小姐姐有话说：

日本工厂重建专家御沓佳美誉、日本工厂改善专家柿内幸夫表示，作为社长，在今后以盈利为方向、对工厂进行革新时，不能忘记3个关键点。即：

爆品盈利体制，速度——前置时间为零，灵活性。

换而言之，不以这三个关键词为主进行改善，就无法盈利。

因此，任何一家工厂，在创新之前，都应该了解这三大关键点。

01 爆品盈利体制——爆品打造

确立主力产品

实力不足的公司的首要任务是，确立以公司现有的爆品获得稳定收益的体制，集中投资，强化公司的强项。

现如今，市场本身在缩小，所以，爆品以外的商品自然很难幸存。此时，分商品计算的话，实际盈利的只是其中一部分。剩下的都是些刚够成本线的或者亏损的商品。

盈利资源被用作了亏损商品的固定费用，而亏损商品在增加的话，公司是很难发展的。

对制造业而言，至少要建立能以公司现有的爆品产出利润的体制。

为此，如何压缩该商品成本以取得最大利润空间是重点。

社长常会认为“想要获得更多的利润，就要提高售价，制造新的商品，高价售出”。

这本身并没有什么不对，但是这会被机会因素，即被运气左右。事实是，并非所有商品都能畅销。

首先要固守自己的城堡，确立主力商品，然后将核心技术的精华部分运用于新商品，这样的思路很重要。

企业本身就是商品

关于商品，还有一点也很重要。那就是，并不是只有制造的产品才是商品。必须将工厂的生产要素、客户、员工、交易方、物品、设备、技术、作业环境、制造方法、管理方法等都看作商品。

也就是说，企业整体即是商品。制造出的产品是企业这一商品的结果。

制造企业如果没有这样的觉悟，将不能持续生产出能盈利的商品。

对制造业而言，“开发、营业、生产”原本就是三位一体的。

新商品只有在这三要素正中间交叉的部分才能产生。即便一时畅销的商品开发获得了成功，也不是公司真正的实力。

因此，为了持续生产盈利商品，不仅仅是现场，营业、开发等所有部门都必须再一次认真思考企业的核心技术究竟是什么。

02 速度——前置时间为零

所谓速度是指从接到顾客订单到向顾客交货的时间。

如今，顾客只会从海量商品中选择自己喜欢的商品购买。并不是价格便宜就能卖出去、

过去，制造业是以自己喜欢的制造方式大量生产，然而按照客户的要求发货。也就是说，经营机制是以持有库存的方式，应对市场的需求，考虑的重心是物流管理。

但是，现如今，这种想法out了。

现在银行的借贷标准发生了变化，资产收益率是主要参考标准，对企业而言，持有大量库存就有很大风险。

因此，制造业要在客户有需求时，才开始生产，短时间迅速生产、销售，尽快回收货款。无库存，以最少的员工，生产满足顾客需求的优质产品，这点很重要。

今后对前置时间的要求将会非常严格，需要产品从企业到底客户所在市场之间的时间约为零。

“前置时间”会造成公司内的很多浪费。如何让前置时间趋近于零，就是指如何消除公司内的浪费。

现如今，每家公司都以“速度”为口号。遗憾的是，很多公司的体制并不时“速度型”。某社长说“制造是现场的工作”，这位社长认为间接部门、技术部门与速度无关。但事实上有很大关系。

03 灵活性——改变规则的能力

灵活性，比起“遵守规则的能力”，更看重的是“改变规则的能力”。

随着客户的变化、组织、人、制造等也必须做出改变。然后，形成新的规则，在这个规则适用的时期，予以遵守。之后，客户又发生变化，整个公司也要随之改变。如果不能如此反复，那么就不能称为盈利体制。

实际上，很多公司将ISO看作既得利益，增加了大量不必要的工作。

这样的公司想当然地认为“改变规则的话，就必须更改ISO的规定，更改手续非常麻烦，所以就不改了“。但是，当问及有多少盈利时，就又另当别论了。

说起来，“不改变规则”或者“浪费本身都让人感觉轻松”。如果对“浪费”放任不管的话，就会形成既得利益，然后变得不能正确识别“浪费”。

相反，“改变规则”需要体力。今后将会不断“变化”，所以很多人认为通过“管理”可以实现“变化”，其实这是错的。

对于“变化”，不能靠管理，而应以“反应能力”来应对。

也可以说，越是不擅变化的企业越是“管理强化型”的，越是擅长变化的企业则越是“不管理型”的。

以上。

来源：小姐姐办公桌上的《精益制造046：成为最强工厂》，东方出版社出版。

《精益制造046：成为最强工厂》

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