急促的電話聲響起，小熊剛一接電話，就聽到張總焦急的說話聲：”有空嗎？有個情況跟你反饋一下，很麻煩“。

見面後，張總直接就提出了問題：三個月以來，八家店開起來後，七家店出現虧損，因為獎金總是被固定的幾個人拿走了。其他人拿不到，開始疲了！

簡單回顧一下張總的獎金制度：

平均獎。人人有份，做了事就有，其中針對老員工和技術骨幹會稍微不平均，多發一點。
質量承包獎。120道工序的精品服務工程，除了趕工期之外，考核非常全面和嚴格。包括現場衛生整潔度也要考核。
績效獎金。根據毛利率設定的獎金，可以當月領取，可以分季度領取，可以年終領取。年終領取可以獲得額外的分紅，金額不固定。
管理團隊獎。每個人都可以成立自己的團隊，多條晉升路線，吸引人才加盟。

這些團隊原來在一家店沒有問題，為什麼獨立開店後出現疲勞現象？

小熊說，才三個月，給新團隊一些適應期，這個問題不太大嘛。

我們是新公司，支撐不起這樣的虧損，員工自己也不知道發生什麼問題，一時半會解決不了，能不能給想想辦法，拜託拜託。

說實話，也不是隻有張總碰到過這種問題，小熊的一個朋友前段時間還問過類似問題，就是銷售冠軍總是一個人，其他人一看沒辦法超越，全部都皮了，這個銷售冠軍的經驗並不能複製，就是他天天給他的客戶當司機跑腿。多次啟發，多次言傳身教其他銷售人員，銷售人員還是雲裡霧裡，不得要領。也是，一個人要是比你能幹，比你懂生意，比你還懂管理，他憑什麼替你賣命呢？

這個情況對於員工，很痛苦。對於企業，更痛苦。現金流和盈利都會出現急劇下滑，進入一個非常難過的時期，有點像病毒窗口期。

窗口期，來自醫學術語，病毒感染人體後，尚未引起人體免疫系統的檢測，尚未產生抗體的時期。在窗口期，即使病人已感染了病毒，但由於針對病毒的抗體並不穩定，所以檢查抗病毒的抗體的結果卻是陰性，容易造成漏診。

這個窗口期現象，對於大企業的新項目都存在。比如馬雲投了10個億給王堅博士做阿里雲。王堅博士足足度過了四年的“窗口期”。

王堅要做的事情實在不是一般人能扛得住的，他手下的大批工程師因為看不到阿里雲的前景，又被噴地體無完膚，紛紛選擇投入其他部門，或者乾脆離開阿里，最嚴重的時候，阿里雲80%的工程師都撤了，可謂是“眾叛親離“。

有錢還好說，大部分中小企業卻是沒錢撐過窗口期，就倒下了。

小熊看著張總，輕聲說了一句：試一下“專案末位淘汰制”吧。簡單說就是每個季度強行淘汰掉10%的人選。

張總跳起來了，你說的這個我在網上見過，叫做績效C考核。這幾天在網上看到一則新聞就是，一名員工在華為社招之後放棄了2萬月薪，結果績效考核為C，直接提出了離職。意思就是你的努力程度不如別人。還聽說每個部門績效C的指標都是固定的，這個很不科學，不行不行。

飽受詬病的末位淘汰制。

末位淘汰制是績效考核的一種制度。末位淘汰制是根據企業的總體目標到成功，設置過程和結果，一系列的關鍵指標體系，以此指標體系為標準對員工進行考核，根據考核的結果，對得分靠後的員工進行淘汰的績效管理制度。

一方面末位淘汰制有積極的作用，從客觀上推動了職工的工作積極性、精簡機構等；另一方面末位淘汰制也有非常消極的方面，如有損人格尊嚴、過於殘酷，甚至有違法風險。

目標考核法，最早由彼得·德魯克1954年在《管理的實踐》中提出。經過改良後，形成了360度績效考評方法最早是Intel公司開始實施。2010年的一項調查顯示，在《財富》雜誌評選出的排名在前1000位的企業中，有近90%已將360度反饋系統的某些部分應用於職業發展與績效考核中，這些企業包括IBM、摩托羅拉、諾基亞、福特、迪斯尼等知名企業。

目前，在我國一些大型企業尤其是高新技術企業也開始使用360度績效評估系統，並且取得了一定的效果，例如神州數碼、金蝶軟件、李寧公司等。

小企業招個人都困難，你要是淘汰了人，恐怕製造了更大的問題。何況，這個指標體系我也不會設計，不會用啊。張總憂心忡忡的說。

不管這個考核體系怎麼先進，事實就是國內大部分企業應用360度績效考評方法後收效甚微，有的甚至適得其反，帶來一定的負面效果。

問題是，小企業又要解決“這個拿不到獎金就消極的窗口期問題”。

莫名其妙的想起了宋嶽庭的說唱：

life is a struggle！（生命是一次奮鬥，更是一次享受）

正當我睜開雙眼踏入這個世界

媽媽給我生命現在讓我自生自滅

這讓我恐懼在我的眼裡每個人都戴著面具

回想過去難道生命就是這樣延續？

通用公司的末位淘汰制。

小熊看著張總，說了一句：“先跟你說一個案例吧”。

GE公司在1950年的時候，就成立五大制度。通用公司在世界級企業當中，不是銷售額最高的，但是公認的是，它的人力資源管理是世界最好的。因為通用相信的是所有的東西都是人創造出來的，那麼解決人的問題，就能解決企業的發展問題。這五大制度分別是：

總結報告制度。
專案檢討改進制度。
績效獎金制度。
員工持股制度。
末位淘汰制度。

第一個報告制度。

這個制度，通用公司要求所有重要項目的執行過程要進行報告。報告分為兩類。一類是員工向總經理報告，一類是總經理向董事會報告。

員工向總經理報告分為日報，週報，雙週報，月報，然後一直循環下去。季報，半年報和年報是總經理向董事會報告，也是一直循環下去。該報告制度，並且充分利用了互聯網技術，調取文件，查核工作的過程和結果，打開電腦就能一清二楚，極大的提升了管理效率。

第二個是專案檢討改進制度。

通過跟蹤和檢討後發現，本來績效應該做到A，但是隻做到C，沒有達到目標，就要找到問題，並且解決問題。也就是說，不一定馬上就懲罰，畢竟判斷一個員工好壞不是一件容易的事。這就需要查看一段時間，如果發現問題的確很難，比如大家也不知道是什麼問題，說不出個所以然，就要成立專案小組，根據問題的可能涉及範圍，從公司內外找到相關專家，組成一個專家小組，這個專家小組是矩陣式的組織架構。

矩陣式組織架構，具有雙道命令系統，兩道系統的權力平衡是這一組織結構的關鍵。但在現實中無法存在絕對的平衡，因而在實際工作中就會存在兩條相互結合的劃分職權的路線：職能與產品。

並形成兩種深化演化形式：職能式矩陣和項目式矩陣。前者是以職能主管為主要決策人，後者則是以產品/項目負責人為主。這種組織結構最為突出的特點就是打破了單一指令系統的概念，而使管理矩陣中的員工同時擁有兩個上級。