作者 l 程真暉
來源 l 心聲社區、華友生活（ID：HW-life）
有人說，沒有來過非洲的人，怕非洲；來過非洲的人，戀非洲。我應該屬於後者。自從踏上這片熱土，一晃12年又4個月了。
第一站是乍得，那天是2007年5月16日，到香港機場時，埃塞航空的櫃檯帥哥問：“你們去恩賈梅納？是不是去X國際機場？”汗，我和另一個同事面面相覷。因為此時，我們既不知道首都的名字，也不知道飛機會降落在哪個機場。最後亮出來華為的名號，才勉強擺脫要出國“打黑工”的嫌疑。櫃檯帥哥一副“懂了”的樣子，讓我們如釋重負。
那種尷尬的情景至今歷歷在目。轉眼已是“老非洲”，感慨頗多，給大家分享點滴心得。
乍得-馬裡：堅持收穫成長
馬裡代表處下轄馬裡、乍得、尼日爾。“世界上最不適合人類居住的TOP5國家”，我們佔了三個，馬裡是其中最好的一個。一位兄弟是這麼讚美它的：“從乍得回來，才發現巴馬科是國際性大都市，因為路上有路燈和紅綠燈，餐廳還有抽紙。”
常駐乍得後，有一天，我突然接到一個任務——同時割接5跳骨幹微波，任何一跳割接失敗，都會導致整個割接失敗。但乍得只有一名微波工程師，所以從來沒見過微波的我，要臨時承接割接任務。這可怎麼辦？
同事立即帶著我們去了一個首都站點，講解了基礎軟硬件知識，演示調測過程，並做了一次模擬練習。考慮到站點遠，我們下午五點就兵分六路浩浩蕩蕩出發了。當地賓館條件太差，到達A站點並檢查硬裝後，我直接就睡在了機房。
凌晨4點開幹，塔工在60米高的鐵塔上調整天線，我在機房進行數據配置，檢查告警，確認沒問題後，充當接線員和報話員角色，隨時監控接收信號強度，以及負責和B站點同事的溝通。一陣忙碌之後，接收信號強度最終達成目標值。人生第一跳微波割接成功，第一次實現跨領域的操作，從此一發不可收拾，完全走向了多產品、多業務的橫向發展模式。
2013年6月，M國S客戶無線四期項目第一批18個站點搬遷後，出現嚴重的掉話問題。現場立即組織攻關小組，研發也成立了24小時攻關團隊。初步排查後，我們發現施工硬件質量存在問題。但是經過一週整改，掉話現象並未解決，被迫倒回，而且問題仍未好轉。客戶高層投訴，代表處、地區部一片譁然，項目組的壓力陡增，開啟了長達五個月的問題攻關之路。
我當時既是代表處NPTD（網絡規劃設計與技術部）主管又是TD（技術總負責人），是解決問題的第一責任人。整個過程中，攻關小組幾乎每天都是白天在站點進行整改操作或者收集信息，晚上集體討論分析，凌晨輸出客戶彙報材料，第二天一早和客戶溝通當前進展及下一步計劃。週而復始，幾乎接近了大家能承受的極限。而我必須積極參與到每一個模塊的分析過程中，討論每一個現象背後可能的根因，不斷嘗試和總結。在大家情緒低落、快要放棄的時候，給大家找一個堅持的理由和解決問題的方向。那時我第一次強烈地感覺到做主管的責任，那就是必須戰勝自己，帶領團隊克服困難。
還記得2013年11月5日的分析會上，大家提出了一個埋在心裡的困惑：明明客戶投訴有掉話現象，為什麼路測結果卻總是正常的呢？是否路測過程出了問題？我們決定全力投入以復現問題的場景。在外部的質疑聲中，“2個網優專家+1個路測工程師”的路測小分隊出發了，核心網/無線的同事守在維護臺監控信令。這是孤注一擲的投入，每個人都承受著很大的壓力。因為如果再復現不了問題場景，找不到問題根因，天亮後將要面對更猛烈的質疑，兄弟們也會更絕望。
凌晨1點多，電話那頭傳來了異常興奮的聲音：“掉話問題場景復現了！”這個久違的“對手”終於被定位了。分析信令後我們找到了根因——友商後入網的MSC（移動交換中心）和我司MSC對接的手機號碼格式不同，導致跨MSC切換全部失敗。兩個MSC覆蓋邊界信號比較雜，且選擇測試道路的不合理，導致這個問題長期未被發現。我們和客戶快速調整配置後，問題徹底解決了。感謝兄弟們的努力和堅持，我們最終做到了！那幾天每個人都感到前所未有的興奮和開心。
這樣的瞬間還有很多。還有一次，客戶電源機房著火，通過快速啟動異地容災備份，將部分非關鍵設備下電。我們一直和客戶日夜堅守在機房，共同渡過難關。當看到客戶CTO郵寄給華為馬裡子公司CEO的感謝信時，我真的覺得一切的付出都充滿了意義！
2013年攝於馬裡（左一為作者）
這些事已經過去很多年了，每每想起，我內心仍然難以平靜。教訓已經吸取，剩下的唯有感激。感謝兄弟們日日夜夜的堅持，感謝研發兄弟24小時不間斷的支持。你們是一線最堅強的後盾！也感謝時任主管們的包容，給了項目組自我證明的機會。
埃及：永遠不要忘記校準方向
2014年5月，我來到埃及，這裡當時還是北部非洲地區部所在地。來之前，有同事告訴我，地區部不加班，21點以後辦公室就沒人了。一個月後，我就給他講了一個故事：有天我天沒黑就下班，竟然發現找不到宿舍樓了，在那條陌生的大街上來回徘徊了N圈才找到。因為這一個月從來都是坐晚上的末班車回，看著路邊商店廣告燈才找到的。然後順便再告訴他一句，“下次不帶這麼忽悠的”。
當時地區部業務暴增，資源極度短缺。前任交接給我的文檔只有一個表格，裡面是18名員工的基本信息以及當前支持的項目清單，別說關鍵資源，可以說連個人都找不到。在這個背景下，作為無線交付領域的主管和地區部二級資源計委的執行秘書，真是“巧婦難為無米之炊”，當時最怕開的會就是資源需求會。
面對此起彼伏的大量緊急資源需求、全球墊底的資源計委運作成熟度，如何解決？我和團隊一起深入思考了很久，嘗試運用BLM（業務領導力模型）模型，做了業務洞察、差距分析、業務設計、業務目標和行動計劃，然後信心滿滿給主管彙報。結果當場就被潑了冷水——目標不夠挑戰，全球排名保底需要達到前三，排名第一才是目標達標，需要解決當前資源計劃準確性差、緊急需求多、資源自我滿足率低的問題。最終我和主管共同確定了資源中心建設、效率基線改進、資源計委規範運作三個重點工作，並對齊了具體的行動計劃。
千里之行，始於規劃。有了目標和措施，剩下就是咱最擅長的執行力了。項目缺人，資源要優先滿足作戰需求，平臺就更缺人，所有的事兒都是無線、網絡、核心網三個行業線主管自己扛著。凡是跟技術有點兒關係的工作，都可能被拉上開會討論、材料準備等，反反覆覆消耗了大量時間，導致在重點工作上投入不足。有一次網絡主管水哥開玩笑說：“我們就像三國演義裡面的蜀國，不管什麼戰役都是劉、關、張三將。”後來領導聽說了，一針見血地問：“你知道你的重點工作嗎？ “想想也有道理，是我們在日常瑣碎的無效的工作中迷失了自己永遠不要忘記校準方向，否則走得再辛苦也難以抵達目標。
事實證明，謀定而後動，抓住重點，全力以赴，目標終歸是可以實現的。
科特迪瓦：從“好人”變成了“壞人”
2017年5月，一次偶然的機會，我轉戰到科特迪瓦，選擇從熟悉的交付領域轉到人力資源，希望能重新點燃自己學習和奮鬥的熱情。
同年9月，任總履行對艱苦地區員工的承諾，到非洲最艱苦的地方看望大家，科特迪瓦是他此行的最後一站。在座談會上，我剛自我介紹完，還沒問問題，任總就直截了當開始“靈魂三問”：
任總：你是人力資源的，入職是做什麼的？
我：2008年入職，在馬裡擔任無線工程師。
任總：2009年呢？
我：無線產品工程師。
任總：2010年呢？
我：項目TL、TD。
任總：嗯，你這個經歷還可以，你可以問問題了。
簡單的幾個問題，讓本來就很緊張的我差點忘了要問什麼，只記得任總提了很多關於人力資源的問題以及期望。離開幾內亞的時候，他送了兩隻雞（1公1母）給辦事處，大家打趣說任總是否在暗示我們，讓我們雞生蛋，蛋生雞，傳承下去開個“養雞場”？後來覺得還是應該聚焦主航道，果斷將兩隻雞送給廚房師傅燉了，大家每人喝了一大碗“老闆牌”雞湯後，充滿了激情和活力。
披著懂業務的光環，我開始了人力資源之旅，才猛然發現人力資源正處於自我批判之中，而作為HR新兵，只能低調地學習再學習。同年參加了HR戰略預備隊以及HRD角色認知賦能，對崗位職責有了初步認識，對標代表處業務目標和管理痛點，識別人力資源的差距，找到解決問題的抓手，堅持不懈地做好運營。
經過半年多的努力，工作有了一些起色。當然中間也遇到過問題，有本地員工抱怨我追蹤任務太緊，沒有感受到被信任。我和大家約定了任務跟蹤的原則，自己做出承諾，說到做到，做不到提前要預警和求助。每當遇到任務拖延，就拿出來這一原則審視是否做到，反覆不斷強化。慢慢形成了員工主動思考，群策群力形成方案，自動自發跟進閉環，有功勞也有成就感的良性循環。
經常有人問我，轉HR以後有什麼感受？調侃的答案是：感覺一下子從“好人”變成了“壞人”， 每次感覺和大家溝通時，腦袋上都頂著這麼一個標籤。這個標籤也不斷提醒著自己不要幹壞事。正經的答案是：做HR和做交付沒什麼區別，做好工作的方法是一樣的，那就是履行崗位職責，找到差距和目標，主動思考學習，自動自發地自我管理。
兩年多時間，我最大的感受就是要不斷刷新知識以及具備同理心。刷新的是知識，包括業務知識和人力資源專業知識，面對不熟悉的領域，時刻保持著謙卑的學習態度；而同理心則可以架起和員工溝通的橋樑，因為不分年齡，不分國別，每個人都有一顆追求成功、實現自我價值、渴望公平正義的心。
如果人生是一場修行，需要經歷磨難才能修成正果，那麼想修煉成為一個“好人”，註定需要有更多的堅持和付出。
2018年攝於科特迪瓦
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