產品出臺的審核、審批決策，究竟審什麼？作為據以操作、據以檢查、據以確責、據以問責的產品手冊，究竟要怎樣寫，顆粒度要細到什麼程度？這是近幾天反覆思考的兩個問題。金融產品是無形的，有巨大的風險性，顯然不同於一般產業的產品。審產品，顯然不是審產品制度、產品流程，而是要審產品邏輯、產品思路，審產品研發過程中遇到的要害問題、關鍵問題及其解決方案。審產品手冊，顯然不能太粗，啥也看不明白，但也不能太細，弄個二三百頁給領導審，本質是以玩捉迷藏、把簡單問題複雜化的方式，欺負領導、糊弄領導、陷領導於不義。一定要簡潔清晰，見事又見人。現將自己思考到的一些想法簡要梳理如下。
一 從衝控平衡總要求出發打造產品要素表和產品流程圖
產品不僅僅是控，不僅僅是防範風險、管控風險。必須講衝控平衡。既要抓控的管理，不能亂來，行穩才可以致遠，也要抓衝的管理，不能所無作為，要始終記著為何而出發。衝控平衡，應當是做產品、做產品流程的一個總要求。
關於控，監管有很多具體規則，主要按規則走就可以了。要不斷地、深入地研究各種相關的規則，要弄透徹，還要弄清趨勢。在這個方面，要防止簡單拿來主義，只是借鑑同業，別人咋幹、自己也咋幹，對規則是冷漠、漠視的，這樣做容易翻船，容易在擊鼓傳花遊戲中做接盤俠。
關於衝，監管不大關注，是銀行自己的事，比如商業模式、效能管理，沒有多少具體的規則可遵循。這就需要研究規律、研究標杆，把一些重要的、具體的點找出來，用於產品創新的研發和產品手冊的編寫。
一表一圖，是做產品的總綱，也是審產品的總綱。要按照衝控平衡的總要求來做。審產品，首先要把這個梳理出來。
一表，即產品要素（元素）表，是基於產品規律（比如存款類產品和貸款類產品有不同的基本元素、要素，每一種要素有各種不同的具體實現形式、實現方式），對各要素具體實現方式的一個呈現。是從靜態的角度對產品做描述，包含了產品一些質的規定性，是區別一個產品是此而非彼的重要邊界性問題、標誌性差別和特徵。總之是回答“這個產品是什麼”的問題。
一圖，即流程圖。是從動態的角度對產品做描述。主要回答“這個產品在內部各節點有哪些動作、由誰操作以及如何操作”的問題。或者更廣義地說，流程圖也同時包括了“客戶在購買這個產品時如何操作”的問題。做流程圖，要解耦化、元素化，細分到不可再細分（或者再細分則無意義、無必要）。對此，無需做過多的闡述。
二 從一圖兩表思維到一圖六表思維
一圖兩表，是做流程管理的工具、做內部控制的工具。我們常常講。事實上也經常使用，只是沒有把這個詞掛在嘴上而已。一圖，即流程圖。兩表，即風險點表以及與之相對應的內控措施表。這是個很重要的方法論。
做產品審核，可以把這個方法論簡要拓展一下。商業銀行內控指引中講的內控四個目標，其實隱含了衝控平衡要求，不僅僅是控，或者說，這個控，也同時包括了對沖的控制。這四個目標概括起來，即合規行為目標、合規報告目標（這兩個可合併考慮）、風險管理目標、戰略發展目標。據此，可將兩表拓展為六表，即：風險點表、合規點表、效能阻滯點表，以及分別與之相對應的管控措施表。
從一圖兩表到一圖六表，就意味著，努力把衝控平衡總要求落實在做產品、審產品的具體實踐中。
三 從內和外兩個維度把握風險點管控邏輯
再說說做產品過程中一個最核心點：風險點管控的邏輯。
銀行是經營風險的產業，又是經營信用的產業，這是其區別於一般產業的重要特徵。信用風險是第一風險、主體風險，是其他各類風險的主線。
在具體把握以信用風險為主體的各類風險的過程中，有內和外兩個維度。
從內部緯度看，最典型是操作風險，內部操作不當，就會帶來風險。是人為的、可控的，內控工作是可為的。內控大致可理解為對風險當中人為可控風險的一個管控，做產品手冊，也就是要把這些具體的管控動作找出來。除操作風險外，如信息科技風險、銀行賬戶利率風險、戰略風險、合規風險，也基本類似。
從外部維度看，最典型是市場風險，風險的源頭是外部市場化，基本是不可控的。這個情形下的管控就是另一個思路了，不是抓內控動作，而是抓風險抵補、緩釋、轉移等措施。其他如國別風險、法律風險、政策風險，也大抵如此。
還有一些風險，是內外部共同作用的結果，是各類風險交織運行的集中性、綜合性反映，如聲譽風險、流動性風險。需要綜合施治，具體情況具體分析。粗暴對待、簡單化處理，是不行的。
任何一個風險類別，從管什麼看，都有“策略、偏好、限額”，從如何管看，都有“政策、程序”，從具體管理的要素、流程看，都有“識別、計量、評估、監測、報告、控制、緩釋”。一圖兩表或六表，當然也要圍繞這些點來著力。
合規是基礎，是風險管理一個基礎手段，合規問題是不需要討論的，也是不允許討論的，是必須遵守的底線、不得觸碰的紅線。內控，說到底是圍繞風險進行的，抓內控缺陷、建設內控體系，最核心目的，就是為了不失控、為了管控風險。內審，就趨勢而言，也是強調風險導向型審計。總之，對金融行業而言，風險是主線，任何業務活動、管理活動，都不能偏離這個主線、脫開這個主線。做產品，當然也不能例外。
四 打磨產品要害問題及其解決方案
產品各個要素是如何實現的，產品各個流程節點是如何操作的，是審產品兩個法寶。這當中有哪些要害問題、關鍵問題，在產品研發過程中是如何解決的，到目前：要害問題是否得到了充分揭示？還有沒有未解決掉的問題？在已解決問題中，有無重大分歧？如有，各自的觀點是什麼，主要分歧點在哪裡？梳理清這些，也就有了一個提交決策性會議審議的一個陳述報告或者陳述提綱。提前把功課做到位，有利於促進審慎、科學決策，同時也快速、高效決策。
五 雕琢精準化動作清單和責任清單
產品手冊的內部版，本質上是流程梳理。要弄清兩個東西：流程節點地圖，見事，具體化；責任節點地圖，見人，清晰化。這樣就形成兩個清單：動作清單、責任清單。
每個動作都要人做，每個人都有好多動作，從人和事兩個維度，做複式記賬，兩個清單就完成了。不必要複雜化，要讓人一看就懂。至於如何做，可以再做細的註解、延伸。幹啥和咋幹，說到底就是一個顆粒度粗細的問題，可以無限制地細下去。這裡講的產品手冊，顆粒度粗細應根據需要把握好一個合理的度。
根據這兩個清單，有哪些動作要做，誰具體幹啥，清清楚楚，一目瞭然。可據以操作、檢查，也可據以確責、問責。之後再持續地完善這兩個清單就可以了。
六 關注外包時代的合作方管理細節
隨著專業化分工越來越細，把一切非核心職能儘量外包、能包盡包，是一個客觀的發展趨勢。但需注意：做產品管理，必須全流程思考，一定要把外包方、合作方考慮在內。不能迴避，不能僥倖，不能簡單地一推了之。因為監管檢查、消費者投訴，一定是朝著你銀行、朝著你金融機構的。
產品部門、經營主體部門一定要克服兩個錯誤思維：一個是別人咋幹、自己也咋幹，看同業、不看規則。這在嚴監管時代顯然是在裸奔、盲打、找死。另一個是我只管做好自己，外包方、合作方沒做好，是他們的事，與我無關。有關，一定是有關的，各個節點共同構成一個全流程的共同體，是互相成就、互相影響的，不管不行。當然，如何對合作方做管理，一定是富有挑戰性的，那是另一個話題。
七 關注巨大不確定性時代的政策變化趨向
這世界變化快，在這個互聯網時代、全球化時代、信息化時代各種變化更是一日千里，迫使我們必須打飛靶，努力在巨大不確定性當中把握好方向。在審產品過程中，要考慮到政策變化趨向。
比如最近的大數據行業整治以及對個人信息保護的重視，給風控手段提出一些新的視角。
再如金融消保治亂象整治，文件中所列檢查提綱的那個框架，包括產品設計、產品宣傳、產品銷售、產品的內部管理、產品的合作方管理，種種可能侵害消費者權益的具體情形，都應納入我們的視野。
還有對融資擔保行為的規範，對房、車等行業及一切助貸公司的顯擔保、潛擔保，都是有要求的，審產品也要思考到，要明察秋毫，防止被暗度陳倉。
總之，做產品是一個很專業的事，要把握好很不容易。要防止形式主義，不能把嚴肅、嚴謹的研發論證簡單理解為寫制度、做流程、走程序、出意見，不能簡單化處理。經認真打磨的產品才是有生命力、有競爭力的。必須下大力氣，做硬功夫。
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