2、原材料

以2006年日本三菱重工建造AIDA郵輪項目為例。三菱在建造郵輪整體艙室時採用從歐洲進口原材料，日本國內由分包商NES加工拼裝模式，但由於缺乏對話能力，與船東和分包商溝通不暢，即便製造出於歐洲原廠相同品質的產品，也無法被船東認可和驗收，導致項目進度嚴重拖期，成本大幅上漲。

3、商務模式

日本三菱接受了低價接單、21個月交付以及罰款不設上限等一系列條件，缺乏緩衝空間。AIDA船東告知三菱重工“豪華郵輪建造中的修改，船廠不能向船東要求加帳”，從而造成佔郵輪合同價10%的加帳三菱重工只拿到了2%，其他部分船廠自己承擔。三菱重工與船東出現郵輪建造經驗不平衡的情況，船東利用在郵輪經驗上優勢以及日本在商務文化上的差異，為自己爭取更多的利益。

二、建造過程管理混亂

1、風險管理

大型郵輪艙室多、內飾材料多、易燃物品多，並且大型郵輪建造涉及人員複雜、數量大，發現火災隱患難、滅火困難，這對安全生產提出了較高要求，日本三菱重工建造郵輪過程中發生的火災事故即是慘痛教訓。

三菱重工建造過程中郵輪失火

2、建造模式

日本三菱重工採用貨船的建造模式建造豪華郵輪，將船體建造和舾裝工作分開進行，預舾裝率偏低，導致工作界面狹小且交叉多，嚴重影響了施工進度。

3、人員管理

日本三菱重工未充分認識到郵輪對人力資源的特殊需求，缺少相應的準備。由於缺少專業性強的技術工人，施工過程中工人施工與圖紙要求不符的情況經常發生。

4、設備本土化

三菱重工沒有有效利用供應商的優勢。雖然三菱重工在2004年為公主郵輪建造的兩艘郵輪大多采用本土供應商和本土分包商，但在建造AIDA郵輪時，沒有清楚意識到歐洲供應商的規模和能力在過去10年內顯著提高，而本土供應商由於長期沒有接觸郵輪，已失去原有的優勢。而歐洲郵輪船廠供應鏈本土化率都在90%以上。

芬蘭NIT提供的內裝

5、物流

三菱重工在建造首艘AIDA郵輪時按貨船模式由本公司負責物流，造成大量物資積壓、損壞、供應不及時，造成建造過程中物資配送和管理無法滿足生產需求；第二艘郵輪聯合專門的物流公司負責日本三菱重工郵輪物流，提高了物資管理和利用效率，大大縮短了建造週期。

三、對郵輪建造過於自信

1、低價接單

三菱重工嚴重虧損的一個重要原因是其為取得郵輪建造業績突破，以低於歐洲船廠30%的船價承接了兩艘郵輪，承諾以23個月（比芬坎蒂尼還短5個月）的週期交付，並面臨著異常苛刻的罰款條件（首艘船不封頂）。

三菱重工對AIDA項目成本超支的分析

2、設計

日本三菱重工沒有充分認識到AIDA新項目的設計難度，選擇了走獨立自主設計建造的道路。三菱重工預計基本設計和詳細設計只需1年時間，實際上花費了4年時間。由於設計推遲完成的緣故導致採購推遲，原計劃設計和採購在2013年年中完成，但實際一直持續到2015年年中。而且一般郵輪圖紙的送審應為分批次、分層次向船東送審，而三菱重工將設計圖紙一次性提供給船東，造成設計大量返工。

AIDAprima 頂層甲板

3、本地化用工

三菱重工在建造首艘郵輪過程中，嘗試使用日本本土從未涉足郵輪行業的建築裝修公司來分包船上公共區域裝修，並試圖獨立承擔艙室單元的安裝工作，結果導致施工進度失控，最後不得不從歐洲聘請大量熟練工人到現場開展工作，對工期和成本帶來巨大影響。三菱重工在經歷一波三折後最終選擇放棄的一個主要原因是郵輪建造過程中的配套環節，包括從內部設計、裝飾、室內傢俱等難以獲得阿依達郵輪公司（AIDA Cruises）的認可，不得不向歐洲供貨商和服務商求助，而且很多配套服務也需要從國外購買，導致了郵輪建造成本的極大增加。

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