從輝瑞五位高管集體離開，看國家集採模式對非專利藥企業運營的影響

深夜，收到爆炸性消息，輝瑞普強五位總經理全部離職。如果沒有記錯，這應該是近年來醫藥企業的第一次全部業務總經理離職，輝瑞不愧是宇宙藥廠，連組織架構變動都是唯一的，與眾不同的。

4+7之後，企業紛紛尋求應對之道，輝瑞宣佈成立輝瑞普強。4+7擴圍，這一波已不再是試點，國家集採模式形成，奠定了中國醫藥生態格局，創新與仿製是未來醫藥企業的不二選擇，作為能夠掌控千變萬化的輝瑞，再次讓世界“大跌眼鏡”，輝瑞將與邁蘭組成新的仿製藥集團，邁蘭普強。

狼真來了，你準備好了嗎？

2018年5月2日吳博士加入百濟神州任中國區總經理兼公司總裁，離開工作15年的輝瑞。2019年9月10日，輝瑞普強集團全球總裁高天磊（MichaelGoettler）向員工宣佈，輝瑞普強領導人Frank.Wu將離任，尋求其他職業發展機會。

作為行業翹楚，離開全球領先的百年製藥企業，意欲何為？只是因為職業瓶頸，抑或是更具有挑戰的機會？

在筆者看來，作為行業頂級大咖最重要的能力就是預測，對行業，對未來的預判，任何選擇都是深入分析，對未來預測後成熟的決策。

中國醫藥市場的發展，更加趨同歐美市場，逐步的走向規範和秩序。吳博士早年海外經歷與其職業高度，早早預測中國醫藥市場鉅變，因此加入全球創新藥企。Frank.Wu作為直面4+7的領導，帶領普強應對醫藥市場深刻變化，無奈又遇上了4+7擴圍。

大人物有大人物問題，小人物有小人物的煩惱，其實兩位遇到的問題，也是幾百萬中國醫藥從業人員面臨的問題。

中國的醫藥格局將不再是國企與外企之爭，而是專利藥與非專利藥企之爭

隨著中國醫改的不斷深入，從研發、生產、流通、營銷等各環節的持續改進，幫助中國醫藥領域迅速與國際接軌，推動中國醫藥企業的轉型升級。

過去，外資藥企過期專利原研藥在國內一直享受專利藥層次待遇，定價和政策都優於國產藥品。而國內藥企僅處於粗放的經營中，不需要精準戰略也可以為繼。但隨著行業在政策變革，本土藥企逐步探索前進，悄然崛起。

十九大精神“深化醫藥衛生體制改革，全面建立中國特色基本醫療衛生制度、醫療保障制度和優質高效的醫療衛生服務體系，健全現代醫院管理制度。”醫改在18年快速推進，從醫療、醫藥、醫保等三方面形成合力，加速政策落地，促進醫藥企業升級轉型。未來，中國醫藥競爭格局將發生重大變化，逐步形成專利藥與非專利藥的競爭格局，逐漸趨同於發達國家醫藥產業格局。例如美國專利藥與非專利藥的金額比為8：2，而數量比為2：8，仿製藥企業將覆蓋更加廣闊的患者群，但是市場份額卻不大。

未來的非專利藥企業需精兵簡政

1.仿製藥企業面臨醫藥代表裁員趨勢

中國的仿製藥企業應該一直是具有中國特色和受中國國情保護的，仿製藥價格高，質量參差不齊，但是依然暢銷。隨著4+7擴圍國家集採模式確立，未來仿製藥推廣模式將趨同歐美，醫藥代表將大幅銳減。這次集採叫的最響亮的一句話“7分錢氨氯地平片能請得起代表做臨床推廣嗎？”

無疑，仿製藥企業必將採取低成本的運營方式。換句話說，就是在醫藥銷售人員招聘中將優先考量的因素已不再是專業、職業，而是最優性價比。就如此次普強邁蘭合併將極大程度上降低輝瑞既往的高人力成本，使得其人力成本符合非專利藥企業水平。

醫藥代表需提前做職業規劃，未來20-30年，如何規劃自己的職業生涯？如何重塑自己的職業價值。

2.銷售經理也將逐步縮減

一旦臨床代表大幅縮減，勢必在銷售鏈條上的各級管理者也將相應縮減。在輝瑞公告中有一句“普強中國業務團隊架構調整的目的是為了適應中國市場環境的變化，建立一個更加高效和扁平化的管理模式。”因此，在未來非專利藥企業組織勢必更加簡單、扁平，而由此帶來的業務模式向簡潔、快捷轉化。但是從輝瑞普強新架構中依然未看到區域合併的趨勢。

試問，代表都沒有，需要用經理嗎？畢竟一年能節約幾十萬/人。

3.市場部從業務驅動向服務轉化

非專利藥企業由於銷售隊伍銳減，其實市場部的功能或重要性是增加的。尤其是對於目前醫藥代表減少，需要使用更加低成本、快捷、簡單的方式覆蓋醫生，多渠道MCM的推廣方式將在未來非專利藥企業流行。藉助第三方平臺，通過個性化的項目覆蓋更多醫生，獲得反饋。非專利藥企業的MCM營銷也將推動醫藥行業數字化影響水平。

市場部人員也將大幅減少。很可能一個公司有多個業務部門但是隻有一個MD，每個產品經理負責多個品牌的管理，從功能上已經不再是業務驅動，更多的是對一線業務或是臨床醫生的服務，這一點有點像代理制企業的市場部運作模式。

4.醫學事務也將趨同於市場部職能，服務支持，同時也伴隨減員

醫學的價值在醫藥企業是毋庸置疑的，上市前暫且不論，就是上市後醫學事務也對企業產品生命週期管理給予重要貢獻。好的醫學事務，不斷豐富產品臨床價值，多維度，多角度的醫學研究，甚至開展一些研究可以增加或改變適應症，這都是極具價值的，未來在非專利藥企醫學部的價值受專利藥的生命週期影響，也不可能有太大作為。但是也不能一概而論，很多老藥煥發新春就是醫學的妙手回春。

最後留下來的應該就是商務和政府事務，前者與集採辦公室溝通報價及維護關係，後者則需要確保企業獲得第一手的政府信息。

如果減員後，我們的出路

1.向行業內轉化

（1）向上轉化：有條件的轉入醫藥產業鏈上游，如研發、臨床及BD，隨著競爭的激烈，未來製藥企業的競爭都在上游。

（2）跨企業轉化：有人脈關係的可以從外企代表轉去國內企業市場部或醫學部。

2.轉向其他相近行業

如外資保險公司。保險與醫藥銷售有很多趨同之處，大公司氛圍，福利好，待遇好，因此，有很多朋友已經轉向外資保險公司。

非專利藥企業制勝之道

1.降低運營成本，是企業長期需要關注的戰略

降低人力成本，是企業增加效益的常規方法。可以通過裁員迅速降低運營成本，在財務報表上體現出更好的利潤。同時在未來職位功能設置時，招聘更具性價比的員工，不要設想對現有員工的減薪，這將對企業的長期組織發展不利。

幸運的是，裁員不是降低人力成本的唯一途徑，公司還可以考慮縮短工時、休假和績效薪酬，作為裁員的替代方案。

簡化組織架構使其更加扁平，從而提升組織效率。從目前看，製藥企業都在不同程度的使其組織更加扁平，更少的職位，完成既往更多的工作。例如輝瑞在組織機構扁平化方面就已經先人一步，在2018年就完成了非業務部門的組織機構扁平化，將少於七人的團隊彙報線上移。

促使減少浪費，是企業運營部門能力的較大體現。較為規範的企業都在不同程度的減少或避免浪費，例如減少不必要的出差行程，精減繁雜工作程序等，從而建立起高效率高質量的企業工作文化。當然，這一部分需要企業運營部門下大力氣，而不是強行規定和制約，習慣和文化的養成並非短期成果，需要長期堅持。列舉一個小小的例子：有的企業升級打印紙張管理，員工持員工卡在打印機刷卡打印，運營部門根據個人打印數量進行分析，這樣的舉措與之前不加管理相比，節約了紙張用量，避免了不必要的浪費。

早期佈局，建立研發優先戰略。在國外具有100年曆史的跨國企業，無一對研發都非常重視。尤其是非專利藥企，對創新藥企的研發佈局需要儘早瞭解，以獲得其創新藥的專利到期以及未來銷售預測。

優化產品組合策略，使強者恆強。產品組合策略非常重要，這對企業的戰略規劃部門要求較高，企業是從哪個領域開始發展，與企業的自身優勢能夠匹配，以適應環境和競爭對手之間的變化。例如羅氏早年就在強化其腫瘤發展戰略，成為耳熟能詳的“抗癌一哥”，早些年知名品牌羅氏芬等已經成為歷史。

響應國家政策，保持與國家產業戰略步調一致。在各國醫藥產業發展都關係國計民生，屬於關係國民經濟的重要產業，因此需要企業時刻關注國家戰略變化，瞭解政策導向。例如，中國在建立國家基本藥物制度過程中就存在部分藥品短缺而不能滿足“保基本”這一根本理念，因此衛健委發佈短缺藥、仿製藥清單，搭建會商平臺，鼓勵企業與國家產業戰略步調一致。

3.尋求合資或併購，也是目前很多非專利藥企業致勝的有力途徑

目前各大企業積極拓展BD業務或實行海外併購，以尋求獲得更廣闊的海外資源，進而豐富其公司的自身產品線。主要原因在於國外研發機構和研發型企業發展較早，但是又不具備全球拓展的能力，因此在主要市場都在尋求合作伙伴，擴寬產品銷售渠道。

與外國企業合資，拓展國際市場。近期有多家企業與印度仿製藥廠合資，未來藉助印度在全球仿製藥領域的經驗與渠道，最快速使得中國企業懂得國際競爭規則，從而更快進入國際市場。但是這一部分也需要進行充分論證，既往中國幾家與醫藥巨頭合資的藥企，進入國際市場的願望都未能實現。

遇到中國醫改的臨門一腳，我們是艱難的，也是幸運的。我們太難了，是因為變化如此之快，從未經歷。我們幸運，是因為留下來的將是精英。

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