文 | 蘇建勳 石海威
“到底公司是不是真的下決心做 To B？”
“騰訊雲與友商對比，差距在哪裡，後來居上的轉折點出現了嗎？
“做 To B 老是要出差，比 To C 辛苦多了，薪酬能不能漲？”
……
騰訊成立雲與智慧產業事業群（CSIG）半年，做第一期“CSIG正發聲”高管會面時，臺上穿著白T恤的高管們坐成一排，直播畫面中，CSIG 員工的幾百條尖銳問題，堆在屏幕右側持續滾動。
這正是8000騰訊員工轉戰企業服務市場之後，所受心理衝擊的直接表現。
騰訊從未經歷過此種情形。它此前20年都做著典型的互聯網生意，無論是做遊戲還是賣流量，都在一個“舒適圈”內：邊際成本低，利潤率高，員工收入也遠高於實體企業員工。
馬化騰表示騰訊要All-in ToB後，新成立的、承擔企業服務業務開荒職責的CSIG（雲與智慧產業事業群）可謂飽受折磨。
“到了CSIG後，哪怕簽了一個幾十萬的單子都會很有成就感，”騰訊安全業務安全產品經理Nathan對36氪說，“在其他BG（事業群）就不一樣了，比如廣告業務動輒有幾千萬的冠名費。他們會覺得我們的單很小。”
騰訊副總裁鍾翔平將轉向To B的過程比喻為“被虐”。此前，鍾翔平手上最出名的產品是QQ瀏覽器，現在他在CSIG負責出行板塊，“被客戶拒絕，被罵，都再正常不過了。”
作為互聯網巨頭、吃慣了肉的騰訊，有沒有“ToB基因”，來啃下企業服務市場的硬骨頭？這是許多人的疑問。這也是此時諸多互聯網公司說要轉戰企業服務、進入實體經濟時，共通的難題。
但是，騰訊在企業服務這個業務上不能退，這代表的是未來十年的增長。
騰訊互聯網業務20年，中國互聯網20年，一直坐享的人口流量紅利終於走到盡頭，連微信活躍用戶數都在今年停止增長。所有公司都不得不從粗放的外部規模增長，走向在內部用技術管理提升自己能力，來尋求增量。
這也是為什麼馬化騰在去年發佈公開信稱：移動互聯網上半場已近結束，騰訊將紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網。
這種決心從馬化騰的公開日程表就能可見一斑：6月，馬化騰在瀋陽，跟遼寧政府達成合作；8月，馬化騰去了長沙，拿下長沙城市大腦項目；10月，馬化騰出現在雲南……馬化騰每到一個城市，騰訊就會多一個政府項目。一位騰訊高管曾在內部會議上透露：“每個總辦成員都認領了對接政企客戶的任務。”
更具體來說，開荒趟路的責任，落在了湯道生與8000名CSIG員工身上。
一、騰訊怎麼辦？
大船掉頭之時，湯道生被認為是掌舵者的最佳人選——從職業經歷上看，他不僅帶起來了QQ空間、QQ音樂，還在To B業務領域，從0到1孵化出廣點通與騰訊雲。而從職業經歷上看，他也是騰訊總辦成員中，為數不多的曾經在甲骨文這種老牌IT公司工作過的人。
騰訊高級執行副總裁、CSIG總裁湯道生。拍攝：蘇建勳
此外，湯道生非常謙和，見人時總是先微微欠身。一位接近湯道生的騰訊高管告訴36氪，起初以為Dowson（湯道生）是香港人、又是職業經理人出身，會比較“端著”，但接觸後發現，Dowson很快就能和身邊的人以“兄弟”相稱。在需要服務大客戶的To B業務中，這也是不可或缺的一種行事姿態。
但僅僅謙和，並不足夠。
騰訊首先要回答的是，在傳統To B巨頭，諸如IBM、甲骨文、EMC、SAP、Salesforce……以及國內經營多年的用友、金蝶，乃至阿里雲、華為，企業客戶們為什麼要選擇欠缺經驗的騰訊？
騰訊能為企業客戶提供什麼獨特價值？
“毫無疑問，C2B是騰訊獨有的方法論。”湯道生回答36氪說，B端的客戶最終也還是要服務他們自己在C端的用戶，瞭解並且能夠觸達C端用戶是騰訊的優勢。
湯道生將騰訊To B能對外輸出的強項分為三種：流量、能力、數據。其中，“流量”早有成熟模式，比如廣點通、朋友圈廣告，騰訊已經賣了十數年；“能力”可以開放，比如安全、車聯網等技術方案。所謂C2B方法論，就是騰訊把過去20年在個人用戶上的的產品、流量營銷、數據，拼裝組合成一套方案，賣給企業客戶。
以服務C端用戶的能力為例。
Nathan記得，自己當年負責QQ安全業務時，常有用戶黃鑽，QQ皮膚被偷走的情況，後來他發現很多消費品企業也面臨類似困擾——他們的促銷券會被羊毛黨薅走。
為了找到行業內痛點最深的用戶，Nathan和團隊想了個辦法：找到在騰訊產品體系裡中被黑產薅得最嚴重的企業。這意味著這家企業營銷預算最多，損失最大，也最有切身之痛。
過去，企業服務領域常規攬客打法是陌生拜訪或從已有的資源中篩選，但是騰訊手握流量和C端用戶，可以透過對C端用戶行為的分析，推斷出B端客戶的需求。
他們篩選出來了東鵬特飲。依託騰訊多年來在C端的大數據和反黑產能力，Nathan和團隊很快去談下了這一單。用類似的方式，他們也拿下了蒙牛。
零售是另一個特別適合C2B方法論的領域。
例如騰訊與沃爾瑪中國區合作過“掃瑪購”方案，用戶打開微信小程序，選好商品後掃描貨架上的二維碼添加購物車，完成支付後在超市出口驗證即可。對消費者來說，免去了結賬排隊的麻煩；在商超這側，則省去部分收銀員的人力，還能統計消費者行為數據。
目前，“掃瑪購”成為零售商超行業首個突破千萬級用戶的小程序，用戶數超過6000萬。
但也有一些超出想象的問題。
在騰訊930組織架構調整前，2018年4月，經過十幾個小時的飛行，一家跨國服飾巨頭的CDO（Chief Digital Officer首席數據官）和他的五位下屬走進騰訊濱海大廈。為了迎接他們，騰訊出動了總裁劉熾平、副總裁林璟驊等人夾道歡迎。
對方之所以遠涉重洋，是看上了騰訊提供的零售方案。該公司中國區的員工說，騰訊在國內有一款叫“微信小程序”的應用，能將其門店的商品，搬進十億中國人都會使用的微信售賣。
騰訊對這家跨國巨頭十分重視，先後出動了包括總裁劉熾平、副總裁林璟驊、副總經理田江雪等近20名管理者。“智慧零售、雲、微信支付、開放平臺的同事都來了，找了一個巨大的會議室，椅子都不夠坐了，只能臨時塞進去。”宇凡對36氪回憶到。
但剛剛涉足To B業務的騰訊沒有想到，外企內部溝通流程冗長，當會面結束，騰訊積極地發起合作邀約，卻發現連一個基本的產品需求，這家公司都要從國內層層報備至總部，真正落實一個合作需要非常久的時間，這讓騰訊首次認識到，To B業務的節奏遠不像他們所習慣的ToC那樣能迅速搞定。
事實證明，新入場的騰訊，對服務企業客戶的這一套流程，瞭解還不夠。
騰訊做To C雖強，但缺少做To B企業服務的Know-How，也是最初的現實。
二、踩坑和補課
在併入騰訊雲後，騰訊海納智慧社區總經理章顯接受過一次銷售培訓，講師在白板上畫下一個大大的圓形，代指To B流程中的“坑”，章顯記得，這場培訓持續了40分鐘，有三分之二的時間是在講“怎麼給自己挖坑，再怎麼自己爬出來。”
企業服務裡有太多的坑了。
“很多時候前端商務給客戶說，你把錢給我，這個需求我能做，但拿回後端產品很難交付，錢又已經收了，這種坑只能自己跪著爬出來。”章顯對36氪說。
Nathan至今還記得客戶的那句話：“你們騰訊也不過如此。”
在併入CSIG之前，Nathan在QQ從事反欺詐工作，用產品手段防止用戶被盜號、被騙錢；轉向To B後，Nathan設計了一套系統，可以幫零售品牌解決營銷活動“薅羊毛”的難題。
不少企業接受了這套方案，東鵬特飲甚至在啟用這套系統後，節省出超過3000萬的營銷費用。但對於一些企業來說，相比騰訊教你怎麼反欺詐，它們想的是利用騰訊的流量和數據點石成金。
通過對QQ群“羊毛黨”的觀察，騰訊安全研發出一套反欺詐方案。製圖：蘇建勳
“很多企業會覺得跟騰訊合作後，它的用戶量、銷售量一定會爆炸性增長，”Nathan對36氪說，但客戶們對引流的期待太高了。加上談客戶時，前端銷售有事難免為了談成項目，誇大對方案的實現程度。在聽過幾次客戶“不過如此”的感嘆後，Nathan開始懂得讓銷售把交付條件，即“什麼能做，什麼做不了”儘量明晰，同時避免過度營銷，在籤合同前控制客戶預期。
“客戶會覺得騰訊可以交付一座皇宮，但我必須讓客戶明白，我們能交付的只是一座還不錯的房子。”Nathan對36氪說。
在不斷踩坑中，Nathan和章顯逐漸找到關竅。“管理客戶預期”，是他們從To C角色轉換至To B後的第一課。
白羽是騰訊金融雲業務的商務經理，在加入騰訊之前，她曾在傳統IT公司工作5年。來到騰訊後，她發現同事們年輕、有朝氣，“跟創業一樣，晚上十點前下班根本打不到車”。可另一面，白羽也發現“年輕”的CSIG，當時連一個To B組織中基本的交付流程都不完備。
“說得誇張一點，我以前的公司，連戳章都有一個專門的團隊在做。”白羽對36氪說，她所熟悉的成熟To B公司的交付環節，包括前端商務售前、中端產品研發、後端實施交付……可到了騰訊，白羽記得她在第一個項目投標時，從標書排版、打印、封標全部是她和三個同事通宵完成，“一個人幹了十個人的活兒。”
湯道生也對36氪坦承：“（騰訊）過去有很多系統的建設，都是基於原來To C的模式發展下來，所以在財務流程、項目管理、交付服務等環節都需要去優化，也會有一些new challenges（新挑戰）。”
為了彌補流程性的漏洞，930調整之後，騰訊招聘了大量來自微軟、IBM、華為的員工，CSIG事業群也從5月的7000人，快速增長至10月份的8000人，成為人數增長最快的事業群。
騰訊成長得很快。白羽在下一次投標時，就發現公司內部已經有了專門支持投標的小組，這讓她感到驚訝；一次，她因為一項財務流程問題無法推進，在公司加班到半夜，她的上司知道後反問她“為什麼現在才說？”然後立刻把相關負責人拉群討論如何解決問題。
“像我們這些傳統IT公司過來的人提出一些建議，騰訊是很願意聽的。”白羽告訴36氪。它像海綿一樣在汲取各種經驗。
流程上的問題，騰訊可以通過向前輩學習，和增加人力來補，行業經驗就沒有那麼好獲得了。
在談及過去一年的表現時，湯道生謙遜地給自己打出了一個不太高的分數：“需要努力的地方是，我們需要加強對行業的理解。因為每個行業的水還挺深。”他對36氪說。
理解行業，也是騰訊必須交上的學費。
以騰訊與家紡品牌“夢潔”的合作為例。由於夢潔的經營模式以經銷商為主導，當騰訊要給夢潔提供小程序電商方案時，遭到了夢潔經銷商們的集體抵制，在這些門店老闆們看來，夢潔對線上數字方案的擁抱，是在革他們的命。
“那個時候非常痛苦，和加盟商開會的時候，他們真是一萬個不理解。”夢潔集團副總裁成豔回憶到。
為了把這套門店小程序推進下去，騰訊與夢潔想了兩套方案。
首先，在促銷一類的活動中，夢潔把一些線上爆款產品的優惠券發給線下門店，讓消費者在線下領券，線上購買，這相當於把線上的流量導給線下；之後，在具體的分傭上，一旦消費者通過線下優惠券在線上產生交易，這筆訂單的批零差將全部歸加盟商所有。
“加盟商看到了流量，也看到通過用戶復購產生的更多收益，很多人這才理解了。”成豔說。
湯道生向36氪舉例，比如服務汽車廠商，跟服務零售是完全不一樣的思路，比如主機廠的研發週期往往是四年五年甚至更長。服務這種客戶所要考慮的和做零售要抓住下一個旺季所達到的即時銷售目標，是不一樣的。
湯道生對36氪說，不同行業的成熟度不同，要求也不能一樣。比如醫療，需要長週期和用戶建立連接能力，而針對雲這種已經相對成熟的業務，則要更多關注服務質量，穩定性和成本。
To B流程和客戶的行業特性都需要長期積累。最終，都可以歸結為“人”的問題、“機制”的問題和“文化”問題。
三、團隊、機制和心態
章顯度過了驚心動魄的一個月。
2018年8月，章顯收到一封來自騰訊總裁辦公室的郵件，被告知自己所在的“互聯網+合作事業部”就地解散。由他直管的“智慧社區產品中心”20人團隊也被打散，被分散到3個部門，他自己被調至社交網絡事業群（SNG），手下的員工只剩不到10人。
一個月後，正當章顯逐步與SNG業務融合時，騰訊拉開930組織架構變革大幕，章顯所在的SNG再次被撤銷，新的CSIG成立。
一個半月的時間，章顯接連經歷MIG、SNG、CSIG三個事業群。此時章顯才恍然大悟，他的經歷，是騰訊整合調整各企業服務團隊的前兆。
整合前，騰訊To B服務分散在各個小團隊裡，一個企業客戶，得對接騰訊多個部門。當然，此前已經有些小修小補。2018年3月智慧零售成立，在此之前，如果要和騰訊展開相關合作，需要找到微信開放平臺、微信支付、廣告、雲五六個團隊。2018年3月之後，對接人只要宇凡自己就可以了。
另一個問題，是ToB服務爭取不到足夠資源。“QQ有需求，雲也有需求，所以部門公共資源池裡的底層能力（比如AI），還有產品設計、測試，都需要去搶，還是挺頭疼的。”Nathan對36氪說，他此前搭建安全類B端產品時，由於SNG尚未將B端、C端業務完全分開，內部開始出現“搶資源”的現象。
去年的930組織架構大調整，意味著ToB服務從此前的小修小補，到進入深水區。“930之前，我們是在‘點’上解決問題，930之後，是從ToB、ToC公司整體的‘面’上重新整理。”湯道生對36氪說。
湯道生對36氪解釋，CSIG現有的組織架構調整主要基於兩個維度。一是前線不同的行業團隊，通過整合公司多個產品來建立行業的解決方案，也會形成符合行業特性的方法論的打法。
930調整後，新成立的騰訊CSIG（雲與智慧產業事業群）組織架構圖。製圖：36氪
但僅僅靠整合騰訊內原有小股團隊，還不足以“擁抱產業互聯網”。
在心態和行為方式上，幾乎全員都要做出調整。
在CSIG工作的現實是，“被客戶罵哭的現象還挺多。”章顯對36氪說。原來做To C端產品時，大家關在小黑屋裡閉關幹一個月就能解決問題。但是現在不同了，要走到前端去和用戶打交道。“以前和產品經理和研發爭執，大家很容易互相理解，現在如果碰到客戶的需求不合理，商務可能就會內部懟起來，被客戶罵哭。不是過去內部拍拍桌子就能解決的。”
此前做To C產品時，大家會更關心產品、日活躍用戶數、留存。到了CSIG，不但不能丟掉C端的優勢，湯道生希望團隊學會站在客戶的角度去考慮問題。
在CSIG成立後，產品經理也被要求去拓展自己的邊界，甚至背上了銷售的KPI。
其中一個考核標準是，產品經理要先給自己的產品爭取到0-3個用戶，吃下幾個種子用戶，才能推給銷售部門，憑藉著自己摸索的經驗，再去培育更多人，調動更多的資源。
為此，許多團隊甚至總結出了叫做“銷售一指禪”的方法。“要去告訴我們銷售的同學，我們的經驗是什麼。比如客戶的剛需很重要，比如金融領域在打單時，我要怎麼去跟售前售中配合，都是銷售一指禪中會總結的。”Nathan對36氪說，每個產品經理在做產品時都要寫一份這樣的經驗總結，這些總結出來的經驗，會被記錄在騰訊文檔中分享。
從一個產品導向的團隊，轉為一個有營收壓力的團隊。章顯能明顯感覺到，周圍人都在為生存而戰。
商業化開始變為整個部門的重要考核依據。
930後，章顯的團隊人員被調走了一半，背水一戰的氣氛在團隊內部蔓延開來。“我拿上甘嶺戰役給大家打比方，如果我們不把收入和合同搞來這個團隊就掛了，我們這個產品就沒辦法生存，這是生與死的戰役，必須得克服，克服不了團隊就解散了。”章顯對36氪說。
不過，章顯回憶，他跟湯道生有過幾次彙報，在優圖這個項目上彙報時，湯曾經提醒他這個產品不要只盯著收入看。看起來是給團隊減壓，但另一方面也給了團隊壓力。這意味著，湯希望團隊應該有點耐性把產品打磨得更好。
“也靠客戶和市場反饋指引我們。如果是領導說往東但客戶不認，那你也需要隨時去調整優化。外界的反饋對我們來說就像指南針。”湯道生告訴36氪，他認為這是服務企業客戶的指導原則。
做To B後，反思成為湯道生的習慣動作，他尤其關注細節。湯道生考慮的事情甚至細化到籤合同，蓋章的效率怎麼提升。湯道生會跟財務同事一起去思考建立某種機制，來支持季度末的需求。
他會注意跟下屬郵件溝通時的語氣；在得知團隊需要在半夜三點簽署合同卻找不到人後，湯道生主動與財務負責人溝通，在季度末將合同蓋章機制改為“三班倒”。
其他互聯網公司也足以以此為誡。另一家互聯網公司對36氪反思，自己試水開實體店一年，才發現“真的要轉變互聯網人的思維”，因為互聯網公司還是對浪費容忍度高，比較“大手大腳”，但傳統產業已經做了很多年，摳流程和摳成本到很細，“還是對傳統產業要有敬畏心”。
在騰訊CSIG的辦公場所，“強烈的危機感與經營成本意識”被列為價值觀之一。拍攝：蘇建勳
在很多傳統企業客戶看來，直到現在，騰訊身上的社交、遊戲標籤依舊顯眼。根據Gartner數據，騰訊雲2018年在IaaS及IUS領域的增速達到128%；拿下了四大國有銀行中的三家，和6000家金融客戶達成合作；一年多時間先後與長安、廣汽、東風等21家車企展開合作……即便如此，負責騰訊CSIG出行板塊的副總裁鍾翔平告訴36氪，在騰訊拿下寶馬合作前夕，曾聽到對方內部有質疑的聲音：“騰訊不是一家遊戲公司嗎？”
企業服務需要多年積累。一年能做的事情畢竟有限。
這一年的開荒摸索中，湯道生的遺憾之一在於，早在雲會議軟件Zoom今年上市和市值飆升前，湯道生就曾在內部建議團隊，也要儘早建立音視頻標準的能力，深入更廣泛的通訊場景。雖然騰訊後來主導了一些音視頻標準和產品嚐試，但節奏還是有些慢了。
“有些新的機會，我覺得明明看得見，可能投入慢，或者說耽誤了。現在看就是資源有限，本來已經投入在很多在不同的地方，但其實每個地方都資源不太夠。”湯道生對36氪反思。
看到未來大趨勢在向企業服務走的，不止是騰訊。
字節跳動已經投資、收購了朝夕日曆、石墨、幕布、堅果雲、藍貓微會等。據36氪瞭解，字節跳動旗下的企業IM飛書（Lark）近期正在國內密切接觸一批SaaS廠商與渠道商，考慮加速國內業務擴展節奏。
以“鐵血”著稱的華為，不僅放言華為公有云“三年超過阿里雲”，並在過去兩年對雲業務三次動刀，目前華為雲已經升級為“cloud&AI”一級事業部。
萬事開頭難。十年之後再看過去的一年，一切只是一個開始。
（應採訪對象要求，文中白羽、宇凡為化名）
（我是 36 氪資深作者蘇建勳，關注雲計算、AI、智能硬件，如果你也對巨頭投身產業互聯網感興趣，歡迎與我交流，我的微信是 jason907，添加請備註公司、職務、姓名。）
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