今天的美團，坐擁5000億港幣市值，力壓百度一頭。
有人表示，互聯網“三巨頭”BAT已經解體了？至少在於美團的擁躉而言，這確實已經名存實亡。美團完全可以借勢上位，重組“ATM”的豪門盛宴。
事實果真如此嗎？
恐怕還得好好處揣摩一番。這個M，到底夠不夠格？這不是簡單意義上的市值博弈，而是我們去判斷這種排名的依據是什麼？財務？體量？品牌認知度？乃至社會責任？這必然是一個值得全面思考的問題。
01
在我看來，美團還有很多硬傷，哪怕是Q2的“整體實現盈利”，也難有說服力。
想要證明自己“經營有道”，光靠淨現金流的膨脹是不行的。美團首先得弄清楚一個問題——如果避免把商家當做ATM？
根據美團所公佈的財報，2019Q2的抽傭收入為154.3億，較去年同期增長了39%。對比一下30.4%的營收增長，可以發現佣金增速顯著高出交易額9個百分點。
這種數據的背後，是美團抽傭力度的加強。22%的佣金對於餐飲界平均利潤率不足30%的商戶而言，簡直是一把懸掛在脖頸之上的鐮刀，要麼被平臺收割，要麼被平臺拋棄。
在餐飲外面方面，美團依靠多年的沉澱，構築了規模空前絕後的作戰部隊，不光是商家的大量入駐，270萬配送小哥形成的配送矩陣可謂遍地開花。但屢屢傳出商家逃亡，騎手被剋扣工資的事實，美團作為這樣一個提供生活服務“類中介”角色的平臺，在這樣的過程中，到底是誰在為誰服務？
商家不應成為美團的取款機，騎手也不應是美團發動的移動收割機。賦能B端，卻不能賦“利”B端，這明顯是一種過度商業化，欠缺社會責任的表現！
02
“二選一”也是一個很嚴重的問題。誠然這不是美團的“獨家”手段，但美團也算將其應用到極致。從餐飲外賣、到店、酒旅，種種類似“二選一”的現象不一而足。
近日就有投訴案例顯示，，大理某酒店決定終止與美團的合作，並與攜程達成獨家協議，但酒店產品下架後在美團仍舊能搜到，致使無法掛上“攜程”特牌。
與此同時，美團還存在酒店商家促銷活動“默認推薦”等問題，消費評級也參差不齊，多次收到消費者的投訴。
這樣的事實背景下，折射出美團傳統的流量玩法舉步維艱的現狀。為了鎖定流量，不僅僅對於商家的個性選擇強行拴上了沉重的枷鎖，暗地裡還要通過各種“美團式”的潛規則去試探一下對方的反抗程度。如果商家不做表態，自然達到了美團的目的，如果反抗太激烈，則軟硬兼施，不得已的情況下再行“公關之禮”。
誠然，這屬於美團出於自身利益考量實施的一種商業行為，但未免有些分不清主次，甚至搞不清界限在哪！身為互聯網巨頭，這種狹隘，偏激的商業格局委實匹配不上其應有的社會形象！
提高平臺的完善程度，強化商家的話語權和知情權，甚至從縱向去思考打通更多的合作模式，這才是吸引商家的正道。而美團卻倚仗家大業大，在合作的商家面前做足“姿態”，過度強調平臺的“威嚴”，甚至跳出了合作約定的細則而實施霸王條款，這顯然已經僭越了正常商業競爭的範疇，這已經成了惡性競爭，惡性“排外”！
美團為什麼要如此不擇手段？本質上還是美團對自身多重業態的駕馭上出了問題，只忙著對外擴張，而在現有項目上顧頭不顧尾的盲目“操盤”，導致口碑崩塌，客戶流失加劇。早起的財報虧損就已經暴露出了這一點。
既往的虧損好不容易收窄後，美團開始變得步步為營，對於現金流的格外重視迫使美團會全力加強關鍵業務的流量變現。我們看到美團開始逐漸加緊收攏流量的入口，實施壟斷行為。背後的戰略考量是，既然這一部分的“羊毛”薅起來順手，就要不遺餘力，確保一個子兒也不落入別人的口袋。
我們看到的二選一，其實也正反映出美團在存量上的掙扎。
無論是餐飲外賣，還是酒店商旅，這些業務想要獲得良性發展，絕對不能靠在B端製造“壟斷”，從而把持流量入口，減小獲客成本來實現。這不符合經濟規律，也不符合行業生態的發展需要！
03
放棄累贅的生態，是美團能在2019年二季度扭轉財務頹勢的關鍵出發點。
為什麼要放棄？很簡單，市場倒逼的結果，這和美團當初去擴張業務邊界是一樣的邏輯。為了不被競爭對手趕超，去硬著頭皮做新生態，最後被證明沒有能力去整合與消化，只能在市場退潮，痛定思痛後，草草與共享單車等虧損業務作切割。
網約車也好、共享單車也好,都依賴巨大的資本投入,某種意義上來說,這種“無邊界”的生活服務其實已經偏離了美團業務範疇。單純依靠一個外賣平臺,如何支撐起這麼大的盤子？
即便我們拋開被剝離的業態不談，美團盈利的核心主體——餐飲外賣，酒旅等業務，是否已經“強大”到可以憑藉現有存量去支撐其“無邊界”戰略呢？
表面光鮮的財報，透露出的正面因素大多是營收的增長，而負面因素卻很少被拿出來解讀。比如，2018年，美團的餐飲外賣業務營收381億，以騎手開支為主的銷售成本就達到了329億；最新的Q2財報中，餐飲外賣收入128億，銷售成本同樣高達100億。
“微利”經營，依靠規模取勝，而單位運營成本依舊很龐大。不僅僅是外賣上的高投入，過去一整年，高達44.63 億元的網約車司機成本也映證了這一點。種種數據表明，美團的諸多業態，從核心到邊界，都存在盈利難的問題。
這意味著美團的自由現金流十分有限，為了支撐其生活服務外延拓展，意味著美團要麼選擇顧此失彼，要麼選擇強行向外圍轉移成本來渡過難關！
於是我們看到了美團打車的聚合模式，意味著美團又開始試水另一場烈性成本競爭，這又是一個顧此失彼的徵兆。而外賣的任性提傭，則是選擇把商家當做轉嫁成本的工具，兩者不約而同地表現出美團在財務模型上的困惑！
甚至近期將外賣業務的盈利增加歸咎於“有利的季節性因素”，也凸顯出美團在成本控制上缺乏主觀能動性！“靠天”吃飯，是吃不安穩的。
從更深層次的角度來看，美團從“百團大戰”中脫穎而出，一直到今天的發展，都依賴於其不錯的群眾基礎。但流量玩法逐漸沒落後，美團卻沒有認真檢討自己的痛點，甚至沒有好好改善下自己的財務模型，就只顧著利用手頭的優勢去做資本逐利行為，有劍走偏鋒的嫌疑！
這不是我們慣性理解中發揮帶頭效應，普惠全行業的互聯網三巨頭“ATM”形象！
畢竟，真正能取代BAT的ATM，一定要有與之能力相匹配的格局，一定要以實現商業基礎下的社會責任為己任！
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