2019-11-01 13:08:49 佚名

王君藍

我理解的怪圈的意思就是“死循環”，死循環的意思就是隻有投入沒有產出。招聘了，然後人又走了，這樣下去的確令人擔心。這樣的怪圈有三個類型：來了馬上走了，來了一個月內走了，來了一個月後走了，每種情況不一樣，具體問題必須具體分析。

第一種怪圈：員工來了就走了。

實際調查發現，這是HR人員不專業和企業對招聘下了考核指標造成的。由於HR不熟悉崗位職責，技巧和能力範圍，在應聘的環節做出的承諾在入職後不能兌現。而導致HR瞎做承諾可能又是企業對招聘人數有考核指標，比如一個月多少人必須入職等。看起來兩個都有問題，實際是HR不專業造成。

通用的解決辦法：HR只負責初試，二面和三面都有相關用人單位親自來面試把關，能極大緩解這個問題。同時還有一個問題，如果其他部門的負責人也不是個好主管，這個問題就解決不了。

舉個例子：某裝修公司把一個做銷售代表的女士轉崗做人事，考核指標是新人入職率。她不停的邀約面試者前來面視，但是由於不懂崗位的專業性，她一般在邀約電話中，不會講的太清楚，她的策略就是讓人來了再說，把問題拋給了二面和三面的主管。人來的多，留下來的幾乎沒有。總經理非常奇怪，經過調查才發現HR的“模糊招聘”大法，吸引了很多非該崗位的無相關資歷的人員前來面試。最後的結果只能是HR辭職。

提示：來的人多，留不下來。這個大概率是HR的模糊招聘形成的。注意企業對HR的考核指標，千萬不要是面試人數就對了。

第二個怪圈：進來一個月內就離開了。

這個實際執行中，就是HR或者主管面試的時候，說了不能兌現的承諾造成的。比如進來後有什麼什麼福利，特別是進來後有什麼什麼大神培訓，不懂的地方有人帶等等。然後進來後，福利，培訓，老帶新幾乎沒有，對工作又一頭霧水，完全不得要領，不得不離開。

舉個例子：某銷售人員進來後，對產品不熟悉，但是隻是扔了一本產品手冊和話術給他自己學。他的問題卻是如何去拜訪客戶，或者打客戶電話不會被拒絕。而這些現實的問題，是需要解決的，解決不了，他就幹不下去，幾天就會離開，很少待夠一個月混工資的，面子問題嘛。

提示：這些問題，主要是三個原因：一是銷售人員自身經驗不足。二是職責不清，認為就是銷售人員自己的事，這是HR要承擔大部分責任。為什麼不是主管的責任呢？主管的責任一般在一個月後才會體現。新人第一個月內要做三件事：

第一件事認識自己上司是誰。

第二件事認識工作是什麼。

第三件事認識企業基本行為規範是什麼。

這些事主管不會教，放在HR那裡是最佳選擇。所以招聘員工一個月，HR還有很多工作要做，儘量把合適的求職者放到組織崗位上，因為組織崗位從來不是HR的試驗田，都是要背績效考核的。

比如工作不是一句話就能解決的。為什麼呢？一個工作包含做什麼，為什麼，什麼時間，用什麼標準，做多少，做到什麼程度。一個新人一個月光熟悉都來不及，這就需要HR細心教導和演練。

第三個怪圈：進來一個月後也離開了。

這個時候，基本就瞭解公司制度，特別解決了這個活兒自己能不能幹的問題。但是還是離開了，這就要注意主管問題了。這個主管很可能沒有做到身教、言傳和嚴格管理這三件事。

正如剛才說的工作分為做什麼，為什麼，什麼時間，用什麼標準，做多少，做到什麼程度。比如去倒杯水。那麼這杯子裡有沒有水，需要熱的還是涼的，加不加茶葉，加多少水，這都是個標準問題。該怎麼做呢？
1、身教。主管也不一定做的就要比員工好，但是要做給員工看。這事是怎麼做的，新員工上手就會快。
2、言傳。言傳並不是說這個事該這樣還是那樣，而是說重點。比如倒水，如果杯子裡還有水，說明客人不是很渴，那麼加一半就可以了。重點就是要告訴新員工如何分清楚工作背景和環境的場合，同樣的事，因為場合不同，做法不同。

3、嚴格執行。一般來說，大部分主管是不敢懲罰的，畢竟招人也不容易，小錯一般也都不會去太在意。但是這個不在意，就害死人了。因為會產生破窗效應。一個窗戶破了，沒有人管，很快，所有的窗戶玻璃都會破掉。對於某個人違反了錯誤，必須處罰，同理，做的好也要獎勵。

提示：獎罰之道，要注意反饋的時間。錯了，當場就要罰。罰小一點。獎勵，要慢一點，獎大一點。這樣，就不會出太大差錯。

總結：

招聘到流失的怪圈，涉及部門比較廣，不是一個兩個部門的事，所以要解決的話注意系統性。

第一要注意面試邀約的話術和選擇，不要模糊招聘。

第二要注意HR的入職承諾和兌現，包括第一個月的新員工三件事，熟悉上司，熟悉工作，熟悉企業制度。

第三要注意主管的三件事，身教，言傳和嚴格管理。

做到這三點，怪圈基本就不存在了。

以上問答，歡迎批評指正。

喝了蜂蜜的小熊

員工離職的原因

1.工資不到位，得不到提升

2.心受委屈了

3.純粹是沉不下來心，性格跳躍

現在工作的大部分是九零後，也是入職離職最快的員工。目前公司總在灌輸一個狼性文化，但是很少見有公司成功，頭狼不行，員工也聽得多了，努力了卻沒有得到回報。不得不說現在大部分都人都是現實的。還有就是大餅畫的多了

想要留住員工，一定要員工看到前景，這個前提是在往前一步就可以得到一塊實實在在的餅，再往前一步能得到更大的一塊，利之所在，雖千萬人吾俱往矣。

還有就是管理制度，企業文化，不說信仰了，但是一定要員工認可認同

踢出老鼠屎，一個人入職的前兩個約石幹勁最大的，所以這倆個月也是最重要的，一定要有一個認同企業，有責任心有上進心的人帶領。

空談不自知

人才流失對企業來說是一個雙倍的損失，甚至是致命的，因為這不僅削弱了企業的力量，更強化競爭對手的力量。

而高層流失則可能會帶走整個團隊，中層離職會帶走大批下屬，核心骨幹離職會帶走大量的經驗或技術。

人才流失，輕則讓企業傷筋動骨，重則讓企業一蹶不振。

因此，瞭解人員流失原因，採取有效的措施進行防範處理，這是企業管理中非常重要的一環。

當人員流失從個別現象發展為潮流湧動時，管理者就必須反思一下：是企業不仁還是員工不義？是招人策略還是用人機制出了毛病？是經營思路偏差還是企業文化變味？

人才的流失的原因有很多，從大的層面來說，可以分成兩大類。企業層面的客觀原因和員工層面的主觀原因。如果一個企業成批量的走人，一定是企業出了問題。如果只是個別零星人員流失，則基本上是人員本身的需求與企業不匹配了。

人才流失的客觀原因

01薪酬待遇

薪酬在市場經濟的作用怎麼強調都不過分，尤其是對於還處在市場經濟初級階段的人們來說，所有的人都會關注薪酬，無論是高層還是基層，只不過關注的側重不一樣而已。

薪酬不僅是人才賴以生存和發展的經濟基礎，更是代表了企業對人才價值的評價。“只要對方開出兩倍於你的價碼，你再怎麼強調公司文化、發展空間等都用處不大”。這時的企業文化留人、感情留人等在金錢面前都會顯得蒼白無力。

如原來TCL集團的徐風雲，跳槽到法國讓古戎公司之後，薪酬翻了二十倍。因薪酬低而人才流失的情況在國企身上最明顯。傳統國企受到跨國公司和民營企業兩方面的人才爭奪。這兩類企業開出的高薪常常使國企成批量走人，讓傳統國企成為人才的培訓基地。

02企業文化

企業文化包括兩個方面，硬的制度和軟的文化。

在制度方面，如果企業有能夠獎優懲劣，讓優秀人才受到激勵，脫穎而出的制度設計，那麼企業的人才流失就會很少。反之，做好做壞一個樣，平均主義，沒有科學公平的激勵標準，一人做事兩個看，還有三個在搗亂。那麼企業肯定是留不住人才的。

在文化方面，企業管理一言堂，論資排輩、裙帶關係嚴重；或者老總家長作風嚴重，說一不二，開口閉口批評，甚至辱罵員工，都會讓人才逆反心理。管理差、企業文化差的企業，常常會頻繁的批量走人。

在硬的制度方面，講究平均主要的國企做得很差勁，人才流失嚴重；而在軟的文化方面，很多民營企業就表現的不合格，老闆的意志高於一切，甚至高於法律，讓許多無法忍受的人才掛職而去。

企業薪酬和企業文化是留人的基礎，不管職位高低，任何人都會因為對這兩方面不滿意而走人。當然，不同的人會有所看重，越到高層，對薪酬的關注度越低，越關注文化發展等軟環境，而越到基層對薪酬的關注會更高。而所有人對不良的企業文化不抱任何好感。

在薪酬和企業文化兩個方面，企業必須有一個能達標還能勉強吸引或留住人才。

或者是薪酬工資高，讓人員看在錢的面子上，先將就著呆在企業，以後再考慮離職；或者企業管理人性化，有家的感覺，讓部分重視工作氣氛，看重人際關係的員工不忍心離去。

如果這兩個方面都不達標，工資低、管理差，企業還指望能留住人才的話，只能依靠奇蹟出現了。

人才流失的主觀原因

除了客觀原因之外，人員流失還有其自身的綜合考慮。如果自身的願望與企業的供給不匹配，企業遲遲不能滿足人才要求的話，人才的流失就是早晚的事情了。

從大的方面來說，不同層次的人員有不同的需求點。高層關注經營理念的統一；中層關注晉升的空間；而基層更關注發展機會了。

因此，高層流失更多的是價值觀的分歧；中層多是遭遇到事業的天花板，而基層的發展機會太少，導致了他們拂袖而去。

高層人員：高層人員流失的主要原因是經營理念、發展方向有分歧，意見不統一而導致分道揚鑣。道不同，不足與謀。越到高層越看重合作融洽和雙方價值取向的一致。但當企業發展到了一定層次後，尤其是高速發展需要跨臺階的時候，這時對未來的發展就會產生嚴重的分歧，守成的人員願意就此罷手，而奮進的人還想更上層樓。彼此分歧達到一定程度，就會產生團隊的分裂。

如伊利集團的牛根生離職後，絕大多數部下隨之而去。陸強華從創維公司的出走，帶走了150多名企業精英。

另外，當一個不熟悉的外人進入高層後，雙方的價值理念、經營作風就會產生很大的摩擦，如果不能及時有效磨合，到最後只能是外來者出局。這也是多家跨國公司高層空降傳統企業，水土不服，最後只能飲恨而歸的原因。

中層人員：中層流失的主要原因是缺乏晉升空間。當中層人員在崗位上呆了多年之後，這時升遷越來越慢，機會越來越少，對於現有企業“沒有新鮮感”，常常處於一種非常尷尬的境況，發展碰到了事業的天花板，明明看到高層的職位，但中間隔著一堵玻璃牆，只可遠觀不可褻玩焉。

欲上不能，欲罷不忍。這些已經擔任主管的人開始想找尋外面的機會。這在民營企業更為明顯，很多民營企業的高層常常被家族成員所壟斷，外人在企業做到中層以後，想往上走就很困難，因此在這樣的企業，中層原地踏步走，呆一段時間就走人的現象很普遍。但人挪活樹挪死，這些有豐富經驗的中層正是那些高速擴張企業的搶手貨。

因此，不少在原來企業發展陷於停滯的中層，到了高科技企業，高成長企業後，就過的如魚得水，有滋有味。

基層骨幹人員：骨幹流失的重要原因是發展機會太少。掌握著企業關鍵技術的研發人員，掌握著大量客戶資源的營銷人員，在企業工作一段時間後，對企業、對手頭的工作都已熟悉，這些人員常常會尋求更多的機會、更大的挑戰、更廣的發展空間，如職位晉升晉級、擔任項目負責人、獨當一面等。尤其是如果一起參加工作的同事、同學有提職，而他沒有機會時，他會急切地尋找外面的機會。

但對許多職業發展通道不健全的企業來說，這樣的機會並不多，有限的管理崗位引來眾多的覬覦者。而技術人員更為難過，許多企業技術人員的發展是自古華山一條路，想進一步發展只能是當官，並非所有的技術人員都是做官的料，很多時候優秀的技術人員變成蹩腳的管理者的例子不在少數，這樣機會的有限性，發展空間的缺少，讓不少努力想挑重擔的骨幹跳到對他們熱烈歡迎的對手懷抱。

新入職人員：尤其是新入職的大學生，已經成為企業跳槽的新興一族，在企業呆不到幾個月就走人的情況比比皆是。讓許多企業產生了大學生恐懼症，拒之於千里之外。這主要是因為大學生沒有正確的擇業觀，期望值太高而致。

大學生在學校的象牙塔裡呆久了，與社會隔絕太遠，把外面的世界想象得很精彩，常常是憑著想象來找工作，既想工資高、還想幹活少，工作形象還要好，這也是眾多大學生考公務員的動力所在。

因此，很多大學生常常把第一個工作當跳板，希望通過不斷跳槽來尋求自己理想之路，但希望越大失望越大，社會、職場遠沒有這些人想像得美好，這些頻繁跳槽的大學生往往幾年都定不了位，走不出自己的幻想。

解決人才流失的措施

人才流失是多方面原因造成的。因此應對人才流失的策略也是一個系統性工程。具體來說，夯實企業留人的基礎;搭建人員發展的平臺;從源頭把好人員的入口關;做好亡羊補牢工作，防患於未然。這樣多管齊下，才能有效地減少人才的流失。

1 夯實好基礎

薪酬待遇和企業文化是留人的基礎，把基礎夯得越實，留人就越有保障。

薪酬待遇：通過市場薪酬調查和激勵性設計，要保證企業薪酬在市場上的競爭力，薪酬不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨幹薪酬的競爭力，要保持在行業中等偏上水平，這樣既能讓人員安身立命礎，又體現出了人才的價值和市場水平。

企業文化：建立有效的激勵機制，通過嚴格的考核評價，形成獎優懲劣的企業文化，讓懶散的人在企業無法立足，讓努力付出的人能得到優厚回報。同時，消除家長作風，尊重每一個人的尊嚴，加強內部的溝通，形成人性化的管理氛圍，這樣人員在企業才會乾的熱火朝天。

2 搭建好平臺

為人才創立在內部發展的平臺，人才的幹勁就會經久不息，這是企業持久留人的必由之路。

多通道職業生涯：通過多通道的職業生涯設計，管理人員、技術人員、營銷人員都有職業發展路徑，都有向上發展的空間，能看到自己未來的前途和希望。尤其是對技術人員來說，即使不當管理者照樣能夠獨當一面，這樣可以大大的提高人員的穩定性。