傳統健身房還在大量倒閉。樂刻卻認為產業化程度低的健身行業仍舊是一條競爭烈度不高、“猝死”概率較低的賽道。要做基礎設施與入口，意味著樂刻面臨的是艱苦的長跑。這個過程中，“創業公司講成長而不是最優解，關鍵是提高效率與解決問題。”

作者 | 尹航

樂刻過去的一年並不容易，也克服了諸多挑戰。

去年冬天完成的D輪融資，樂刻並未對外披露。在新股東上引入騰訊，至少說明了在未來長線的發展中，致力於成為健身行業入口和基礎設施的樂刻對於流量的渴求依舊迫切。

這一輪融資完成的時間點也值得被注意。去年年中，樂刻的聯合創始人夏東正式分管線下業務。在當時，樂刻已經進入北上深杭等8個城市，直營店來到350家以上。經營效率、跨區域管理、協同等內外部挑戰開始凸顯，樂刻進入關店與開店同步進行的調整期。夏東坦言這涉及線下業務底層標準化的建設。“選址、營建、SOP、供應鏈。管理體系需要夯實來應對這一階段的體量。”

這正是樂刻需要補的課。在創始人韓偉堅持的S2b2c的模式中，線上S2b系統是樂刻發力最早也相對最成熟的部分。重場景、重服務、重體驗、被認為是典型零售模式的線下業務作為“另一條腿”，需要得到進一步強化。

一年後，樂刻對外釋出度過調整期、進入下一階段的姿態。從線下業務來看，樂刻宣佈已經實現整體盈利，並且在今年上半年開始開放“合夥人”的加盟制度，進入更快的增長軌道。“已經有近60家加盟店開業，我們預計今後兩年樂刻的健身房數量會再進入快速增長期。”

上個月，樂刻也在上海宣佈針對教練培訓、認證、再招募和職業生涯解決方案的“樂刻學院”正式成立。在這個產業化程度亟待提高的行業，樂刻認為教練資源的充實，以及教練與行業發展的適配，是樂刻能夠成為入口與基礎設施的關鍵。“也只有在教練和內容的供應上繼續加大力氣，才能滿足樂刻平臺的進一步發展。”夏東說。

這將成為樂刻未來一段時間最重要的事。

01 | 提升“產業滲透率”

有一個數據讓夏東頗為自得，“凡是開了樂刻健身房的地方，周圍進健身房人群會提升3-4倍。而我們對比兩年前，發現在樂刻運動的人，每個月進入我們健身房的頻率從7次左右，提高到了9次-10次。”

對於一家想成為基礎設施的公司來說，這一頻次的提升意味著很多東西。“這是背後的一套體系的完善。從選址的合理程度、能提供的教練和內容，到全套的服務。”

過去，健身房行業是一個粗放型、依靠預付款來滾動發展的行業。內部成本高、風險高，實際運營水平卻很有限。樂刻的創始人韓偉曾經半開玩笑地比對過傳統大型健身房模式和新型線上線下聯動、小型零售式健身房模式的區別，“前者是希望你辦了卡就不要再去，後者需要你一直去才能支撐模式繼續往下走。”

過去三年多時間裡，樂刻最先完成的是線上平臺的搭建和線下一線、新一線城市基本點位的鋪設。“3000平米變300平米，兩公里內就近獲客，24小時服務。”夏東說，降低用戶的進入門檻是發展健身行業的基礎，要吸引更多的人來健身並且把健身當成一種生活方式，所涉的一定是關於人和內容的“供應”問題。

由於中國的健身滲透率低，教練資源以及與當下健身人群需求相匹配的健身內容一直是行業最為薄弱的環節之一。團課品牌超級猩猩在去年就已經宣佈了教練培養、晉升與職業生涯全週期解決方案的超猩計劃，也以擁有一批忠誠度高、風格鮮明的操課教練為顯著的特點。

樂刻的教練體系與猩猩的“直營式”不同，遵照的依舊是平臺模式。“我們6000多名教練中，平臺簽約教練是主流，他們多數不是全職。”夏東說，平臺與教練之間相對鬆散的關係並不意味著雙方不能實現流暢的合作。關鍵是利益分配的問題。“樂刻的教練評價體系在平臺上就可以完成，根據排課、用戶反饋等多個維度的數據。一般3-4個月時間可以成為三星級以上的教練，上一節私教課，平臺抽三成，教練自己可以拿到七成。”

夏東說，這與傳統健身房的分配比例幾乎倒掛，一方面意味著教練不再需要承擔大量的銷售工作，另一方面也讓他們在授課之餘能有更多的時間去提升技能、匹配市場的需求。

“得到合適、充分的培訓是教練群體的核心訴求，也是我們成立樂刻學院最重要原因之一。”夏東表示，不久前萊美中國BODYJAM項目負責人張顯臣、BODYBUMP項目負責人盧娜、資深培訓師梁智安、尊巴中國培訓師嚴昊等一批頂級培訓師加盟樂刻，也有不少的萊美培訓師被樂刻納入麾下，參與樂刻未來課程供應鏈升級和教練培訓體系搭建。這屬於他們之前為樂刻學院做的一些儲備。

張顯臣的加盟在教練群體內部引發了很多的討論。這是一個逐步擴大和多元化的圈子，“曾經中國的健身教練來源較為單一，現在把教練當成職業或者兼職職業的人越來越多了。”夏東說，也正是這些擴大的需求，使得成立樂刻學院變得更加迫切和重要。“我們培訓、認證，再擇優招募，吸納到我們的體系中來。”

目前，樂刻已經在上海建立了一個4000多平米的訓練中心，與遂生健身、心淳健康集團、亞健體育、奧力來運動健身學院首席、IDEA China等機構簽署戰略合作協議。接下來，樂刻學院還將跟隨樂刻擴張的腳步落地到樂刻滲透率較高的城市，夏東說，他們推進的課程接近50項，是國內對於課程體系投入最多的公司之一。

02 | “標準化建設”之後的加速

樂刻學院被提升到更高的戰略位置，另一個重要的原因是，樂刻線下業務接下來的發展模式需要成倍的內容與人的供應。

今年春天，樂刻開始開放城市“合夥人”加盟樂刻品牌，“選址、教練和內容的供應、品牌推廣宣傳都由樂刻來完成。”對於消費者來說，直營店和加盟店在體驗上不會有任何差距，樂刻的月卡仍舊是全國門店通用。夏東說，他們把加盟制、“合夥人”的出現作為樂刻正式平臺化發展的標誌之一。

先前，樂刻的平臺效應更多在線上體現。樂刻擁有超過200人的線上團隊，後臺系統每天的排課量達到數千節，私教月銷課達10萬節以上，所有的教練都在線上平臺進行調配。除此之外，對於100多萬有過付費行為的用戶，樂刻也已經針對他們建立起運動賬戶，未來，用戶的每一次運動數據都將轉化成運動資產。電商業務也會在這個基礎上拓展。

現在，樂刻的平臺能力要向線下業務滲透。

“我們把樂刻發展分成幾個階段，從2015年到2018年底，我們自己認為是直營階段，三百多個店都是我們自己來做直營，2019年開始我們進入第二階段，叫平臺化階段。”夏東說，“這個階段有幾個典型特徵。第一在線下，資產端投入開始做合夥人模式，樂刻在這方面變化輕資產，變成賦能平臺，真正開始踐行S2b2c模式；第二個開始做學院，本質是要強化供應鏈，也是打造樂刻平臺化。”

這符合樂刻一直以來的目標。在大的戰略上，樂刻是一家非常堅定、幾乎沒有變動的公司，依靠平臺、門店、教練和消費者的S2b2c模式從樂刻誕生之初就已經確立。不過，要在複雜的線下場景中大規模擴張成為“基礎設施”並不容易，韓偉最初提過的5年內發展到3000家門店的“豪言壯語”，也被市場證明依靠直營模式很難完成。

夏東開放加盟的底氣來自於去年以來對線下業務的整體調整和改造。正式負責線下業務之後，夏東關停了一些不符合樂刻戰略目標的門店，並且重新梳理了線下業務的“底層標準化建設”。

“包括選址、營建、供應鏈、SOP等一系列基本動作。”夏東說，“零售業務也找來專業的、連鎖經驗豐富的人來負責。比如引進肯德基的人幫我們做門店管理，麥當勞的人來幫我們搭選址體系等等。”

目前，樂刻已經開出了數十家加盟門店，仍舊分佈在樂刻的直營門店滲透率較高的城市。夏東說，這保證了樂刻能提供足夠的品牌、教練和內容供應，也是未來很長一段時間內加盟店與直營店之間的關係。“我們線上線下的系統能力覆蓋到位了，才會開放給‘合夥人’。”

03 | 創業公司沒有最優解

夏東坦言，如果樂刻的線下業務能早一步進行底層的標準化系統建設，現在也許會跑得更快。但這一點對於創業公司來說並不現實。

“任何一個創業組織都不可能左腿和右腿邁到一致，這個是理想化的，所以有些這個步子邁的快，那個步子邁的快，但是總體是要均衡的，因為只有均衡我們才能真正地快速發展、實現跨越，你看就是其實樂刻前幾年是互聯網那條腿邁的更快。”

在相對較慢的線下業務這條“腿”上，問題也是到了一定的體量之後才出現的。夏東說，早期樂刻門店數量較少的時候，管理和協同的挑戰並不明顯。“到了一定階段，挑戰出現了，但我們的組織能反應、能去解決，就不會出現致命的問題。”

過去一年，夏東選擇讓線下b2c的這條腿也跟上來。”

夏東表示樂刻是一個並不擔心犯錯的公司。在之前，樂刻也嘗試過一些新業務，比如健身領域的平臺電商。後來發現，這些常識可能放在會員體系內作為補充性、輔助性的業務會更合理。“樂刻做的事情並沒有太多成熟的可參照物，我們內部對於創新的包容是很強的。不會因為害怕犯錯而抑制創新。”夏東說。

不怕犯錯還有一個結構性的原因：健身仍舊是快速發展的朝陽行業。“追求更健康的生活方式一定還是趨勢，我們判斷至少未來5-10年內，健身行業仍舊將保持快速增長。”夏東說，因此即使傳統健身房接連倒閉，夏東卻認為，在線上線下一體化的小型零售式健身房部分擠壓掉行業的水分、創造出更合理的商業模式後，這仍舊是一個擁有持續增長空間且競爭烈度並不高的行業。“正和增長，而非零和增長。”

容錯空間的存在，讓樂刻可以有相應的時間調整“左右腿”的發展節奏。夏東說，創業組織不可能在一種理想化的模式下發展，擴張一定會暴露管理問題，“創業本質上是一個不斷前進、進化、解決問題的過程。如果把公司當成一個有機體，它的能力和問題一定是共存的。”

因此問題的關鍵在於是否能迅速地進行組織動員解決問題。“在一個成長型的行業裡，如果出現致命問題，一般只有兩個原因，一是對基本趨勢出現了大的誤判；第二是企業內部效率低下到了組織完全沒有解決問題的能力。”

他舉了個例子，樂刻目前的挑戰，就是要把擅長線下業務的這部分人和互聯網出身的團隊糅合在一起。“這比單一板塊之間的糅合難度大多了。”

夏東說，即使成效顯著，去年的調整和提升的成果也是階段性的。“我在三百家的規模下，解決了一些問題，等到一千家的規模，又是新的問題。創業沒有最優解，我們只能在保持成長的同時，不斷去解決問題。”