序
2003年1月，京東方成功收購韓國現代集團的液晶顯示器業務，隨即在北京上馬建設一條5代線——她以“海外收購、國內紮根”的方式正式跨入TFT-LCD工業的門檻。獲得這樣一個規模足夠大的主營業務是王東昇已經懷了10年的夢想，但收購和建線只不過是實現夢想的開始，京東方人沒有想到後面的路竟是那樣的艱難。
當京東方進入TFT-LCD工業時，她的決心是發展出一個自主掌握技術的產業。但當時政府的主導政策是向外資全面開放、“與國際接軌”，而中國工業發展的流行方式是引進生產線、引進外資或甘當組裝廠。
在早期所有進入TFT-LCD工業的中國企業中，京東方几乎是唯一走自主發展技術能力道路的。不僅如此，這個工業也是中國缺乏經驗的那種高技術產業，它與半導體集成電路工業高度相似，技術變化極快、投資強度極大，其特點對中國社會大眾來說聞所未聞。
從當時的政府政策、工業發展模式和社會輿論來講，京東方選擇了一條難以被理解的道路。於是，京東方註定孤獨——她孤獨地進入，孤獨地奮鬥和掙扎，孤獨地度過液晶週期帶來的虧損階段——而且沒有想到“黑夜”會如此漫長，最後孤獨地擴張——直到她的擴張開始“驚天動地”。
跨入TFT-LCD（薄膜晶體管液晶顯示器）工業的門檻
大約在1999年八九月間，京東方成立TFT項目組想尋找這個工業的入口。到2000年，一家臺灣企業K公司（化名）主動向京東方提出合作。K公司當時是一家生產彩膜的企業，也想進入TFT-LCD工業。但那時臺灣的TFT-LCD工業已經由幾家大企業主導，對既無技術又缺資金的K公司形成了巨大的壁壘，所以它的計劃是聯合一家中國大陸企業，從日韓引進技術，然後在大陸設廠。京東方同意了合作的提議，目的是為了降低引進的風險。2001年1月，消息靈通的K公司獲知韓國現代集團有意出售液晶業務，於是向京東方提出合作收購的建議。
1997年亞洲金融危機爆發後，現代電子從陷入困境和分崩離析的現代集團分離出來，並更名為HYNX半導體株式會社（國內一般譯成海力士，以下簡稱現代半導體），她旗下的HYDIS（現代顯示技術株式會社，英文全稱為Hyundai Display Technology，Inc）是其專門從事TFT-LCD顯示器開發、生產和銷售的子公司。當時，HYDIS擁有2代，3代和3.5代TFT-LCD生產線各一條。
2001年6月，京東方聯合K公司與現代半導體簽署了合作意向書，受讓HYDIS的80.1%股權，其餘19.9%由現代半導體持有。但此時京東方與K公司之間的矛盾也顯現出來。京東方是想獲得最終能夠自主掌握技術的主營業務，而K公司的算盤是把京東方變為受其控制的一個生產加工廠。於是，K公司在該判過程中開始搞小動作，暗地裡把京東方對它的交底（情報）交給韓方，企圖與韓方單方面做出有利於自己的安排，但韓方的基本目的是想順利賣掉液晶顯示業務，而且也已經與京東方建立起良好的關係，所以以非正式渠道告訴京東方，K公司在暗箱操作。
王東昇對這種“背信棄義”深惡痛絕，同時也下定了“必須以我為主”的決心，於是宣佈放棄與K公司的合作，退出交易。不過王東昇並非“負氣出走”，而是認定了K公司籌不到足夠的資金去完收購。
京東方退出後，臺灣K公司硬著頭皮與現代半導體簽訂排他性協議，以6.5億美元的價格單獨收購，併為此交了1000萬美元的定金。最後正如王東昇所料，K公司無法籌足資金，無力在合同期內完成收購，白交了定金還被罰了1000萬美元，鎩羽而歸。
王東昇此時心裡明白，從實現京東方的戰略目標看，自主收購、自主經營的風險是最低的，過了協議規定的排他期，臺灣企業被迫退出，王東昇一看時機到了，迅速告訴韓方，京東方已經準備好了，隨時可以實施收購。京東方“捲土重來”，於2002年中開始作為單獨收購方與韓方談判。
單獨併購韓國HYDIS
實際上，HYDIS只有2代，3代和3.5代線各一條，以5代線領先業內並正在籌劃6代線的三星和LG不會買，已經有了4代線而且財務困難的日本企業不會，買；臺灣有實力參與競購的企業只有鴻海一家，但臺灣已有5家面板企業，所以鴻海對於進步進入該行業，如何進入的問題還在猶豫中。於是現代和京東方都意識到雙方之間獨此一條路。
單獨收購的風險畢竟要大大超過聯合收購，2002年9月11日，京東方執委會上，領導班子統一了思想，大家都相信京東方具有抵禦風險發展TFT-LCD產業的能力和辦法。最後王東昇對會議作出結論：第一，京東方進入TFT-LCD工業；第二，通過收購進入；第三，在北京建5代線，把技術和產業的根紮在國內。他告誡大家：京東方要成為世界一流的公司就要有面對虧損的心理承受能力。
與此同時，京東方還必須走完國內審批流程，因為跨國收購必須得到中國政府的批准。北京市對此積極支持，但是由於當時政府官員還只習慣於把中國企業賣給外國企業，所以也曾有某中央部委領導滿腹狐疑地問：既然這個項目如此好，為什麼韓國企業會賣給你？這個問題也問得有道理，因為後來確實有韓國國會議員對把TFT-LCD技術賣給中國企業的交易提出質疑。不過，在向國家計委彙報時，時任副主任姜偉新對王東昇說：“東昇，這個事做成了國家要記你一功，如果做不成失敗了，國家也要支持你”。一句話讓王東昇熱淚盈眶。最後中國政府批准了這宗當時最大的中國企業跨國併購。
2002年7月，雙方簽訂了收購諒解備忘錄，現代半導體同意以3.8億美元的價格向京東方轉讓HYDIS的全部股權。在此基礎上，雙方於8月簽訂收購協議，開始盡職調查，並定於2002年12月31日交割。但在臨近交割日期時，韓國建（京東方派駐韓國現場談判的資產組負責人）查出列在出售清單上的一臺設備是HYDIS租用別人的資產，這是一件非常嚴重的事，韓國建找到社長查問此事，對方本能地問道：“就這一份嗎？”韓國建聽了之後“心裡略噔一下”，立刻說這只是一份樣本，給你看看。回去後，韓國建立即讓所有人員重新核查，結果當場就查出有價值40萬美元的設備不屬於HYDIS。經過與韓方的交涉最後核實，HYDIS淨資產中約600萬美元設備是租賃的，欠2100萬美元的設備款未付，租賃方可能收回。
此事一出，王東昇立即宣佈協議作廢，以對方作假為由不成交，並讓韓國建在內所有的談判人員立刻回到北京。京東方談判人員在12月31日凌晨給韓方發了取消協議的郵件，關閉所有談判人員的手機，第二天一早全部撤回北京。
京東方談判人員全部撤回後，韓方急了，新年過後1月3日派首席談判代表追到北京，要求繼續協商。2003年1月14日，京東方收到韓方的正式回函，表示同意以原定收購款項的3000萬美元優先抵扣短期信貸，餘下抵扣長期信貸（實質是降價），並請求約定交割日。
在與韓國現代最後簽署收購協議的前夕，王東昇只得到班子裡不到三分之一成員的支持。為了緩解巨大的壓力，他泡在浴缸裡獨自思考，期間打了10多個電話給政府部門、產業界、供應鏈合作方、會計師、律師、銀行等各個圈子裡的朋友，聽取他們的意見。那天他在浴缸裡泡了6個小時，皮膚都泡白了，得到的結果是支持和反對意見各佔一半。
此後，韓國建再次被派到韓國檢查合同，那時京東方領導班子商議，想讓國建在重新簽約時，代表京東方簽字，但他已經不願冒這個風險了，於是京東方派出陳炎順到韓國簽約。3.5億美元（按當時的匯率約合30億元人民幣）是一筆從北京電子管廠到京東方的歷史中從未有過的大額交易，也是當時中國企業在海外收購的最大金額之一。
而京東方又對這個產業缺乏經驗，同時液晶面板的市場價格仍然在下跌，那隻簽字筆的分量之重非今天的人所能想象。在簽約的前一天，京東方的董事會從下午2點一直開到午夜，說明董事會直到最後關頭仍然存在不同意見。不斷在說服別人同意收購的王東昇其實自己也心裡發毛，他那天晚上給韓國建打了無數次電話，不斷地在細節上斟酌。韓國建已經筋疲力盡，就躺在床上讓律師和翻譯把合同條款一條條給他念，從頭唸到尾。
在北京，京東方的董事會和執委會成員坐在一個會議室裡，每個人都在電話中一一向陳炎順親口表態。這支簽字筆如此沉重，令京東方總部“今夜無人入睡”……
據韓國建後來仔細回憶，京東方小組在收購過程中翻閱的資料有3千—5千份。從完成交割的那一刻開始，HYDIS成為BOE-HYDIS，即韓國京東方，韓國建指派了24個幹部就原地運行了。
其實，京東方在收購之前就為收購的風險築起一道“防火牆”。面對收購結果的不確定性，
王東昇提出一個底線：如果收購全部失敗，3億多美元打了水漂，京東方也不能死。根據這個原則，設計了京東方在香港註冊成立公司，通過香港公司又在韓國註冊成立子公司，再由這個“韓國京東方”出面進行收購——如果收購失敗，死掉的是香港京東方，但不會連累北京總部。2003年1月22日，京東方正式對外宣佈以3.8億美元收購HYDIS。只是事後才知道，京東方的海外收購恰逢其時。資產交割剛剛完成，全球液晶面板市場的價格立刻開始上漲，致使剛成立的BOE-HYDIS（即京東方現代顯示）從第二個月就開始贏利。這輪液晶週期的景氣階段一直持續到2004年6月，在這期間BOE-HYDIS贏利6000萬美元。
但京東方的海外收購不是出於利用現有生產設施賺錢的戰術目的，而是出於解決進入TFT-LCD工業所面臨的技術來源、專利障礙、起步市場和核心技術人員等戰略問題。由於立志成為“顯示領域的世界領先企業”的進取性戰略非常清晰，所以在收購HYDIS的交易生效後，京東方立刻實施在北京建設5代線的決策，即走“海外收購、國內紮根”的道路。
摔了一跤
王東昇真正想做的，是通過購買獲得技術資源，然後自主建線，以便憑藉自己的能力繼續擴張。2003年2月初，時任北京·松下彩色顯像管公司中方負責人的劉曉東接受了負責建設總投資12.4億美元的5代線的任務。
海外收購的成功、本土5代線的開建和液晶週期高漲階段的來臨，促使王東昇的“野心”膨脹起來——他要迅速擴大企業規模，與液晶巨頭們一搏，於是立刻實施了三大戰略措施——紮根計劃（就是通過在本土建設5代線，把收購來的技術能力本土化）、海外上市和團隊持股。
“紮根計劃”和“團隊持股”都以“海外上市”為支撐。王東昇的“如意算盤”是，作為上市公司的京東方收購HYDIS之後，以BOE-HYDIS在香港單獨上市它就成為一個“紅籌股”，然後京東方再以從香港股市籌到的錢投資建設5代線，並由BOE-HYDIS的母公司香港京東方擁有5代線。完成這個佈局後，再把香港母公司跟韓國子公司合併，就成為掌握紅籌股市場的一個資本國際化、產業國際化、人才也國際化的公司。
但這個“野心勃勃”的計劃毀於一個偶然的小事件。《新京報》於2004年5月28日刊登了一篇“京東方MBO迷局”的報道文章，以涉及管理層收購為由，質疑京東方的人才持股計劃造成國有資產流失。實際上，京東方的“管理層收購”是購買京東方的母公司“東投發”原來被銀行通過“債轉股”所持有、又被當作“不良資產”劃歸金融資產管理公司並準備向外資出售的股權，為收購而成立的“智能科創”公司明確規定這些股份不屬於個人，而是屬於未來創業骨幹團隊，而且交易的每一步都得到批准。這篇報道上網後立刻被熱炒，輿論洶洶，然後相關部委開始聯合調查京東方的“國有資產流失”問題，調查整整持續了9個月。本來證監會已經準備批准京東方的香港上市計劃，但面對這些爭論也一時難以做出判斷，索性叫停了京東方的計劃。
上市計劃的流產使京東方突然陷入困境。且不說3000萬元的律師費打了水漂，當時北京5代線的廠房已經封頂，設備的訂單也已經發出，很快就要支付設備款。但海外上市叫停不僅斷了原來的融資來源，而且銀行看到京東方“出事兒”，馬上通知京東方不能如約貸款。因為京東方簽了設備採購合同，必須按時付款，否則就是違約。
突如其來的壓力如排山倒海，讓王東昇一時“懵了”，有個下午他獨自在5代線廠房頂上整整徘徊了兩個小時。他需要一個人獨處，想了很多，覺得很委屈——“我做的本來是好事，對國家民族都好，為什麼不同人的想法就這麼不一樣？”多年後他提及此事說：“坦白地講，意志不堅定一點也就跳樓了。”
上市計劃破滅後，京東方只好啟動第二預案（有多個預案），即銀行貸款。由於融資需要7.5億美元，所以只有組建銀團才可能提供這麼大額度的貸款。銀團由建設銀行牽頭，但開始時非常困難，怎麼組都組不夠。到2004年年底時，京東方的資金鍊已經幾乎斷裂，又逢過年之際，從建築公司拿不到工資的農民工要鬧事。
在這個關頭，當時北京市副市長陸昊把國家開發銀行（國開行）的一位負責人介紹給京東方。那位負責人聽了京東方的情況，立刻意識到液晶工業的戰略意義，表示國開行願意提供2億美元參與銀團貸款。由於組建銀團還需要時間，國開行就先給了一筆為期4個月的2億元（人民幣）“搭橋貸款”（只用一個星期就完成了貸款程序）讓京東方先去付工程貸款，付完以後等銀團貸款出來以後再把錢還上，這才使京東方的資金鍊沒斷。
北京市政府非常支持京東方建5代線，提供了28億元的借款。5代線建成投產後，市領導專程把國開行行長陳元請到京東方視察。陳元在參觀後的座談會上說，液晶顯示器是工業的糧食，還說京東方的5代線是國家戰略項目，國開行就是應該支持這樣的項目，允諾全面支持。
2005年1月28日，京東方5代線生產的17英寸液晶顯示屏首次出貨，交付國際客戶；同年5月25日，京東方宣告5代線成功量產。
回顧2004年海外上市計劃的流產，王東昇後來總結過自己得到的教訓：“那一個時候我們真是缺乏政治頭腦，沒有理解在中國做這麼大的產業必須形成社會共識，我們以前想衝進去的產業不過投資幾千萬或一兩個億，所以不需要社會的整體的認識，我們自己完全可以運作。後來我們以為幹投資幾十個億甚至幾百個億的產業也是一樣的，這就說明我們還不是成熟的企業家。”
其實，不管王東昇對這個事件多麼惋惜和後悔，從歷史的眼光看，也很難說2004年的香港上市計劃如果成功就會怎麼樣。京東方在2005-2006年遭遇的鉅虧很難讓人相信資本市場會去支持一個後進者在這個產業中的追趕，而京東方通過建設和運營5代線的能力成長過程也很難讓人相信她能夠在5年內就掌握建設和運營5代、6代和7.5代三條線的能力。
命運讓京東方的決策者栽了一個跟頭也許只不過是在提醒他們：苦沒吃夠，成功不會那麼容易得到。所謂“艱難困玉汝於成”的說法，本來就是用在成大器者身上的。
黑暗的隧道
無論京東方人事先做過什麼樣的評估，有過什麼樣的心理準備，他們只是在進入TFT-LCD工業之後才真正理解到這個工業帶來的風險和困難，就像一個人只有跳入海里才能體會到大風大浪的恐怖。
液晶週期從2003年初開始進入上升階段，15英寸TFT-LCD顯示屏的價格一度躥升到每片230美元，致使剛剛擁有了BOE-HYDIS的京東方集團在那年的營業收入達到破紀錄的118億元，比上年猛增133.7%：4.03億元的淨利潤更是比上年暴增386.72%，一時間，企業內洋溢著一片喜悅氣氛。
但好景不長，液晶週期從2004年下半年開始進入衰退階段，15英寸顯示屏的價格一路下降到每片145美元，致使京東方在韓國的全資子公司BOE-HYDIS開始虧損。不僅如此，當時京東方的北京5代線於2005年10月開始量產時，也正好趕上這個低谷期，2005年全年的虧損總額達到近16億元，這是京東方自1993年扭虧以後的第一次年度虧損，2006年壓力更大，市場回暖無期，產品價格繼續下降，年度虧損17億元。北京市政府為京東方的虧損專門開過一次會，會上大家明確表示市政府無力相救。
連續兩年的虧損對京東方造成巨大壓力，而使這壓力幾乎無法承受的還有另一個原因：由於5代線沒有實現從（海外）資本市場融資的計劃，所以主要投資來自銀團貸款，致使京東方對外的財務負擔很重。5代線的設備折舊需要7年，但是貸款合同要求5年就得結算。到2007年4月，5代線的銀團貸款進入了還款期。當時5代線還處於困難期，無力還款，所以唯一的出路就是獲得貸款展期，否則公司的現金流必將斷裂。
當時是禍不單行，市場不景氣，產品又出了質量問題，國際大公司的訂單劇減，致使京東方5代線的設備開工率不足70%，這下使得王東昇腹背受敵，只好去找北京市主管工業的副市長陸昊，請求幫助協調銀行關係。王東昇一方面領隊親赴海外，說服國際客戶增加訂單，另一方面讓陳炎順和王彥軍無論如何辦好銀行貸款的展期工作。北京市政府面臨的壓力也很大，為規避風險就藉助整合（指京東方、上廣電和崑山龍騰三家液晶企業的整合，見下）的概念談銀團貸款展期。2007年4月初，京東方在北京國際飯店舉辦了一次與各債權銀行的溝通聚餐會。
當大多數銀行都同意展期時，但在銀團中只提供了1000萬元貸款的廈門國際銀行死活不同意（銀團貸款展期必須獲得各銀行的一致同意），因為這家銀行有外資背景，所以通過銀監會做工作也不行。為說服他們，財務總監王彥軍拿著王東昇的親筆信專門飛到廈門去溝通，但該銀行的一個部門總經理還是死活不見。最後，通過雙方的一個特殊安排，該銀行終於同意展期。不過，廈門國際銀行的公章還是拖過了4月13日還款期限才蓋，導致其他各銀行的系統裡都出現了逾期，雖然後來又給調回去，但還是惹得各家銀行很不高興。無論如何，5代線銀團貸款的還貸期從5年延長到10年，使京東方的故事還能繼續。
廈門國際銀行後來在北京開設分行，還主動找過已經發達起來的京東方求做生意，但姚項軍咬牙齒地說：“我們絕對不再與這家銀行合作。”我們對姚項軍的訪談是2014年10月10日，當他描述當年為了融資四處奔波的過程時，一度突然哽咽，難以自已，雖時間已過去了七八年，但當年的那段日子還是讓他內心充滿委屈。
可以想象王東昇當時受到的壓力，這個把京東方從北京電子管廠的毀滅中帶出來的領導人，又因為進入TFT-LCD工業而“帶著”京東方走入虧損。那時隊伍最質疑的是：京東方進入TFT-LCD工業的決策是否正確？王東昇那時對付這種話時說：“如果我們倒了，我們這些人還在中國，也算是為中國液晶產業墊了個底，也算是先烈。”
有點悖論的是，危機往往也是企業能力發展的良機，因為危機恰恰是迫使企業提高學習強度的動力。無論怎樣，度過危機最終要靠自己的能力成長。2005年4月15日，王東昇在京東方集團應對危機的誓師大會上提出“3020”行動——即提高產品價值30%、降低單位成本20%，他特別要求整個企業要把握“以速度和品質取勝”。於是拉開了一場“苦練內功”的大幕。京東方光電是改善京東方集團財務狀況的關鍵，它所運營的5代線的生產成本當時比國外大廠商的水平高10%左右。
提高價值、降低成本需要對整個體系的動員和改革。在“一切為了滿產”的口號下，京東方光電從2006年7月30日起全面動員起來推進“3020”行動。實際上，從2006年的年初開始，員工的情緒出現過波動，許多其他企業來挖人，甚至把招聘廣告貼到公司的門口，許諾工資翻倍，甚至一些曾經派去韓國培訓的人也跳槽了。為穩定隊伍，京東方光電於當年5月反而提高員工工資（平均提高20%~30%，局部40%）。對包括操作員在內的每個人都制訂方案，重新普調了一次，使人均工資達到以外資企業為主的半導體工業的80%分位水平（另加福利待遇）。
但真正起到激勵作用的仍然是在目標明確條件下煥發出來的責任感。在“3020”行動開始後，京東方光電的全體員工被動員起來尋找問題並提出解決方案。僅僅在半年內，員工們就提出數千項改善提案並被迅速付諸實踐，當意識到一己的行動關乎企業的命運時，幾名平均年齡20歲出頭的員工犧牲休息時間，加大工作量，力保設備24小時連接運轉。在這個過程中，一些員工在沒有管理者的要求下就主動採取行動。例如，有一次當設備出現問題時，為了不影響當期產量，員工就用人力來搬運產品——那一次大部分員工連續搬運了10多個時，許多人從生產線出來後倒在地板上就睡著了。
2006年，對於已經進入TFT-LCD工業的中國大陸企業都處於艱難時刻。那一年，京東方和上廣電-NEC分別虧損15億多元和20億多元，龍騰光電也困難重重。在這種情況下，由信產部提議，這三家企業一度探討過“整合”——共同組建一家公司來統一運營它們旗下的液晶面板生產線。進入2007年後，京東方已經處於最困難的時刻，虧損持續，擴張無門，真有點走投無路的感覺。
2006年12月，在信產部、國家開發銀行等部門的推動下，陷入經營困境的京東方、上廣電、龍騰光電三家宣佈將各自旗下的5代線剝離出來，合併成立合資公司統一運營。2007年4月25日，京東方股東會通過京東方光電（BOEOT）分拆重組方案，報商務部和證監會審批。
但對於王東昇來說，剝離5代線絕不代表著放棄液晶業務，只是為維護京東方上市公司地位的權宜之計，正如他當時所言：“我們已經連續兩年虧損，公司已面臨退市風險，為了避免退市風險，保護投資者的利益，剝離5代線實為痛心無奈之舉。”實際上，王東昇自己已經準備“跳到”液晶業務裡出任新整合公司的總裁（董事長由上廣電派人出任）。由於控制權等問題出現爭議，中間多次波折，三方不得不宣佈將簽署關於重組項目之最終法律文件的日期調整到2007年9月30日之前。
“……我們到底困難到什麼程度？我可以打一個簡單的比方，京東方是獸中之王。獸中之王是誰？是獅子。京東方就是大獅子，很強壯的獅子，但是在暴風雨中，獅子感冒了，這就是我們現在的困難。”這是還在剝離5代線的過程中，2007年5月4日，王東昇在集團“五四”表彰大會上的講話。同時，他又提到“……我們虧了兩年，社會上的負面說法多了起來。當年三星搞半導體和TFT，遇到困難的時候，也有負面甚至反對的聲音，但是他們堅持下來了，成了世界優秀企業。我們必須建立這樣一種信念：我們走的路是正確的，我們現在碰到的困難，跟我們企業核心競爭力的提升相比，是微不足道的，這是前進中的困難，我們有能力克服。”
但是“天有不測風雲”，從2007年4月開始，液晶面板市場突然好轉，價格開始反彈，並呈現出快速增長的態勢。作為京東方5代線主打產品的17英寸液晶面板，其出貨價從3月底的103美元/塊一路上升到8月底的132美元/塊，漲幅達到30%。特別重要的是，京東方在艱難困頓中堅持擴產的決策得到回報——5代線在2005年8月產能達到最初設計的60K後，通過由5次光刻變為4次光刻工藝的技術改造、工藝節拍縮減和增補設備，2007年5月的產量突破80K，達到85萬片，基本實現達到規模經濟的滿產，於是，價格的上漲，加上產能和良品率的提高，研究開發能力的增強，致使京東方光電從5月份起就扭虧為盈，並在第二季度首次實現季度盈利，設備開工率和產品良率均接近全球領先企業的水平，資金實現良性週轉——因此合併計劃不了了之。
以北京5代線為平臺的技術學習
正當京東方在虧損的旋渦中掙扎時，一個不僅對京東方而且對中國工業的未來都非常重要的過程也在悄悄地進行，這就是以北京5代線為平臺的技術學習。與引進生產線和合資（二者經常結合在一起）方式相比，京東方進入TFT-LCD工業方式的根本不同之處，在於它啟動了一個高強度的技術學習過程，從而發展出自己的技術能力，收購HYDIS使京東方獲得了跨過門檻所必要的技術資源——三條低世代生產線、銷售渠道和專利使用權。但即使擁有了這樣一個韓國子公司，也並不會使京東方在一夜之間就獲得技術能力，因為京東方對能夠運行這些資產併產生經濟效果的韓國團隊既沒有“所有權”，也不能按照中國的法律和社會條件去使用他們。京東方要想發展自主的技術能力，就只有以韓國子公司的知識、技能和經驗為學習源頭，培養起有能力的京東方團隊。但有能力的團隊不會憑空產生，必須在工業實踐中形成——關於一個工業領域的能力必須在運營這個工業的過程中才能生成。
因此，京東方在收購後立刻建設北京5代線的意義就是建立起可以生成技術能力的學習平臺。使京東方逐漸掌握技術，形成從開發、生產到營銷的組織能力。
“技術轉移”的實質是：需要“轉移”的不是硬件系統或一條生產線（注意HYDIS自己也沒有建過5代線），真正寶貴的是以工業經驗為基礎的知識和技能，但這些經驗性的知識永遠不會自動轉移 ——買下一個企業並不能保證購買者就可以獲得這個企業的知識（尤其是因為購買者對作為知識主要載體的人沒有所有權）。能夠把外來知識轉化成為自身能力的唯一途徑是高強度的學習。正是因為利用HYDIS的技術資源來建設自己的5代線，京東方才有了可以吸收外來知識的學習過程。於是，5代線成為京東方發展自主能力的學習平臺。下面分析京東方5代線作為學習平臺都包含了哪些要素：
第一個要素：掌握全套生產設施。建設5代線使京東方第一次在本土擁有了能夠量產TFT-LCD的全套硬件系統，包括設備、廠房和所有的有形支持系統，這條生產線，這對於技術學習的意義在於，無論是個人的技能還是團隊的能力，都不可能脫離其工作對象而生成和成長。正如一個人不可能僅憑理論學習卻不實際駕駛就可以學會開車一樣，在一個工業領域發展出能力的基本途徑就是擁有這個工業。
第二個要素：形成專業技術團隊。世界上沒有任何一個工業組織可以在沒有相應的工業運營條件下維持一支具有規模的技術團隊，不僅是因為資金無法保證，更是因為沒有工作對象的技術團隊無法積累只能來自工業實踐的知識。無論以前在人才儲備上做過什麼樣的努力，京東方能夠在工業規模上掌握TFT-LCD技術的工程師團隊是在建設和運營5代線的過程中成長起來的。
第三個要素：建立經驗基礎。任何符合經濟合理性（即收益大於成）的工業活動（包括研發、生產、營銷和管理）都必須以一定的經驗為基礎，而這些經驗來自積累。但由於京東方在建設5代線之前並沒有TFT-LCD工業的經驗，所以必須利用HYDIS的經驗積累作為建設和運營這條生產線的基礎。
第四個要素：獲得外部支持系統。液晶顯示器包括眾多的元件和亞系統，並涉及多種技術領域，任何TFT-LCD生產企業都不可能全部自行提供這些投入品，而需要依靠從材料、設備到元件的外部供應。因此，TFT-LCD生產企業的技術進步需要一個外部供應商網絡的支持。京東方5代線成功量產後，吸引了數十家上游廠商（以國際企業為主）在其附近投資建廠，為京東方配套。尤其重要的是對於技術密集的TFT-LCD工業來說，材料和設備供應商是新技術的重要來源，因為供應企業為贏得市場會不斷改進自己的技術，並向生產企業推銷新的設備和材料。
在收購成功之後立刻開建北京5代線的行動，代表京東方選擇了高強度技術學習的道路，其動力來自她的進取性戰略——在最困難階段對新顯示技術的人才投資、捨棄合資機會和轉讓生產線機會而等到跨國併購的機會、收購成功後以在本土建5代線的高強度投資方式建立起自己的技術學習平臺，都是這個戰略方針所決定的行動。
這個戰略起源於北京電子管廠遭遇技術替代毀滅的慘痛經歷，繼承於一個軍工企業自強的傳統，醞釀於為生存而掙扎的轉型階段……在走過漫長的20多年後，這個始終一貫的戰略得到了回報，儘管中國有數家企業在21世紀初進入TFT-LCD工業，但京東方卻成為其中技術能力最強的企業，所以中國TFT-LCD工業在2009年的大轉折是從京東方向高世代線擴張開始的。
攪局者夏普
京東方的決策者從進入TFT-LCD工業時就很清楚，要想在這個工業中成長起來，就必須不斷擴張以達到市場競爭對規模經濟和變化速度的要求 ，而且他們確實具有躋身前列的雄心。但後來遭受的一系列挫折和現實條件的制約——海外上市計劃的流產、5代線資本金不足帶來的財務壓力以及缺乏國家支持等因素使京東方無法施展抱負。儘管如此，進入這個工業就像騎上虎背，騎著不舒服，下來卻更危險，不想死就只能繼續擴張。
從2004年建成5代線到2009年建成4.5代線的5年時間裡，京東方的真正問題是擴張無門，因為在只有一條生產線的情況下，無論效率多高也解決不了根本問題。因此，京東方飽受液晶週期折磨的根本原因不是她進入了這個工業，而是她不夠大。從產業邏輯來講，京東方要想在TFT-LCD工業中成長起來，就必須繼續建設更多、更高世代的生產線。
京東方在2004年之後遇到的第一個擴張的機會是深圳的“聚龍計劃”。2005年下半年，在深圳市政府推動下，深感被卡脖子之痛的TCL、創維、康佳、長虹四家彩電整機企業組成聯盟，計劃與境外液晶面板企業合資在深圳建生產線。因為建線的動機是為彩電企業供應顯示屏，所以聯盟提出的目標是建設6代以上的生產線。在向境外企業尋求技術來源時，聯盟得到的答覆或者乾脆是不轉讓技術，或者是技術轉讓費太高。當聯盟把目光轉回中國大陸時，發現中國大陸只有京東方擁有可以建線的能力和知識產權，於是主動來找京東方，而後者也樂見有這樣一個擴張的機會。
但在聚龍計劃的消息流傳出來後，日本夏普於2006年6月主動向深圳方面提出建設一條7.5代線的計劃，並且說京東方在技術上不行，面對夏普的提議，深圳市政府動搖了，覺得京東方並未建過6代線，還是夏普技術強、有經驗。當一家珠三角的彩電企業支持這個轉向後，聯盟中的另兩家珠三角企業對聚龍計劃產生猶豫，長虹乾脆撤出這個計劃做等離子（PDP）去了，而京東方則被冷落一旁。
聚龍計劃瓦解後，深圳方面與夏普談判了一年，但協議簽署後不久，媒體報道卻傳出談判終止的消息，原因是夏普違背最初的承諾，要求在控股的情況下轉讓技術。同時，夏普有關高層也公開表示，夏普目前的液晶屏建設計劃主要是在日本的10代線項目，沒有在中國投資液晶屏生產線的計劃。
此後，夏普繼續玩著這套把戲。2007年8月，上廣電對媒體宜布正在規劃建設一條6代線。當時上廣電，京東方和崑山的三家整合還在過程中，上廣電最初的想法是與京東方合作建6代線。消息傳出後，夏普主動找到上廣電提議合作，於是京東方又被甩掉。但後來與上廣電合作的6代線項目都已經獲批時，夏普又找了個藉口撤出合作。有媒體分析，夏普的“攪局”使中國進入高世代線的時間推遲了2-3年。
崎嶇擴張路
當京東方還在和深圳方面談聚龍計劃時，已經有幾個地方政府主動找過京東方商談在當地建線的可能性，反映出許多地方政府已經看到了液晶工業的重要性。由於成都提供的條件較好，幹是京東方決定在成都建設一條4.5代線。在成都建設4.5代線的決定受兩個因素的影響：第一，當時正在剝離北京5代線的過程中，而決心在平板顯示器工業繼續幹下去的京東方仍然需要擁有自己的生產線。第二，在遭受連續挫折並陷入虧損的“水深火熱”之時，京東方的決策者看到上高世代線投資太大、風險太大，而深圳市之外的其他地方政府也財力有限，於是改變初衷，決定先建一條低世代線。雖然多少有點是無奈之舉，後來卻為京東方在智能移動終端市場開發了一座“金礦”。
2007年下半年，當夏普不辭而別之後，深圳又轉向京東方，而京東方的決策者也放不下進入深圳的念頭，除了運輸、市場和基礎設施等因素外，一個主要的考慮是建6代線需要投資175億元，必須跟有財力的大城市談合作。但一個“不速之客”卻把京東方的6代線項目引向了合肥。
2008年4月份，京東方的一位獨立董事把合肥市的一位官員介紹給了京東方高管。當時京東方決策者的心思還放在進入深圳的可能性上，並沒把這個來訪當回事。但當京東方高管應邀回訪合肥時，卻一下子被當地領導的態度打動了——廠址的土地已經準備好了，而且還有備選方案（合肥方面承諾，深圳能給多少他們就給多少）。評估之後，京東方的人發現合肥是一個很不錯的地方：位於長三角經濟帶，兩個小時路程到武漢，三個小時能到上海，一個小時能到南京，覆蓋全國國民收入60%生產總值的區域；更重要的是水、電供應充分（一條6代TFT-LCD生產線一天要消耗2萬多噸水）。此外，合肥的科技人才很密集，在全國排第五，而且人員相對穩定；最後是合肥市上下一心，市委書記孫金龍親自掛帥搞這個項目，市長吳存榮具體操盤，自上而下地推進。
雖然感覺合肥“有戲”，但京東方高層內心還是被在深圳和上海受到的兩次挫折留下了“心靈創傷”。當第一次和合肥市領導會談時，京東方來訪者首先出的問題就是：如果夏普找來怎麼辦？合肥市領導表示絕不動搖，將堅持與原方合作。據說合肥市決心之大，甚至把地鐵項目暫停，騰出的錢用於這個項目。 2008年秋天，京東方與合肥市簽訂了建設6代線的資金框架協議，合肥市承諾出資60億元，並承諾在增發不成功時保底90億元。
此後，夏普果然“如期而至”，提出願意與合肥合作建6代線，並詆譭京東方的技術不行。面對這種誘惑合肥市領導果然也被打動，不過由於當時已經對京東方說過斬釘截鐵的“誓言”，所以只是搖擺了一下（市領導說：“要不就兩條線都幹！”），還是與京東方走了下去。
與合肥正式簽約的日期定在2008年9月12日。在那之前，深圳市人事變動，新的主管市領導一上任就再提出要京東方在深圳建6代線。王東昇在合肥簽約的前一天親赴深圳面見市領導，當面“謝罪”。深圳市領導對王東昇直截了當，說你告訴我合肥給了什麼條件，深圳全部都給。王東昇只好解釋第二天就要與合肥簽約，同時也承諾京東方將來還是要進深圳的。木已成舟，深圳市領導也無奈，晚上請王東昇吃飯時提議喝北京二鍋頭——按中國的習俗，“怨氣”要以酒來化解。那晚，不斷對深圳方面表示歉意的王東昇喝得酩酊大醉……第二天，王東昇趕到合肥輸液兩個小時後，趕赴會場，居然不按講稿還發表了一通慷慨激昂的講話。2009年4月13日，計劃總投資175億元的京東方6代線在合肥破土動工。
那時發生的一件大事是全球金融海嘯的來襲。2008年下半年，本來還處於高漲期的液晶週期突然因市場縮而進入衰退，京東方再次陷入虧損。不過，這次不只是幾個中國新手發生虧損，而是業內所有的企業都虧損了，包括三星、LG、友達、奇美和夏普這些巨頭。危機迫使國際巨頭放緩腳步，而京東方卻迎來了多年盼望的擴張機會。2008年12月的集團工作會上，王東昇提出“化市場低谷為成長機會”，京東方由此開始了逆勢擴張之路。
京東方能夠大舉擴張的“本錢”不是資金，而是經過北京5代線發展起來的能力——後來她所有新建生產線的概念、設計基礎、工藝組合和系統整合全部由自己完成。這種“本錢”為京東方贏得了包括資金在內的所有擴張資源。
合肥市領導的勇氣也得到超過預期的回報：不僅是隻花了30億元就讓6代線在合肥落戶，而且在6代線動工後，已經有十五六家為TFT-LCD配套的企業申請在合肥開發區建廠。這股產業聚集的熱潮使合肥市發現開發區用地已經不夠，不得不（興高采烈地）緊急向中央政府請示解決開發區用地問題。
合肥6代線從醞釀到開工的過程正是全球金融海嘯來襲之時，但這個帶來經濟衰退威脅的危機以及中國政府振興經濟的舉措卻給了京東方大舉擴張的機會。2008年底，在中央政府4萬億刺激經濟計劃開始後，北京市政府開動員大會，要求各方尋找、推薦能夠拉動需求的投資項目。北京工業促進局和亦莊開發區管委會的負責人立刻就大叫起來：這還用找啊，京東方的8代線呀！ 於是，當全球TFT-LCD工業因市場需求不振而對建設新線的投資停頓時，京東方被壓抑了許久的擴張勢頭卻一下子迸發出來。2009年8月31日，京東方的8代線（後調整為8.5代線）在北京亦莊開發區舉行奠基儀式，並宣佈該項目總投資規模達到280億元，將於2011年第三季度投產。
就在京東方迎來擴張機會的時候，與她同時進入TFT-LCD工業的上廣電卻倒下了。2009年3月末，媒體上傳出上廣電集團破產重組的消息。上廣電是一個把上海電子工業企業集合起來的集團，但在每一個部分都採取合資方式來獲得技術。上海市曾經以為採取這種“大而洋”的模式能夠保證國內領先地位，但後來卻陷入技術依賴，不僅沒有發展起來技術能力，而且連獲得這種能力的願望和決心都銷蝕了。上廣電破產重組時出售5代線，京東方在競購中報價最高，但上海死活不肯賣給京東方，最後賣給天馬。上海方面終於有機會以這種方式報了京東方當年“不辭而別”的一箭之仇。
從2003年年初通過海外收購進入TFT-LCD工業到2009年開建高世代線，京東方度過了難熬的6年時光。這段時光是孤獨的，不管她說什麼、做什麼，總是難被理解。 但這種“孤單”到2009年夏末結束了，因為中國人看不明白並不代表能夠按照產業規律思維的外國人也看不明白。
京東方8代線的上馬更像是一場“地震”，使國外企業對中國封鎖技術的“長城”一夜之間崩塌—一從京東方宣佈要上8代線的那天開始，一場因外資紛紛要在華設廠而導致各地爭上高世代線的“液晶熱”席捲中國大地……事實上，京東方走的每一步都牽扯到全球TFT-LCD工業的神經，因為京東方走的是自主掌握技術的道路—一對那些領先者們威脅最大的道路。
當京東方建設5代線的時候，臺灣企業就在中國大陸到處宣傳“5代線已過時”；夏普像“滅火隊”一樣追蹤著京東方的足跡，同樣是為了瓦解中國自主建設高世代線的任何企圖。
所以當京東方終於開始擴張時，日、韓和中國臺灣企業的神經就“崩潰”了，因為它們看得很清楚，在中國的市場需求條件（龐大的消費市場和終端製造業）和低成本製造能力條件下，京東方依託高世代線量產後的崛起，將動搖由日、韓和中國臺灣組成的液晶工業“鐵三角”格局。
在更一般的意義上，京東方所代表的中國大陸工業在技術階梯上的爬升、將導致由中國大陸工業進行勞動密集型的下游組裝並由外國工業控制上游技術的“垂直分工”模式發生結構性變化。誰還坐得住？
本文選編自路風著：《光變：一個企業及其工業史》，當代中國出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，內容有刪節，註釋略。
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