馬化騰說：“要想顛覆現在的互聯網技術，那是25年之後的事了。”他的意思是，基於連接器的互聯網競爭，已經告一段落。除了產業應用之外，別無選擇。下一輪競爭一定是內容為主，即實體經濟的內容與互聯網技術手段的融合。這可不是“互聯網+”或“+互聯網”的簡單疊加。一定是贏的道理與互聯網技術的融合，即用互聯網手段，在傳統贏家的“贏的道理”基礎上，建立起來的互聯網公司及其商務模式。
互聯網技術手段，只有真正地與實體經濟以及經濟實體靠攏，才能發揮出現實而巨大的威力，才能進一步引發未來共創、共享經濟的態勢。那些脫離實體經濟以及經濟實體的想法，缺乏實體經濟向互聯網融合過程的意識，不能算作是一種互聯網思維。
從周鴻禕“殺毒”開始談起
只有當我們弄清楚互聯網是什麼工具的時候，我們才知道應該怎麼去應用互聯網，我們才有了互聯網思維，一種應用互聯網工具的思維，也因此才有應用工具的價值立場。任何工具的應用，都必須有合乎天道的價值立場。否則菜刀就會變成兇器。
周鴻禕是IT領域的產品經理，他腦子裡的產品，就是一款款IT軟件產品，一款殺毒軟件，一款功能強大的殺毒軟件。他比別人聰明的地方，就是知道如何讓人來用他的產品，讓更多的人來用他的產品。所以他想出了一個絕招：免費。
這並非他的獨創。他比別人更聰明的地方，是提高IT軟件產品的黏性，這是打造極致產品的重要途徑。只要初始的產品能黏住人，持續地圈住人，他就贏得了時間和空間，就能想出更多的辦法，去迎合資本市場的概念，吸引投資人的眼球。只要有了錢，就有機會迭代更多功能強大的軟件產品，圈住更多的人。
這是一種謀略，用一款剛需、痛點、高頻的軟件產品，死死咬住用戶不放。由此，完成向盈利模式的轉變。轉變的中間環節就是擴大流量，吸引資本，超越對手。其中最為關鍵的一環，就是讓用戶習慣成自然。正所謂，你的產品在適應用戶需求的時候，用戶的需求也被改造得更適合於你的產品。可以說360已經不再是一款軟件產品了，它已經變成了一種業務經營模式。
今天我們再來看周鴻禕的講話，已不能侷限在痛點、剛需、高頻產品概念上了，而是要著眼於打造商業經營模式。換言之，當你在進行互聯網創新的時候，一開始就要著眼於在未來某個時刻，能夠實現當期收支平衡。當你在推出一種連接器，或一款產品、一種服務的時候，你就要思考落腳點在哪裡，能不能在思維中形成一種邏輯，這款產品究竟能不能演繹出一個商業模式來。現如今，產品只是切入點，關鍵是你能不能演繹出一個業務經營模式。如果不能，我勸你還是多看看、多想想，不要盲目投入。邏輯上想不通的事情，在現實中一定走不通。當然，邏輯上能通的事情，現實中也未必走得通。
我一直認為360的周氏經驗有侷限性。用一款產品去圈用戶不是目的，目的是要打造業務經營模式。要用落腳點去思考問題，思考並選擇你現在做的事情或推出的產品。按照孔子的說法，物有本末，事有終始，知所先後，則近道矣。尤其是“事有終始”這句話，不是“事有始終”。意思是，要用最終的結果、落腳點，或目標，來引導你現在做的事情。
這樣，你面對資本市場也能說得清楚。資本市場也能知道你想幹什麼，你為什麼要燒我們的錢，以及大概要燒多少錢。否則，你只能靠路演、編故事自欺欺人，或者走捷徑找些大V站臺，忽悠投資人。
我們沒必要把這種思維稱作互聯網思維，更不要把這種思維當成什麼高大上的思維。有一個著名的漁網推銷員的故事，這個推銷員從漁網生產廠裡拿到漁網後，一點價也不加就賣給漁民。漁民覺得非常便宜，便都從他那兒進貨，於是這個漁網推銷員手裡掌握了一大批訂單。有了這些訂單，這位推銷員就去和上游的生產廠商談判，要求壓低進價，由於他要貨的數量很大，市場競爭又很激烈，生產廠商只好同意按他要求的價給貨。
這就是新型商家崛起的思維。只是在不同的商業環境下，多了一個似曾相識、舊瓶新酒的故事。
我們不能把周鴻禕的思維，當作互聯網思維，尤其不能當作未來互聯網創新的思維。不要認為360活下來了，周鴻禕講的話就是互聯網創新的故事。這是誤會。互聯網本質的規定性是互聯互通，是人與人之間的信息直接交流。360只是互聯網平臺上的一項支持和服務性的職能。它的主要業務是免費的360殺毒軟件、帶殺毒功能的瀏覽器、掙錢的遊戲業務和廣告業務，當然還有流量分成上的收益。它的本行是殺毒，藉助於瀏覽器技術，轉向互聯網服務。如果不出意外，它未來的方向，一定是針對DT與雲計算，提供安全保障。
互聯網創新：《微信的力量》+《參與感》
儘管人們喜歡用BAT代表互聯網公司，但是我的看法是，百度與360沒有本質區別，都是互聯網平臺上的一種服務和支持性功能。不是交互網絡的連接器，不是人與人之間信息交流的平臺。它們與阿里巴巴，還有騰訊，有著本質的區別。
今後在互聯網平臺上，這種支持性和服務性的共享功能還會增加。因此創新的機會還存在，但創業機會不會太多。除非又有新的發現，或有互聯網技術的發明，促進現有的互聯網升級換代。按照小馬哥的見地，這需要25年時間。我覺得應該差不多。
有一本書叫《科學的終結》，說的是人類窺視上帝秘密的智力已經趨向於極限。作者打了個比方，說我們可以讓老鼠學會走迷宮，但絕不可能讓它成為數學家，除非換上人的腦子。如今的商界要是真的智力超凡，且有無限潛力，就不會發生種種野蠻和粗暴的食利行為，那些推銷大王的故事也不會被一用再用，且總是能夠顯靈。
互聯網一定是人與人之間的連接，與這種連接相關的一定是場景。從這個意義上說，阿里巴巴與騰訊有本質的區別。阿里巴巴是商業應用，因此它是一個渠道（注：馬雲後來強調阿里巴巴不是電子商務公司，是幫助每個中小企業成為電子商務公司）。唯有騰訊的微信平臺才是真正意義上的互聯網絡。
我認為要想進行互聯網創新，必須關注微信這種社交平臺。必須關注《微信力量》這本書。該書是騰訊微信團隊親自撰寫的，歷時5個月，深入探訪了9大微信業務模塊、90個創新企業，精選42個經典案例。
最好再看看《參與感》。這本書是由小米聯合創始人黎萬強親自撰寫的。揭開小米4年600億奇蹟背後的理念、方法和案例，並和盤托出了他所獨創的“參與感三三法則”。
這兩本書的區別在哪裡？騰訊這本書告訴我們，微信不僅僅是社交平臺。我們千萬不要被“社交”這個詞給侷限了思維，微信具有直接的連接力。騰訊公司不敢直接說的，我在這裡可以把它直接說出來—它才是移動互聯網上把人與人連接起來的超級連接器。它真正的應用價值，在於構建供求一體化關係，可應用於數字化生存人群的消費者社區建設。
還記得2017年春晚億萬觀眾微信搶紅包吧？這意味什麼？這麼多的人，在同一時間裡，同時在某一平臺上啟動某種功能，峰值應該超過一個億，而系統沒有崩潰！這意味著聯網基礎設施已經建成，互聯網超級連接器已經建成，而且功能非常強大。
而黎萬強的這本書告訴我們，小米是怎麼構建消費者社區的。儘管那個時候主要靠PC互聯網及其社交工具，諸如博客、微博和網站頻道，依靠各種各樣消費者有興趣的話題，把企業與消費者連接起來。加上線下的各種各樣有溫度的活動，形成了共同感興趣的話題和事情，形成了志趣相投的社區即共同體。（可以讀讀滕尼斯寫的《共同體與社會》，費孝通翻譯，北京大學出版社出版）
小米實際上早就意識到，PC互聯網的社交工具太費勁，需要一個能把人與人之間關係一直連在一起的互聯網平臺，當然最好是能裝在手機裡的那種簡單平臺。無論你是走開了，還是在潛水，大家都知道，你始終都在那裡。有沒有話題、要不要交流，不重要。只要你在那裡，守望相助，就夠了。所以小米他們搞了一個與QQ相仿的東西，叫米聊。結果被微信幹掉了。阿里巴巴一直耿耿於懷的就是，它沒有微信，騰訊卻有微信紅包。
我們現在習慣上喜歡把微信當做社交平臺，這其實是誤讀。實際上它是一種真正意義上的互聯網連接器。它真正的力量還沒有顯現出來。我斗膽說一句話：“用微信平臺去構建消費者社區，才是互聯網時代的元年。”
回過頭我們再來看阿里巴巴，我覺得它很難。阿里巴巴似乎只有兩條路可以走，而且都很不容易。第一條路是，把自己變成公共資源，成為電子商務平臺的管理者。再往下，這條路怎麼走？憑我的腦子是想不出來的，這需要高端思維。在我看來，它邁不過去兩個坎，第一個是傳統運營商，第二個是銀聯。你是懂的，我不再贅言。
第二條路，成為電子化的商業渠道。隨著需求鏈上互聯網創新的興起，從B to C到C to B，加上微信平臺基礎上消費者社區的形成，還有產業鏈上的B to B互聯網平臺的形成，傳統產業的工業技術基礎，及其專業化的職業隊伍的力量，就會在互聯網時代釋放出來。阿里巴巴這種平臺化的商業渠道（他們自詡為生態化的互聯網平臺），逐漸會被產業主力軍邊緣化。
也就是說，當產業主力軍登上互聯網舞臺的時候，或者說，當產業主力軍直接與消費者社區建立聯繫的時候，他們就有能力像卡特彼勒、GE、米其林公司那樣，徹底擺脫降價促銷的惡性競爭，從容地把現有的工業技術基礎的力量釋放出來，提高產品的品質和功能。屆時，那些本來已經苟延殘喘的A貨製造商，以及偷工減料的供應商，將徹底陷入滅頂之災。伴隨著這個過程，平臺化的電商渠道，也會逐漸回到它應有的位置上，這就是拾遺補缺。當然這個過程會很漫長，也許需要5到10年時間。
像京東這樣的垂直電商渠道，是可以活下來的。活下來的關鍵是，構建消費者社區，把商務活動的觸角，繼續延伸到需求鏈，延伸到消費者的生活方式中去。具體的方法就是，藉助於微信平臺，不斷深化消費者數字化生存方式及其內涵，形成C to B的供求一體化的關係體系。這個道理同樣適合於蘇寧、國美等商家，也適合於海爾這樣的廠家。
當然，理論的判斷是基於邏輯基礎的，但現實常常很複雜。
本文刊載於《銷售與市場》雜誌營銷版(原渠道版)2019年09期,轉載請註明出處。(作者: 包政)
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