何明欽 楊燕/文在全球互聯網經濟進入寒冬之際，東南亞移動互聯的熱火似乎方興未艾。淡馬錫《2018年東南亞電商市場報告》顯示，2015年以來，東南亞地區電商行業年均GMV增長率為62%。相比中美電商行業分別佔零售業20%、10%的份額，東南亞的電商份額剛超過2%。短短几年間，東南亞的土壤上生長出了一眾互聯網“代言人”，有電商領域的“LST”（Lazada、Shopee和Tokopedia），有出行領域的“雙G”巨頭（Grab和Go-Jek），還有一眾仍在搶登作戰的支付平臺……有研究顯示，東南亞人平均每天花費3.6小時使用互聯網，而這個數字位居世界第一。
看似基礎設施尚不完善，信息化水平低並且人均受教育水平相對落後的東南亞地區，正在經歷一場移動互聯大變革。出行、移動支付、電子商務、網絡直播、到家服務等新興領域，從各個時空間隙穿透東南亞本地市場，特別是Grab、Go-Jek等互聯網巨頭，從出生起就保持著躍進式的擴張步伐，一邊直追朝超級大生態的目標，瓜分這個仍在做大的市場，一邊用各自的工具和產品，重新塑造廣大家庭的認知觀念與消費行為。東南亞移動互聯網的春天，真的來了。
互聯春風何處來
毫無疑問，東南亞移動互聯市場已然成為全球最具活力的一片商業陣地，也是本地生活服務行業進行裂變與整合的試驗田。即便是在誕生互聯網奇蹟的中國，也未曾在短時間內培育出一批超級生態玩家，更沒有出現過“一夜萬花遍地開”的用戶增勢。那麼，東南亞的這場移動互聯春風，何以呼出？
其一是亮眼的經濟發展。近幾年，在全球經濟疲軟的背景下，東南亞地區卻憑藉新興市場的需求潛力和資源稟賦，維持相對快速的增長。據IMF統計和預測，東南亞的主要國家中，印度、柬埔寨、老撾、越南GDP增速均保持在6.6%-7.3%之間，超過中國位居全球前列。菲律賓、印尼、泰國等國也緊隨其後，而新加坡、文萊、馬來西亞的人均GDP已遠超中國。在此趨勢下，整體經濟活力和人們生活質量都在提升，伴隨消費力的增強，以移動互聯為依託的消費型社會有了形成條件，受預算約束的需求潛力不斷釋放，拉動了商業的供給轉型。
其二是基礎設施的逐步完善與智能手機的廣泛滲透。近幾年，泰國、馬來西亞、新加坡等東南亞強勢經濟體在加速佈局4G信號，旨在提升國內通信網絡的速度，這為數字化商業與移動服務提供了成本減壓和技術上的支持。更重要的是，隨著全球製造業向東南亞轉移，華為、Vivo、Oppo等手機廠商進軍東南亞，互聯網的硬件准入門檻大大降低。據估測，2018年東南亞整體智能手機普及率已達到65%-70%，中國品牌的份額佔比超60%。高性價比的國產手機迎合了東南亞剛起步的智能手機市場，這也促使東南亞直接跳過PC互聯網階段，進入移動互聯時代，為基於移動互聯的雙邊市場提供了發育的溫床。
其三離不開“鄰居示範效應”。中國互聯網市場十多年來的“資本遊戲”，可謂給東南亞移動互聯戰場一套有章可循的“兵法”。2000年以後，以百度、阿里巴巴、騰訊為代表的PC互聯網企業，在中國掀起了互聯網革命。憑藉著PC時代積聚的戰略資源，他們強化核心業務優勢的同時觸及更廣的領域，以大手筆的投資併購塑造著整個中國移動互聯的生態格局。紅杉、摩根、高瓴等資本入局更成就了一批高估值的獨角獸。資本的慷慨、互聯網企業估值的“鏈式增長”習性以及相似的市場特徵，無疑給東南亞的創業者提供了無限遐想。
最後，中國資本的力量尤為關鍵。如今，東南亞移動互聯市場一半的成就源自資本。第一代中國互聯網企業成長背後是軟銀、IDG、花旗銀行等老牌專業投資機構。而第一代東南亞移動互聯網企業背後，除了專業投資機構，影響更深遠的可能是中國互聯網企業。
目前，中國業已穩定的互聯網格局，一定程度上預示著本土市場已進入存量競爭，成功模式的嫁接轉移成為互聯網巨頭與專業資本昭示的新時期戰略。放眼望去，東南亞獨角獸公司或多或少帶著中國互聯網企業的影子，被阿里收購的電商巨頭Lazada，被滴滴投資的出行巨頭Grab，被騰訊投資的遊戲巨頭Sea，不僅得到資本支持，還會收穫這些強關聯投資方的業務與戰略支持。在中國互聯網資本和專業投資機構的推動下，單看移動互聯業務和市場份額的擴張步伐，資本的力量再次得到了驗證。
然而，多元化的資本、背景各異的玩家以及異質性的消費者讓前路充滿變數，整合勢在必行，而競爭又將在多領域長期存在。東南亞移動互聯天下，誰主沉浮？
混戰的生態格局
BAT出手，互聯網天下大治。時至今日，BAT三巨頭各自維持的生態觸角儘管在不同維度保持博弈，但三足鼎立的寡頭格局已趨於穩態，存量市場和互聯網內部的競爭基本達到默契的平衡。如今，東南亞移動互聯時代的紅利期來臨，逐漸上演中國互聯網曾出現的歸併與生態化。鑑於東南亞市場與中國市場的相似性，以至於市場和資本紛紛預見下一個類BAT寡頭格局的形成。事實上，東南亞移動互聯的沃土，既培育不出BAT，更無法等來BAT。
網絡效應是互聯網時代的核心規則，由此產生的信息級聯現象會帶來參與者的自然增長，互聯網企業的競爭方式，實質上都是建立並強化網絡效應的過程。網絡效應的強度主要受三個因素主導，一是企業自身的底層能力；二是其核心業務自然形成的網絡結構特點，比如搜索業務形成的中心化網絡、社交業務形成的點狀網絡，在自然條件下一般都會比電商、O2O業務形成的雙邊網絡要強一些；三是構建生態閉環的能力。
這三方面恰恰是當下東南亞移動互聯的演化邏輯，與BAT混戰時期的擴張邏輯產生差異化的體現：第一代中國互聯網企業依託PC時代建立的底層能力與核心業務，強化網絡效應，並逐漸向外圍延伸構建網狀的生態閉環；而以Grab、Go-Jek、Sea為代表的東南亞移動互聯網企業，主要聚集在雙邊市場，受制於較弱的網絡效應，表現出分佈式的生態擴大。
那什麼是底層能力？對於百度，是基於網絡信息抓取的索引技術、搜索應用技術以及相關開發能力；對於阿里巴巴，是平臺系統搭建能力與強大的算法技術；對於騰訊，核心能力主要不在技術層面，而是對用戶的精確理解與產品的極致化打磨能力。PC互聯網時代，無論哪一路底層能力都會為企業塑造出技術能力維度的壁壘和比較優勢。這也是因為第一代互聯網創業者，普遍受制於技術和尚不成熟的市場，任何一個領域的發展都是從零開始，“從根開始成長”成為這一代互聯網人的使命和擔當，某種意義上講，這充滿了經濟學中專業化分工的思維。
其次，底層能力的深化過程中，能力壁壘愈加增高，隨之鏈接的核心業務群，也因為技術能力的支撐強化了比較優勢，開始依據不同路徑建立網絡效應：3年是一個神奇的週期。2000年前後，QQ用3年時間，實現註冊用戶從10萬到2億人的增長；百度用3年時間，讓百度搜索成為億萬網民首選的搜索引擎，這背後的原因是社交體系與搜索領域天生具備較強的網絡效應，一旦流量超過特定門檻值，網絡的固性與抗干擾性自然就會形成。“富者更富”、“贏家通吃”在此時主導市場格局的發展，這在Google、Facebook上也得到了印證。儘管電商雙邊網絡強度較弱，但阿里巴巴憑藉先進入者優勢以及過硬的平臺技術與在交易環節的支付工具創新（支付寶），同樣用3年時間讓淘寶網的日活達到900萬，成為亞洲最大的購物網站。此刻的百度、騰訊以及阿里，很難在彼此的核心領域有所建樹，彼此的生態邊界也比較分明。
智能手機的出現和流行讓中國互聯網於2012年進入了移動互聯時代。但碎片化的場景和不斷升級的消費需求，讓一向“飄在雲上”的PC互聯網進入存量階段，增長陷入瓶頸。彼時，“線上接地、線下觸網”火了起來，一眾依託移動互聯的二代互聯網企業興起，背後的操盤手便是BAT，目的在於通過構建生態閉環，進一步強化已有的網絡效應。
繼承PC互聯網時代初具規模的生態架構，BAT通過投資併購實現核心產業鏈上下游的優化整合，並將觸角伸向更廣闊的領域，擴大已有的商業版圖：支付、外賣、出行、互聯網金融、醫療……都成為這一階段各方的競爭領域。實體經濟與互聯網經濟的邊界不再重要，“賦能”和“轉型”成為互聯網企業、傳統企業都在深刻地思考的主題，網絡效應也隨著生態大閉環的擴大而不斷增強。
與此同時，擴張過程中，有兩個很值得關注的特點：總體來看，BAT各自業務網絡和生態系統的擴張，仍然是從底層能力出發，無論新鏈入的企業或市場，距核心業務群有多遠，生態系統中樞都能通過網絡，發揮資源分享與交叉滲透機制。當然，也存在過度投資的教訓。其二，生態系統擴張伴隨著重疊市場的直接競爭，然而生態系統本身的護城河在拓寬，重疊市場的競爭並不會動搖已經達成穩態的互聯網三寡頭格局。時至今日，BAT憑藉生態系統閉環主導互聯網市場，在這種穩態格局下，互聯網基礎設施正成為BAT可預見的歸宿。
然而，東南亞移動互聯市場正在形成的競爭格局就大不相同。由於缺乏PC互聯網的鋪墊和過渡，東南亞第一批成長起來的互聯網公司就是基於移動互聯網，當Google、Facebook作為先進入者守住社交與搜索引擎兩塊陣地，留給東南亞移動互聯網創業者的入口，多數只剩下雙邊市場。
東南亞目前估值最高的兩個獨角獸，Grab和Go-Jek都是從出行場景出發，延展到其他領域，目的在於打通本地O2O市場的各個環節，串聯起碎片化的用戶場景與供應商，缺乏底層能力和技術的支撐以及由此衍生的整體戰略。一位東南亞市場的投資人透露：“Go-Jek定的策略是什麼業務都做。”對於東南亞移動互聯獨角獸而言，第一階段的擴張呈現出多點爆發、分佈式發展的特點，業務之間的黏度不高，交叉獲客的效應也僅體現在打車和外賣兩個領域。這與BAT早期的業務佈局與有層次的網絡增長模式，呈現鮮明的對比。
當東南亞第一批獨角獸長成之時，不難發現，移動互聯的競爭進入白熱化，市場格局轉入微妙的階段：集中度增強，但博弈仍在繼續。這宣告著移動互聯網公司進入到第二個擴張階段：高度重疊化的生態擴展。一方面，各企業原有的業務線還在橫向發展，逐漸過渡到建立大生態的模式。超級APP將原有的業務垂直化連接在一起。另一方面，雙邊市場的拓展導致不同企業的商業板塊重疊度加大，前期做支付、出行、外賣或者做印尼市場、馬來西亞市場的，到第二階段就不可避免地刀兵相見。同一市場可能從原有的一家企業，發展到現在三、四家企業同時競逐，生態之間產生高度重疊。而導致這種競爭格局形成的因素主要有三點：
從根源性來看，雙邊市場的網絡效應極弱。東南亞的互聯網市場主要有兩方勢力：一方是Google、Facebook等國際互聯網巨頭，另一方是Grab、Go-Jek等新生代移動互聯網企業。這兩方之間的割裂正是阻礙東南亞互聯網進行整合的主要原因。
一面，Google、Facebook在搜索、社交兩個具有強網絡效應的領域建立了牢不可破的壁壘。然而，這兩家巨頭並沒有想做成超級APP，沿著優勢滲透到更多領域。而後來成長起來的第一代移動互聯網企業，儘管將觸角深入到出行、電商等雙邊市場，但社交和搜索領域的鉗制，讓流量增長和黏性培育等問題更加突出，網絡效應很難被自然強化。ATM Capital創始合夥人屈田說：“打車是雙邊網絡效應，只要通過補貼撬動供給方，乘客就是哪個平臺車多就打誰的……我什麼時候殺進這個市場都不晚，只要我有足夠的錢。”即便Grab、Go-Jek取得了壟斷性的市場份額，但很多領域的份額並不具有排他性，仍無法阻止新興競爭者的挑戰。
其二，由於東南亞移動互聯網缺乏底層能力和技術，人才儲備不足，加上各賽道和互聯網市場整體的成熟度不高、基礎設施不夠完善，技術壁壘和護城河的欠缺是繞不開的難關，這就解釋了為什麼Grab近期在全球加快建立研發中心。
其三，東南亞移動互聯的土壤可謂“成也資本，亂也資本”。這片全球目前少有的藍海吸引了各路資本，資本的湧入讓各賽道變得擁堵，而投融圈過高的期待向市場傳遞了非理性的預期，一定程度上催生了盲目的擴張和競爭。而外部資本的勢力似乎強有力地影響著各路玩家的戰略決策。比如阿里控股了當地領先的電商公司Lazada，之後兩次主導更換了CEO，還對公司的各個版塊進行深度改造。這說明，東南亞移動互聯網的競爭早已超出本土互聯網公司間的競爭。
雙邊市場的特性、互聯網基礎不足以及資本的攪局，共同促使東南亞移動互聯的擴張方式與BAT後來基於三寡頭格局的生態擴展模式大不相同。可以預見，東南亞的移動互聯網天下，因缺少閉環能力，生態系統的疊加度將不斷提高。短期內，各家獨角獸企業難以走出燒錢的泥淖。長期來看，一個多頭競爭而非寡頭壟斷的競爭格局將持續存在。
何以突圍
“不是每個賽道都能被資本快速催熟的，東南亞真正產生大量獨角獸還需要2-3年時間。” 36氪曾採訪過的一位東南亞業內人士說道。事實上，目前東南亞的各條賽道仍然奉行持續燒錢以捨命奔跑的策略，立足於東南亞的現實情況來看，互聯網企業的突圍，似乎更需要具備本土化運營的能力與眼光。
一方面，超級生態是東南亞移動互聯網競逐的方向。但在生態擴張中，各個領域的精細化運營和業務協同性尤為關鍵。
一位新加坡互聯網從業者談到：“如果要問這個世界上有哪家公司最懂東南亞，除了Grab還有誰？”他的判斷或許有一定道理，Grab作為東南亞目前最大的獨角獸，在生態擴張上頗有一套基於本土化經營的打法：儘管Grab的超級APP已具規模，但他們深耕細作的依然是以出行為起點的垂直領域——打車、外賣和支付，這是最有價值的三條賽道。後來推出的快遞、訂票，實際上也是建立在出行領域的經驗與資產之上，從成本投入上講依然是有效率的。
一位Grab的高管也曾表示：“Grab最大的優勢就是高度本地化的能力。”通過挖掘用戶的精準需求，強調產品的精細化，比如Grab在出行領域已推出十幾種服務：針對小城市擁擠道路推出的摩托車，針對養寵物乘客提供寵物箱，針對有小孩家庭的推出的安全座椅車型。這足以看出Grab在產品上所下的功夫和對本地市場的理解。
另一方面，縱然東南亞移動互聯市場用戶基礎巨大，但需求異質性和市場複雜性決定了區域化戰略是最終實現突圍的思路。截止2018年上半年，東南亞前六大經濟體共有3.5億互聯網用戶。但由於東南亞六個國家的國情、人口特徵和經濟發展水平各不相同，互聯網企業們面臨的問題遠超當年的中國互聯網企業。對於Grab、Go-Jek、Sea等正在謀求構建大生態的獨角獸而言，想要吞下每個市場難度很大。
Uber剛進入東南亞市場時，只接受信用卡支付，但佔東南亞近一半人口的印尼市場，信用卡滲透率不到3%。所以，Grab推出的現金支付以及後來順勢衍生的電子支付，幫助公司搶佔了很多份額。出行只是一個窗口和場景之一，東南亞移動互聯網的各個細分市場都需要考慮不同區域的特點。本土化的電商平臺Shopee在“雙十二”營銷活動中，選擇了差異化的活動大使來引流：越南選擇了當地球星、菲律賓“請”來了當地的聖誕老人Jose Mari Chan。在如今的競爭格局中，要想從市場分一杯羹，單憑資本是不夠的，需要對當地的政策、經濟狀況乃至文化等特徵有深刻的理解。
如今，東南亞的移動互聯網大勢未定，可以肯定的是，競爭是東南亞的移動互聯時代不變的主題。在競爭中，產品的韌性得到打磨，消費者的福利得以提升，東南亞才能逐步修復過去跛腳的頑疾。同樣，也是在競爭中，這一代東南亞互聯網創業者會明白：東南亞，無法再造BAT，東南亞更需要超越BAT。
（作者系長江商學院案例中心特約研究員）
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