本·霍洛維茨在《創業維艱》中道出了一個真理：膽怯與勇敢只一線之隔。膽怯的人拒絕面對他必須面對的事情，而勇敢的人則用意志趕跑怯懦，然後繼續去做他該做的事。
Yeelight創始人姜兆寧，帶領初創團隊遊走生死邊緣多年，“豪賭”一次轉型，終贏得資本和用戶的雙重青睞；更多人不知道的是，低調的他們，如今又邁上了一條“探險之路”——打造自然光，變革全球照明方式。
姜兆寧說：創業是發現更大的世界的過程，也是被更大的世界蹂躪的過程。
箇中酸甜苦辣、思考總結，本文一一道來。
- 01 -
當被全世界質疑，你可敢放膽一試？
創業路上，你該信誰？多少人的質疑，才足以動搖你堅信的未來？
2012年，Yeelink選擇智能照明這個「題目」轉型時，得到的大多是負面反饋。
當時去融資，項目過會，一位在GE（美國通用電氣公司）工作過十幾年的合夥人級別專家說，「智能照明這個行業不存在。」因為GE在這個領域投資了好多錢和時間，沒有需求出來。以他的專業經驗，這是個太小的niche market（利基市場）。
這個判斷，現在看肯定錯，否則不會有我們的今天。但在中國，我們是這個領域為數不多起了個大早的人，那個時間點上，行業還沒準備好，產品確實不夠好用。
雖然被很多人否定，但依一個通信工程師的直覺，我認為智能照明一定是未來——我是萬物互聯的堅定信仰者。從公司初期做Yeelink（物聯網雲平臺），我們就看到，有那麼多人對物聯網和智能硬件感興趣，所以往前看10年，智能照明差不多該火了，那現在就要幹。
那幾年，公司一直在倒閉、破產邊緣，缺錢，超級缺錢。我們幾乎不領工資，從青島去別的城市見投資人，要麼早班飛機要麼火車，凌晨出發，凌晨回家。拿到小米投資前，我甚至不止一次聊過賣公司的事情。不過，放棄的念頭都只是一閃而過。
這是早期創業團隊非常常見的情況，相信很多人都面臨過。幸運的是，合夥人始終和我共進退，我們想，再堅持一下吧，房子賣了，能還上賬，就沒失敗。
自始至終，我們團隊一直沒變過的，就是想做出好東西。為了這個願望，我們沒少付出代價，也不計太多後果。
- 02 -
創業早期算得太精，你就幹不下去了
創業，有時需要一點衝動。認準一個趨勢後「盲目相信」，讓直覺引導你，也許反而能成。
你要真去算這個帳，會發現這事根本不可為，處處是敗招。你挑戰的巨頭，手裡全是好牌，你有什麼斤兩跟人家拼？很多產品團隊都是九死無生，光是鋪櫃檯的攤位費就能把你嚇退；開模一次不成功，來上三四次，立刻身心憔悴；也許還有供應商糊弄你，等等。假如你知道後面會發生什麼，你真的不敢幹了。
做產品時，如果一切都靠計算，也不會有驚喜。
一盞檯燈，只有當你做出一些超出常規的選擇，被一些衝動驅使著，精進一步、再精進一步，才可能一年拿下4個iF金獎、2個紅點獎，把一盞燈從日用品變成紀念品。同樣做一件事，有人提前做完就玩兒去了，有人看到還剩3天，會再試一把，做到更好。
而你若是算清了賬，發現確實可為，那也晚了，別人也研究明白了，沒你機會了。所以，把握衝動和精算，是創業中一個矛盾點。
另外，人們常常低估技術在未來幾年的降價速度和應用性提升。其實，技術與人的需求變化，是一個交替上升過程。就像諾基亞早期的智能手機，戳來戳去沒反應，而當Multi-touch、電磁屏、iOS交互系統、App Store出現，智能手機才真正爆發。
當100個人裡有2個人玩智能硬件時，它只是小眾愛好；但從10個人發展到50個人將非常迅速，這就是行業的爆點。我覺得，現在就是智能照明行業爆發的前線。
那些創造偉大的過程，都是靠一種逼迫自己往前走的執念。其實，也正是這種近乎偏執的執著，造就了小米生態鏈的繁榮。
- 03 -
通過挫敗認清自我
是非走不可的彎路
創業團隊終究要通過幾件事，通過外界的反彈，認識自己能力的邊界。比如：小公司不能做生態。
我30歲轉行創業，從Yeelink到Yeelight，彎路走了不少。用一句話總結就是，思路越來越接地氣了。
創業一開始，通信工程師出身的我和合夥人，想當然地認為可以把電信相關服務賣給商家。實際上，這是錦上添花，且B2B銷售週期長、流程複雜，以當時的隊伍、資金實力、商業談判能力，很難賺錢。
所以2010年，我們轉變方向，自主開發了Yeelink，一個物聯網開源硬件平臺。
Yeelink讓所有物聯網愛好者免費使用，只需幾句編程，就能體驗硬件功能，門檻極低。當時，國內幾乎所有玩開源硬件的人都知道Yeelink，在上面做了很多新鮮案例，有小氣象站、電燈驅動開關、機房溫溼度監測系統，等等。
2012年，Yeelink參加某創業大賽，獲得年度30強。排行榜幾乎全是北京、上海、深圳的公司，我們一家青島公司夾在裡邊。大家說，Yeelink像個硅谷項目，很浪漫！
大家又問，「你怎麼掙錢呢？」我說不知道，沒有商業模式。證明不了盈利能力，Yeelink融資也接連失敗。
回頭看，一個30萬人用的互聯網服務，依然太小眾。互聯網生意真要賺到錢，可能需要3百萬甚至3千萬用戶，也不能讓普通消費者有太高的學習成本。在這個方向，我們看不到未來。
創業最大的坑，是手裡有錘子，就看哪裡都是釘子，而去做自己不該做的事。我們一定要專注於自身價值所在。
- 04 -
畢其功於一役
小團隊轉型必須乾脆
轉型，一旦看準方向，就必須忍痛割愛，一刀兩斷，不可貪心。
轉型智能硬件的想法，來自我們在Yeelink上編的一段小程序。這個應用能遙控一隻小燈泡，很簡單，但30萬用戶有25萬都用了。我們就想，如果把軟件變成真的燈，大家會不會也感興趣？另一個出發點是大趨勢：2011年底，蘋果4S上市；2012年，飛利浦做了Hue，我們意識到，在移動時代，智能產品跟人的交互方式有了新界面。我們評估自己，能幹這個，也應該幹。
這次轉型誕生了Yeelight。2014年，Yeelight拿到小米投資後，Yeelink就逐漸停止運營了。
小團隊資源極其有限，就不應有優先級，必須畢其功於一役。我們只做燈，就能有時間去德國、日本、美國、意大利學個遍，博採眾長，再結合本地化需求，做出讓中國人願意玩玩、試試的產品。
戲劇性的是，2015年，Yeelight銷售額都過億了，突然好多人給我打電話，問「姜先生，你的Yeelink需不需要投資？」我說這個項目基本關停了。對方說「沒關係，可以投錢繼續啟動，我們就想投IoT，你們做得很好。」他們是從項目庫搜的，還不知道我做了Yeelight，進了小米生態鏈。
人生就是這麼神奇，你不知道機會何時出現。也許當初堅持3年，它真能變成可持續的生意，但在2012年，抱歉，命運沒有打開這扇窗。
- 05 -
堅守高品質策略就不怕被低價模仿
正因為機遇由不得人，我最想分享的一點是：
產品，不一定是決定公司生死的最關鍵環節，卻是唯一可控的環節。
其他諸如投資人、市場熱度、老百姓需求、競爭對手、運氣等因素，大都和你沒關係。
在廣受認可之前，「無知」地去做一件事，如果你成為選擇池裡最好的一個，也許就會被命運選中，得到上場機會。上場後能不能把歌唱好，還要看產品實力。
很多公司的套路是，出一款爆品後，新產品狠降品質，「收割一筆」。而我們與小米的最大共識就是保證產品品質。這絕不容易，會帶來非常大的壓力。
比如我們做的米家檯燈，出貨量300萬，還得了很多設計獎，很快就有各大廠家跟風，做了幾乎一模一樣的產品，價格都比我們便宜。我們面臨抉擇，要不要也降低品質，打價格戰？最終我們選擇不跟進、不屈從。我們要從用戶體驗和用戶價值出發，去考慮做什麼、不做什麼。
時間久了，我們發現，曾經流失的用戶，大部分又回來了。現在，Yeelight檯燈依然是在京東暢銷。
堅守，就是核心競爭力。別人是能抄襲，但他們幹一票賺了錢就跑了，而我們願意拿出青春和時間，All-in這事，賭它能成。
- 06 -
做“好賣”的產品
不如做“好用”的產品
做產品之前，咱們得想明白一個問題：這產品是做給誰的？
傳統燈廠，往往從渠道出發設計產品；而我們從用戶出發。
舉個例子，Yeelight吸頂燈，直徑32釐米，眾籌價格379元，比同尺寸非吸頂燈產品貴了一倍，但它在國內的消費非常好，就是因為滿足用戶需要。
以前別的廠家做吸頂燈，一是降成本，二是做得特別浮誇、特別大，這樣在線下襬著顯得值錢，好賣。但這樣的燈是「第一眼美女」，照明質量一般，不均勻、不密封、不考究。
而我們的燈，客戶在不同生活場景使用時，能體會到各種妙處。別家燈都想做得「更亮」，我們除了讓它亮，還能讓它暗。你想，大晚上開燈，突然一晃眼，簡直會被閃瞎，小孩能被嚇醒。用戶真正想要的，是睡覺時像在月亮底下一樣，不被光刺激到。
這樣做，雖然渠道利潤少，但能快速找到與我們調性一致的消費者。我們稱他們為「專業產品買家」，他們為產品買單，不隨波逐流。最終，賣家和買家一定是互相選擇。
Yeelight的退貨率大概在百分之一點五，在行業裡算非常低的。作為小眾品牌，在服務上，我們也爭取讓每個用戶滿意。客服團隊很大，30多人，原則上，每個差評我們都要去道歉，然後幫忙解決問題。
每天刷用戶評論，也是我個人的工作習慣。最滿足的就是看到用戶說，因為用了我們的燈，Ta或親朋好友覺得開心。
對我們來說，最大的危機就是傲慢。當我們不再真誠、不再把用戶當回事的時候，公司就離死不遠了。
- 07 -
誰說“慢”市場
不能成就“快”公司
對於所有創業公司，不發展就等於死。守肯定是守不住的。
很多人說「智能家居是個慢市場」，我是這麼理解的：
首先，智能家居不是一個市場。各種智能家居產品，都是已有的市場。比如吸頂燈就屬於吸頂燈市場，不管智能不智能，人們就是要買個燈。
其次，「慢」，可能是用戶需求沒趕上技術發展或你開發產品的速度。但需求一定是存在的，如果你堆積了太多沒有必要的功能上去，反而會把產品變成非常小眾的需求，因為只要功能最多、不在乎價格的人，很少。大部分人還是希望在合理價格上買到一個功能夠用的東西。
所以，咱們做一個優質吸頂燈就好了，就是個大生意了嘛。做到防塵、防蟲、易安裝、易替換，有亮有暗、像太陽還能像月亮，施工維護有專人搞定，總之方方面面都做到市面上性能最高，價格還一點不比普通燈貴，如此超預期，用戶接受起來是不是就容易？
智能只是一個屬性，是贈送給用戶體驗的。我們賣的不是智能，而是燈具；我們不是隻做智能家居，而是幫用戶把家裡的光環境做到最好。智能只是「最好」的標準之一。我覺得這才是一個成熟的商業模式。
這就是「融資思維」和「用戶思維」的區別，也是拼湊產品功能和用心設計產品的區別。所以，說市場發展慢，是因為用戶理解不了你的產品，是因為你在自說自話。
一個產品，比消費者的認知快半步，給他點驚喜，也沒增加他的負擔，這是最完美的。
- 08 -
不衝破現有邊界
就不要奢談創業
解決活下來的問題之後，我們開始做一些以前不敢想的事。Yeelight將8%~10%的營收投入研發，200人團隊裡，工程師數量超過80人。
研發什麼呢？
打造大自然的光環境。
Lighting是一個古老的需求，原始人就會鑽木取火來照明。但照明裡，整個人類都有很多問題未解決。
比如，人類最初住在山洞裡，抬頭是燦爛陽光，出洞是廣闊天地；現在住在鋼筋水泥做的小格子裡，大量時間處在人工照明環境，其實身心狀態不對，不是DNA裡所期待的狀態。人的很多焦慮、抑鬱、煩惱情緒，可能都跟這有關。這是一個終極問題，好比做汽車的人一輩子都在希望，讓世界上沒有車禍。
大膽假設一下：如果在室內，你也能抬頭見藍天，見太陽、月亮、夕陽、朝霞，在格子間裡跟大自然交流，大人會不會更愉快，小孩會不會更健康？
我認為，這是可以做到的；而且和剛創業時一樣，我們依然天真、興奮地相信，自己就是要解決這個問題的人。
可以說，為這件事，我們尋遍了全世界能找到的聰明人，諮詢相關領域的專家、教授，琢磨他們做的東西。
我們還努力拓展渠道、降低成本。Yeelink和Yeelight兩個品牌名的前綴，就是easy的意思，我們兩個創始人對生活和產品都挑剔，希望做出簡單好用的東西，讓更多人買得上、用得起。這就是我們的使命。
可能有人覺得，這不是瞎折騰麼，沒這麼幹的。但既然是創業，除了掙錢之外，我們還要對一些問題給出最終答案。
未來一兩年，Yeelight會厚積薄發，推出不少顛覆性產品。
- 09 -
堅持做好一件小事
凝聚一幫大人才
跟大公司比拼人才吸引力，是世界性難題。現實是，僅僅在公司願景的高度上，絕大多數公司都根本沒法同巨頭競爭。
我們公司雖然在青島，但很多同事或高管，會不斷接到獵頭電話。高端人才是全國一盤棋的，阿里、騰訊也喜歡，我們如果單談錢，根本沒戲。
我能做的，就是說清楚公司要做的事情——未來10年內，只做光環境，為全世界人送去好光——然後天真而浪漫地相信，有些人願意同我們一起，心懷這個美好夢想，為這件「小事」努把力。
面試新同事時，我一定會帶Ta看我們蒐集來的產品、技術和demo，給Ta講我們實現願景的規劃路徑，看Ta會不會興奮。如果興奮，哪怕技術差一些、資歷差一些，我也知道是我要找的人。要知道，這一行競爭慘烈、山寨橫行，公司又在青島，如果我們的初心不能讓你激動，你以後真的會很容易被困難打倒。
即使做一款簡單的小夜燈，他也要知道公司不是在做小生意；小夜燈是年底獎金的一部分，更是改變光環境的一部分；燈具銷量做到天貓第一，這是小興奮，更讓人激動的是實現一個個拆解目標，一步步逼近最終目標。
事實證明，大家是享受這個奮鬥過程的。至少，在青島這個創業的不毛之地，團隊從2個人發展到了200多人。
所以，創業必須控制慾望，專注一個方向踏實邁步。如果什麼都幹，人心很容易就散了。
- 10 -
不抱怨、不後悔
每個時代都有機遇
前幾年我在知乎，常有年輕人感嘆機會窗口越來越小，不知該怎麼實現「一個億小目標」。
其實，每代人有每代人的宿命，也有每代人的機會。
當90後、00後感嘆自己抓不住80後的機會時，他們可能忘了，自己擁有無價的青春和讓我們羨慕的精力。屬於他們時代的機會，80後是看不懂，更搶不走的。
所謂的成功方法論很難複製，大多時候，都是因為某個人成功了，所以Ta說什麼都對。但要說這些年裡我自己學到的，就是兩點：不怨、不悔。
一不抱怨，二別後悔，能做到的人不多。做到了，你就可以花更多時間去做重要的事。
年輕時，我有過很多浪漫甚至狂野的想法。比如2007年，我一直在想建立一個“Global Projection System”，通過遍佈全球的大型彈簧，結合大型計算機系統，將坐在膠囊裡面的人，通過接力方式，彈射到想去的地方，在下個彈簧節點還可以進行能量回收。當初，我一直認為這是個宏偉的絕佳項目。
遺憾的是，多年來我一直沒找到認同這個宏偉idea的人，和我一起執行，所以，項目就沒辦法實現一個基本的演示系統，也就沒人相信能做成，也就不會開始。
顯然，開始不了的項目，是無法成為絕佳idea的。
若你想要仰望星空，則更需步步為營！
閱讀更多 數智網 的文章
