是AI。AI是新時代的生產力，又可以讓獵豹這麼多年所積累的產品研發能力得以延伸和繼承。AI+工具，是獵豹多年技術和產品積累的一個最有可能突破的點。而獵豹進場時，整個行業還屬於早期市場，雖然也有個別巨頭進場，但尚未形成絕對優勢，市場仍舊有廣闊的，高速的增長空間。

2016年9月，獵豹投資了獵戶星空，這標誌著獵豹正式進入AI領域。獵戶星空主要圍繞包括芯片+算法（腦）、全感知視覺識別（眼）、語音合成技術（口）、麥克風陣列（耳）、七軸機械臂（手）和室內導航平臺（腿）的全鏈條AI技術，打造了機器人產品所需的技術閉環。獵戶星空做的獵戶語音OS，在小雅AI音箱上全面推開，小米智能音箱的很多技術也是由獵豹提供的。

之後，獵豹移動面向TO B端，推出了一款名為“豹小秘”的智能服務機器人，並基於服務機器人硬件，圍繞多個重點行業，落地了“硬件+軟件+服務”的機器人行業解決方案。而其他產品如AI音箱、小豹AI翻譯棒也陸續問世。AI在公司營收的比例也在不斷提高，由2018年的0.7%提高到2019年二季度接近3%。

雖然隨著人口紅利消失、人工成本上升、老齡化社會到來以及年輕人不喜歡體力勞動等趨勢，AI和機器人行業有著不錯的前景，智能服務機器人也有可能在未來成為獵豹新的主力營收來源，但是轉型變革對於企業是一場極為痛苦的戰役。

而這一次的轉型，獵豹將會面臨更高的資金投入，更困難的技術挑戰，勢必出現盈利下滑與股價下跌等短期陣痛。而最終轉型能否成功，則有待時間給出答案。

傅盛是怎樣一個人？

從傳統軟件到互聯網產品，從PC端到移動端，從國內市場到海外市場，從互聯網工具到互聯網娛樂內容，從娛樂內容再到AI機器人產品，獵豹移動屢屢在重要關頭抓住機會，完成企業自身的轉型和進化。除了外界客觀因素的推動之外，還和傅盛身上的一些特質息息相關。

對新風口的敏銳嗅覺

這幾年來，出海，娛樂內容、AI可以說是互聯網產業的熱門領域。每個領域都出現了優秀的公司，甚至不乏超級獨角獸。而獵豹移動第一個出海獲得成功，再從移動工具佈局娛樂內容產業，而近期又all in AI，每一次獵豹移動都在行業風口早期時就早早佈局，而後又可以在這個行業顯露頹勢之前乾淨利落地抽身而出，足見傅盛對於新風口有著不同於常人的敏銳嗅覺。

強烈的危機意識

傅盛在中國互聯網行業可以說是一個獨特的存在。

很少有公司，很少有創業者如他和獵豹移動一般經歷過多次死局，又一次次地死裡逃生，浴火重生，甚至於成長得更好更強大。

而這樣的經歷也讓傅盛比他人更有危機意識，時常居安思危，能夠更快地發現潛在的危機，從而提早佈局，不至於陷得太深而無法抽身；

而這樣的經歷也促使傅盛做決定之時更為果決，頗有“置之死地而後生”的氣概。在獵豹的發展史上，傅盛多次力排眾議，果斷地推動新業務的發展和壯大。獵豹清理大師是獵豹在海外市場的成名之作，而這個產品不過是安全衛士的一個很小的功能點。傅盛抓住了這個“小功能”並敢於孤注一擲，他說，沒有誰能集中公司全部精力去做一個如此簡單的產品，這才是真正的門檻。

強大的學習能力

沒有人的成功是與生俱來，傅盛的成功很大程度上基於他強大的學習能力和反思能力。

傅盛的學習方法很簡單，但卻不是每一個人都可以堅持。硬著頭皮上，開會對細節。不能只聽框架彙報。過問每一個細節，舉一反三，日積月累，你自然就會學很多東西。另外從對手產品裡面去拆借去看，不斷假定自己做的都是錯的，像正確應該怎麼來，然後做推演。

通過這樣的日積月累，傅盛形成了一套自己的方法論：預測-破局點-All in。而這套方法論在獵豹移動的關鍵轉型之中扮演了重要的角色。比如傅盛預測到國內移動互聯網市場即將進入巨頭紛爭時代，獵豹移動不具備和BAT正面硬鋼的能力，於是尋找到了海外移動工具市場這一個破局點，並通過一個極簡的產品快速打開市場後全面all in，最終取得了海外市場的成功。

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