正如美國國防部總是將自己描述成一個“巨大的工廠”一樣，從20世紀90年代初的《C4ISR框架結構》到90年代末的《國防部體系結構框架》，再到21世紀美軍提出的《國防部業務企業化構架》，美軍一直在謀求國防部企業（Enterprise）化，進行業務轉型，以期實現軍事效能最大化。而美國國防部企業化正是借鑑現代大型企業的運營管理理念，特別是企業的自我約束與不斷創新精神，運用於包括技術架構企業化、業務管理企業化和兵力運用企業化這三個重要方向，用以解決國防建設、作戰、管理等一系列日常性問題。在謀求企業化的過程之中，從國防部到參聯會再到各軍種及戰區，保障與明確各方“責/權/利”的，是龐大而又極具可操作性的國防部、參聯會主席、軍種部長、軍種參謀部的指令指示體系——也就是我們推出的這篇短文所描述的“授權”。
公司自誕生以來，就逐步成為現代組織的基本形式。先進的企業、學校、非營利機構以至黨派、政府、軍隊等組織，大多都是以公司的形式理念存在和運作。比如美國的一些名牌大學、新加坡的軍隊，都自稱“企業”或“公司”。為股東而存在、由董事會主導是現代公司制度的基本理論邏輯，也是人類“政治智慧”發展的結果。股東通過出資和制定章程來組建公司，然後將公司管理的權力讓渡給董事會。董事會可以行使公司的一切權力，採取任何合法行動及完成任何合法事項，同時承擔相應責任。
一個公司的高效運作，依賴於構建一個戰略性的董事會，通過董事會實現公司的集中和專業化管理。而董事會的作用發揮和行為到位，又依賴於正確認識和實質性加強董事會的權力，處理好股東作為一個整體（比如有15個股東）和公司管理機構——董事會（指揮部）之間的關係，以及董事會及其經理層（執行團隊）的關係。董事會負責一個公司（一個戰略方向）的戰略監控和戰術指導，經理層各負責一個部門或領域（Business Unit），進行具體的運營計劃、決策和實施。客觀上，股東之間，股東與經理人、員工及公司其他利害相關者之間，總是存在著戰略、理念和利益等各方面的矛盾和衝突。所以，從股東會到董事會到經理層，再到金字塔的下層，都需要明確的層層管理和授權關係。一旦授權不明確，就會導致主動性和創新精神不足，進而出現行為缺位、結合部空白，或行為越位甚至胡作非為，這對任何組織來講都是災難。
為了讓股東會、董事會和經理之間職責清晰，我國首先從公司法上分別給予了“明確列舉式”的職責規定。這是一種看似清晰實則混亂的做法。因為這種列舉即使再詳細，也不可能窮盡公司實際運作中面臨的各種各樣的決策和權力分配問題。沒有列出來的決策歸誰？已經列出來的那些決策種類，實際尺度如何把握？因此，在我國各類組織的實際運作中，最大的弊病就是股東會、董事會和經理層之間的職責劃分不清晰、授權不明確，導致董事會無法真正履行其勤勉義務，成為花瓶或橡皮圖章，各位領域和部門經理行為衝突或消極作為。
要想對股東、董事和經理權力有一個清晰和正確的理解，就必須從“分家分權”式的思維中跳出來，明確一個“董事會中心主義”的職責劃分原則，實質尊重董事會在公司事務中的“唯一”“最高”主導地位。這就是“公司要由董事會管理或者在其指導下管理，除非在公司章程中另有規定”。這樣，股東要保留哪些公司管理權力採取明確列舉方式，由股東在公司章程或股東協議等文件中規定，剩下的都是默認配置給董事會的，股東不能捨不得放權，更不能搞模糊策略。而經理的全部管理權力都來自董事會的明確授權，董事會授予經理哪些權力，經理才能擁有哪些權力。包括指定某一經理牽頭組建臨時團隊以遂行專項任務，都應由董事會授權。明確了這樣一個基本原則之後，股東會和董事會之間的權力邊界就可以用“負面清單”來明確，董事會“法無禁止皆可為”。董事會和經理之間的具體權力邊界則由董事會因時因地因事決定，用“正面清單”來明確，經理“法無授權不可為”。
明確現代公司歸董事會管理這個定位後，董事會如何管理，設置哪些公司高管職位來管理公司事務，都應該是公司自治範疇之內的事情。而且，高級管理人員都要由董事會（可專門下設提名委員會）選任，並可以由董事會決議無需理由的辭退（否決）。董事會一般要下設一些獨立的負責各領域事務的委員會，用以提高董事會工作的效率與質量，但也要避免過於強調董事會委員會的專業性和獨立性，而忽略了董事會作為一個整體的有效性，並且要特別注意可能因為委員會而割裂董事會的危險。另外，即使有了規範的公司治理，組織要想生存和發展，還必須精於其“合作關係管理”，即傾聽成員的呼聲、培育成員的忠誠、減少成員的退出，這也是必不可少的。
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