今天想跟在座的新經濟創業者們聊一聊，大型科技企業在移動時代面對的文化衝突和一點思考。
我們來看看這個過度社交的時代，這個時代有全民微信、QQ、還有微博、知乎之外，近年還出現了完全匿名的移動社區。 當一個大型企業開著團隊大會的時候，表面上大家在開一場會，但在手機裡，許多人在開著許多群，許多小會在同時進行中。到了晚上，各種匿名社區裡，會有人貼出真真假假小道消息。在這樣的時代裡，傳統大型企業的一倍速的層級溝通機制，已經跟不上的這樣的十倍速/百倍速的全民移動時代，規模越大，人數越多的大型企業，面對的信息失真和再發酵的問題會越大。
（一）企業學院 VS TED
在這樣的時代，企業內部的支撐體系，該如何做內部企業文化的建設呢？我們先來看下兩個產品的對比。
我這兩年在幫騰訊學院，經常會聽到同事掛在口邊的一句話叫“為業務戰略保駕護航”。這也是很多企業的HR和職能支撐體系經常用的一句話。鵝廠具有不錯的分享文化，資深同事願意分享和幫助其他同事成長，學院同事們很努力，為公司做了一個又一個的培養計劃，為一個個的業務部門去定製人才培養策略。他們做了很多的培訓班，從一期到十幾期。他們也會把課程視頻錄下來，做成一個個電子課件。我去年和同事們切磋過一個觀點，雖然學院同事非常敬業，非常的努力，但我們還是1.0的支撐思想。
與之對比，我們再看下TED，這是我非常喜歡的一個產品。這家公司其實很古老，1984年已經存在。但頭十年，它是一個非常小眾的社區，並沒大眾影響力。它的變化是在2006年發生的，他們把第一個18分鐘的演講視頻放到了互聯網上。然後，在互聯網的寬帶化以及Youtube的推波助瀾之下，TED脫胎換骨，時至今日，它已經變成全球一個重要的思想分享社區。
從產品的角度看，TED和騰訊學院有什麼不同？
首先是產品的理念。TED的18分鐘是一個非常關鍵的數字。 如果是60分鐘它也許就走不到今天。18分鐘很微妙，無論是世界500強CEO、一位有故事的醫生、還是一位老師，在TED的舞臺上都是很公平的18分鐘。人們的注意力和時間均很有限，18分鐘讓演講者充分尊重聽眾的時間。在TED的講臺上，很少見到演講者推銷自己公司的產品。這18分鐘使分享者很珍惜：這是你被記錄下的思想，要在18分鐘之內、在尊重聽眾的情況下把它表達出來。騰訊學院很多課程是顆粒度很長的視頻，讀者對著屏幕長時間是不太愉悅的。
其次，TED還有平臺化的思想。 每個人都可以點贊，每個人都可以投票，每一個點贊、評論就是對內容質量的選擇，不會因為你是公司的高管，你的內容就會被推薦。後來TED延伸出非常多的開放性的東西。TED X是一個開放平臺，它授權其它組織可以用TED的形式去做同樣的事情。TEDTranslators也非常有趣，在上面TED演講被翻譯成很多國家的語言，而且都是志願者免費參與，翻譯質量非常高。它是一個社區，讓熱愛的人和社群去做熱愛的事。
騰訊學院和TED，雖然兩者分屬完全不同的領域，不是同類事物，一個是勤勤懇懇、企業指哪打哪的團隊，一個是開放公開的思想社區。但這裡也許有一些產品的理念值得借鑑。從去年開始，騰訊學院開始研究公眾知識社區的移動化、產品化的思維， 期待他們能進行一些更為開放性的和自組織的探索。
（二）保駕護航 VS 建設內部市場
為業務戰略保駕護航，這句話聽起來很正確，在單一業務的企業裡，也許還能做的比較好，但在多元業務的企業裡很難做好。多元業務體系裡，戰略選擇和執行總會有挫敗的時候，外部競爭也非常激烈，一個支撐體系很難去判斷哪個業務會成功，哪個業務會失敗，如何去做好保駕護航呢？
我們看一看世界上最優秀的大學。社會和時代總會不斷變遷，但優秀大學的宗旨其實很少改變，本質上就是要培養具有獨立人格的人，使命簡單而清晰。也許一個真正優秀的企業學院，可以用培養獨立思考、獨立人格的職業人做為自己的使命。
每個業務的領導人，都覺得自己的業務特別重要。支撐體系如何去判斷？ 我感覺是沒法判斷的，或者怎麼做都吃力不討好的。但是，支撐體系有機會做好一些內部市場化的平臺， 如內部的人才市場和內部溝通平臺。
騰訊內部有一個叫做“活水”的項目。它推行了兩三年，員工在原來的位置上不開心，或者有別的想法，可以選擇流動到其它崗位。在基層員工那裡效果不錯，但是在資深的同事那裡，內部流動性還是很弱。
Facebook內部有一個蠻有意思的項目，叫 hack a month。 讓行進中的產品項目，在企業內部釋放出實習機會。如果你在原有的部門工作滿十幾個月，若有新的興趣，可以去雙向選擇去這些招人的產品項目參與一個月的新挑戰。個人感覺這是一個蠻有意思的機制，HR 並不需要給哪個項目或團隊站臺或宣講，但這個機制能給內部的人才和項目之間，一種低成本的雙向選擇的嘗試機制。
（三） 樂問的試驗
在大型企業內部，特別是多元業務的企業，支撐體系要當好一個宣傳部其實是很難的，一來業務戰略總會有失敗的時候，二來移動時代的年輕人也不會喜歡單向的宣講。但支撐體系也許有機會，做好一個企業論壇，讓內部多方的聲音可以釋放，進行高效率的磋商和溝通。
這裡分享一下騰訊的一個內部實驗，騰訊有一個內部交流平臺叫樂問，有點像是企業內部的知乎。它是2013年8月份上線，到現在4年多的時間。現在一個月會新增2500多個問題，新增過萬的回答和評論。每週的閱讀人數覆蓋鵝廠超過90%的同事，已成為鵝廠內部參與最廣泛的和較高效率的多方溝通平臺。
樂問的核心思想有三點。一是移動化和碎片化。很多問題需要團隊的當事人來回答，如果沒有手機，不能用碎片時間，出差回來回到電腦上，問題早就涼了。二是平等化，每個同事都可以答、可以贊。三是提問機制。可以匿名提問，但要實名回答。
我記得在四年前，曾和樂問團隊切磋過這個機制。當時開發團隊顧慮挺大的， 因為匿名提問容易出現尖銳的問題，容易得罪人。我當時鼓勵團隊進行嘗試，匿名提問的出發點是可以鼓勵真實的問題可以浮現，回答則需要實名，出發點是鼓勵負責任的回答。
這是一個用產品化的思想來鼓勵說真話的一個試驗。這個案例並不適合等級比較森嚴的企業，可以給一些文化扁平的年輕企業參考。
它需要管理團隊思想年輕、經得起吐槽。而且你的業務在走上坡路，因為上坡的時候才有時間解決問題。它需要公司是知識型員工密集的地方。還有，必須要有高管或創始人直接回答問題，而不是委託給HR。這些都是很基本的條件。而且，即使你的企業符合這些條件，它還有可能會引發很大的矛盾衝突，還需要有心理準備，企業需要不斷的Debug。
（四） 結語：真實坦然面對企業問題
單一業務的企業，每一次成功的經驗，每一次摔倒的教訓，比較容易形成全員的共識。多元業務的大型企業，難度和複雜性是指數級的增加。這個時候會出現很多的信息不對稱。
多元業務的大型企業，最常見的企業病會有免責自保、地盤山頭、屁股腦袋、自嗨、雞毛令箭等。這些毛病會往下傳遞到公司的支撐體系、支撐體系很多時候是會做許多無用功。我們一年裡會做無數的表格、無數的模型、無數的彙報，但真正能發揮大作用的並不多，我們會被他人浪費很多這樣的時間精力，我們也會浪費很多別人的時間精力。這種Bug是大型企業是普遍存在的 。
我離任管理團隊後，曾和公司支撐體系的切磋過，建議他們用真實和坦然的心態面對企業問題。一個大型企業的Bug 是很多的。我們不要美化公司，不符合真實的誇獎公司是有害的；我們也不要神化領導人，企業領導人來了不要鋪紅毯（這點HR能做到）；如果能自嘲自黑一下，也許會更輕鬆些。（這點HR還不太放得開）
期待騰訊的支撐體系，在這樣的全民移動時代，能有更強的獨立思考和批判思維；希望他們不是把大量時間精力忙於保駕護航上，而是把聰明才智，用於建設有產品生命力的內部市場化的平臺。
這些移動時代的產品思想，用於企業內部平臺建設，是否能幫助到大型科技公司的自我進化？我們也沒有多少把握，尚需要同事們去實踐和觀察。在這個全民移動化的時代，高科技公司面臨的文化衝突，或許是有相似地方的，希望可以和業界同行們，一起探討解決之道。
謝謝大家。
閱讀更多 洞見思維 的文章
