序
如前所述，京東方如果要在半導體顯示工業中發展起來，不僅必須進行高強度的投資，而且必須把這些鉅額投資轉化成為經得起市場競爭考驗的生產能力。此前已經描述和分析了這個投資轉化為生產能力的許多方面（如京東方建設7條生產線的過程，重塑組織結構和建立研發體系，以及實施以提高產品競爭力為中心的競爭戰略等方面），接下來還需要介紹的是京東方如何鍛造出從事生產、研發和管理活動的產業大軍。
“產業人養成訓練營”
從最直觀的現象看，高速擴張使京東方產業大軍的規模急劇擴大。在擴張前夜的2008年，京東方的員工總數是9600多人，而短短6年後的2014年，京東方已有員工近5萬人。
如此迅速的擴張當然使企業面臨著訓練產業大軍的重任。京東方從總部到各產線都設有培訓系統，長期對員工進行培訓。對於新入職的員工，“產業人養成特訓營”是京東方總部投入資源最多的項目。這個培訓項目是從2003年開始的，其主要內容是20天的軍訓（包括團隊拓展、演講比賽等），實際上是一個讓新員工在心理上從學生轉變為京東方產業人的“儀式”，公司為此每年都要投入大量資源。按照每期1000人算，一期產業特訓營需要花費至少500萬元。
使新員工真正成為產業人需要在實踐中的長期鍛鍊，而京東方的年輕產業大軍之所以能夠在企業的高速擴張中迅速形成戰鬥力，其關鍵是企業的骨幹隊伍。產業大軍需要骨幹，就像一支軍隊的戰鬥力不僅取決於指揮官，而且取決於中下軍官的素質。
京東方是一個有歷史積澱的企業，但當她進入TFT-LCD工業時，除了少數技術專家，並沒有相應的工業經驗和有技能的團隊。在京東方已經實現大舉擴張的今天來看，
北京5代線確實是一個具有關鍵意義的學習平臺，而且就是因為這條線所經歷的艱難困苦，才造就了一支今天仍然很年輕的骨幹隊伍，才使東方在高速擴張中的年輕產業大軍能夠形成“經得起市場競爭考驗的生產能力”。詳細描述這支骨幹隊伍的成長過程是本文篇幅所不允許的，於是我們以5位年輕工程師口述的個人經歷來反映這支骨幹隊伍的成長狀況。他們的故事生動地反映出京東方的成長過程，從個人的工作經歷和內心世界方面告訴我們京東方是怎麼掌握技術的，是怎麼建起一條條生產線的，又是怎麼形成團隊精神的，在集體層次上，他們的故事還告訴我們什麼是產業邏輯，什麼是改變世界的力量。
尚飛：強力激發、京東方需要你
尚飛是1983年生人，2005年從北京理工大學機械自動化專業本科畢業後，進入北京5代線（B1）的研發部。當時雖然行政領導是京東方的人，但
技術上卻依賴從韓國京東方派來的韓國工程師。
據他回憶，韓國工程師對中國工程師是有戒心的，不願意中方人員學到技術。這倒不是有組織的技術封鎖，而是擔心“教會徒弟，餓死師傅”。尚飛度過了一段很辛苦的日子，他很想學東西，但沒有人教，只是幹活。
他回憶說：“我那個時候就是到處去幫忙，只要看到哪個地方在做事忙不過來，我就去幫人忙。
幫完之後我會問，為什麼要做這事，這麼做是什麼原因。”一直到了2006年年初，情況開始發生變化。尚飛的韓國老師能力非常強，但個性也非常強。尚飛一直對他特別尊敬，特別誠懇，只要是他安排的事情，尚飛都會好好去做、去學。從2006年一季度開始，韓國老師願意並有心地教他。尚飛後來才知道，京東方那時已經要求韓國工程師從韓國京東方的派出人員轉為京東方的員工，他的老師對此極為不滿並準備離開。
韓國老師離開時，5代線剛開始開發19英寸的第一款寬屏產品。尚飛當時知道設計的架構，但沒有一點設計的經驗，老師的離開使開發團隊在這個方向上只剩下尚飛一個人，他不得不硬著頭皮去做。那是一段苦日子，從6月份開始到10月份項目完成時，尚飛的頭髮基本上全白了（現在還有白頭髮）。19英寸寬屏產品在2006年11月份量產，非常成功，為公司賺了很多錢。回顧那段經歷，尚飛覺得他那時就是處於董事長說過的“強力激發”狀態。
尚飛一直在B1工作，從普通工程師做到科長，又做到部長，主要從事模組的開發。
他說京東方一直存在的一個問題是，顯示端做得很好，但是模組端的成本太高，競爭力不足。一個原因是那時的顯示透過率不是很好，所以必須在背光源做補足。另一個原因是原來的產品是由韓國工程師主導的，所以大量使用從韓國進口的材料。例如，當時用於背光源的CCFL燈管全是從韓國進口的，很昂貴。尚飛他們覺得很奇怪，CCFL燈管沒什麼技術含量，為什麼非要買韓國的呢？但韓國工程師說如果不用這個燈，客戶會不認可。儘管有阻力，京東方仍然大張旗鼓地進行了材料的國產化，尋找並引入國內供應商。在這個過程中，尚飛成為B1整個成本降低項目組的小組長。他也坦承犯過錯誤：在引入一家國內供應商時，為了提高產品信賴性品質，尚飛修改了產品設計，結果反而導致不良率上升。後來發現問題出在設計上，原因是經驗不足。
尚飛解釋說，除了滿足合理性和規格，設計還有很多經驗性的東西，還要考慮到作業員的實際操作習慣，需要積累。他們後來的做法就是把所有可能出現的問題做成數據庫，在產品設計上提前進行預防。 那個階段的國產化很成功，當時的口號叫“一英寸一美金”，即把每一英寸背光源的成本降到一美元，到後來做到一英寸只有零點幾美元的水平。
尚飛對京東方第二輪虧損階段的“苦日子”記憶猶新。2008年下半年全球金融危機時，B1讓一半的操作員回家，但還給他們發基本工資並與他們保持聯繫，因為復產時還需要他們回來。當時很多操作員不理解，覺得幹得好好的，怎麼就讓回家等著了，認為企業效益不好是設計人員工作不努力。
尚飛因為是黨員，所以負有給100名操作員打電話的任務，經常和他們聊聊，諸如“現在回家了，家裡什麼情況啊？公司現在是什麼狀態，需要你們對公司有信心”，等等。尚飛在和其他人的溝通上非常誠懇，他負責聯繫的那些操作員後來都回來了，但回想起那段經歷他仍然覺得心酸。
那個階段也是研發人員非常忙碌的時候。當行業不景氣的時候，開發會更重要。行業最景氣的時候也是工廠最忙的時候，需要儘量減少開發驗證對產線的影響。
但如果不在那個時候就儲備新產品，一旦市場需求變化，下個階段就沒有產品做了。在這個問題上，開發和生產永遠是矛盾的。開發方面總想一直保持開發新產品，而生產方面總想有產品的時候不要動產線。回想起來，尚飛認為那時的開發做得不好，想到什麼就做什麼，看市面上什麼賣得好就開發什麼，結果往往是產品出來後就已經過時了。2009年之後，京東方開始出現SBU這樣的概念，有了產品企劃。也是從那個時候開始，B1按照董事長的要求開始轉型做小尺寸產品。尚飛參與了10.1英寸產品的開發，也遇到做小尺寸產品的痛苦：B1產線原來是為了生產電腦監視器而設計的，由於設備不適應，做小尺寸產品時，殘像（畫面上殘留著上一幀的圖像）特別多。原因是面積變小了，滴入的液晶容易與邊框膠產生混合。尚飛第一次體會到殘像會造成多大的痛苦，他們連續做了幾十次樣品，前後持續了將近半年的時間。
那段時間午夜12點是正常的下班點，尚飛因為心裡有很多事情，回到家也睡不著覺，4點多就醒了，於是養成了先去跑步，然後洗澡，再看會兒新聞再坐班車上班的習慣。尚飛記得，2009年春節前的臘月二十九晚上，他帶著工程師從蘇州代工廠把開發的樣品帶回B1，測試完就在實驗室睡了一覺，
早上起來發現公司已沒人了，說是都放假了。尚飛又對樣品進行新環境測試，完成階段性工作才想起回家過年，他對當天買的五折機票印象特別深。尚飛是重慶人，大年三十回到重慶後連吃了三頓年夜飯——在自己家、外婆家和妻子家各一頓，但其間接到電話說測試結果不太好，於是他在大年初一坐下午5點的飛機趕回北京，整個春節都是在實驗室過的。尚飛的家庭是重慶的一個望族，祖父母有三個兒子和三個女兒，在各個領域都是非常優秀的人物，而尚飛是這個家族的獨孫。當時奶奶對尚飛說，“你這是什麼工作啊，這麼辛苦就別幹了”，但他還是回到公司投入工作。
經過將近10年的錘鍊，尚飛已經成為一個京東方的產業人。當了部門領導後，他也對自己手下的人講強力激發。什麼叫強力激發？按尚飛的說法，就是關鍵時刻頂得住就能成長。有一段時間，尚飛與另一位同事（陳明）受命開發3D和Touch（觸摸）。王東昇給他們做了分工，讓陳明做3D，讓尚飛做Touch（觸摸）。
他回憶道：“董事長問我一年能不能幹出來，我說能！”不過頗具喜感的是，尚飛從王東昇那裡領完任務回來後，做的第一件事就是到處打聽什麼是觸摸，這也難怪，觸摸是顯示屏的事，他主要是做Array（陣列）設計和電路設計，這與他一直做的TFT模組開發是不同的領域。不過尚飛那時已經從自己做技術變成領導團隊做技術，所以從王東昇那裡領到這個任務，“就相當於董事長給了個番號”。
於是尚飛開始組建團隊，在公司內外到處聯繫具備觸摸基礎的人，他招到的第一個團隊成員就是從臺灣競爭對手過來的。苦幹了一整年之後，尚飛的團隊開發出來兩款可量產的觸摸產品並完成了客戶認證。從此B1就建立起了Touch開發部，包括做屏和電路的整個開發團隊。當尚飛於2011年從B1調到B4（北京8.5代線）時，董學死活不讓尚飛從這支團隊帶走一人。目前，這支團隊正在開發集團的重點項目full-in-cell touch（全嵌入式觸摸），對此感到自豪的尚飛說：“那裡面的每個人都是我招的，一個一個招的。”
2012年初，度過京東方最艱難階段並處於個人上升期的尚飛離職了，原因是父親身體狀況不佳，兩次病危，他只能離開北京處理家庭事務。聽說他離職，王東昇直接給尚飛發了一條手機短信，極力挽留他，並直言：“京東方需要你”。當時尚飛含淚回覆道：“自古忠孝難兩全……”在父親開始逐漸康復後，尚飛於2013年2月重回京東方，被調到重慶8.5代線（B8）項目組，直屬邱海軍領導（邱是開發組組長，尚飛是其中的產品開發組組長）。在B8建設期間，項目組的100多人全部住在合肥，藉助8.5代線進行規劃和開發活動。由於人手不夠，尚飛什麼事都得懂、都得做、都得管。他說趁現在還年輕要多學習，正在一門心思學新型半導體材料設計，希望掌握氧化物TFT的設計，以後從panel到module就都掌握了。再加上幹過3D和觸摸，他對半導體顯示行業就全通了——這是尚飛人生中的又一次“強力激發”吧。
龍海濤：管理90後
這不僅是關於京東方的兩個問題，實際上也是關於發展中國高技術產業所繞不過去的基本問題，必須從產業邏輯上予以正面回答。 就京東方的歷程而言，這兩個問題的答案與三個事實相關——產業性質、後進者地位和企業的目標。
龍海濤是1974年出生的東北人，1997年從中南財經大學的人力資源專業畢業。他原在北京一家網絡公司工作，後來隨朋友出來成立了個小公司，結果做虧了，成了“北漂”。在重新找工作的過程中，覺得京東方還不錯，就在2002年加入京東方，不過他是進入了屬於傳統產業部分的電子材料事業部。
他開始是做人力資源管理，幾年後到生產車間做生產管理。隨著京東方進入TFT-LCD工業之後對“傳統產業”的調整、壓縮，該事業部就因為產品結構和北京旭硝子類似（都生產低溫封接玻璃粉）於2009年被併入北旭。合併後，由於北旭在天津薊縣也有生產車間和工廠，所以該事業部原來在總部這邊的生產車間就被關閉。京東方一如既往，儘量為富餘出來的人安置工作。恰好京東方在合肥上馬6代線需要人，於是龍海濤就被安排到B3，在面試時，龍海濤被問是想做人力資源還是想做生產管理，他回答說，自己從2005年就開始做生產管理，對人力資源的政策沒有那麼熟悉了，於是他被安排到製造部門。
龍海濤一到B3項目組就被派到韓國東友去研修，是從北京直接去的。東友是日本住友設在韓國的子公司，生產彩膜（彩色濾光片）、PR膠和光阻材料，同時也是京東方的供應商（B1因為沒有彩膜工廠，都是採購它的彩膜）。合肥6代線是中國大陸建的第一條高世代TFT-LCD生產線，其彩膜部分也是中國大陸的第一個彩膜廠。
在它之前，上廣電於2006年宣佈，與日本富士膠捲共同投資2.67億美元設立一家彩膜廠，為5代線配套，但事實上沒有做起來。京東方的B1沒有彩膜部分，B2首建彩膜廠，但是低世代的。高世代和低世代的彩膜廠不一樣，低世代的玻璃基板小，對應的曝光面積和玻璃基板的尺寸基本一樣，曝一次就可以。高世代的玻璃基板大，曝光面積小，需要曝幾次，所以曝光如果有什麼不良點，很可能會出現相應的空缺。此外，在塗布在顯影的時候，大尺寸玻璃基板比小尺寸的更容易產生殘像。
由於技術空白，在國內找相關人員就很難，只能靠自己培養。龍海濤那批去韓國研修的共有50人（其中4人是翻譯），另外還有40多人到B2實習，相當於第一批來B3彩膜的有90多人。研修半年後，龍海濤於2010年年初回到北京，然後就到合肥工作。他的妻子也是京東方的員工，後來全家都搬到合肥。到B3後，他通過競聘當上生產管理科的科長。
B3的彩膜分廠可以說是由住友援建的，這也是為了幫助自己的大客戶。投產時，住友還從東友抽調了一線作業人員到合肥，包括操作和檢測的，京東方的人員則跟著他們邊幹邊學。龍海濤說，剛開始是純粹學理論，但在量產過程中，他第一次看到這麼大的玻璃，瞭解到殘像是什麼樣的結構、什麼樣的形態。那些支援的人半年後撤走，京東方團隊成功地把彩膜生產接過來了。由於這些原因，彩膜分廠在B3成為比較獨立的單位，設有獨立的生產管理部和品質保障部。
彩膜的製造都是自動化的設備，玻璃在生產線上流片，塗布、曝光、顯影之後形成相應的形態（pattern）檢測有兩個主要環節：工程檢查（簡稱“工檢”），是指工程過程中的檢查。工檢是靠人眼，看塗布或曝光的時候有沒有殘像，這是在工檢的時候確認的，但並非每一張都看。如果出現的話，就要採取對應的動作，避免產品的不良。另一個是最終檢查，就相當於出貨檢查。彩膜工廠生產的所有產品都要確保質量，檢查後沒問題才可以給下游的工廠，給液晶盒貼膜作業。
彩膜分廠在量產的早期階段曾遇到瓶頸，產量總是衝不上去。生產是自動化的，加工過的玻璃“呼呼地都過來了”，但在final檢的時候卻根本檢不過來，前面總是堆著很多片子。後來大家就討論解決方法，決定採取激勵措施。
一個措施是實行班組評比，對檢得比較多的班組進行獎勵，很快就從平均每天檢出3100張左右提高到3400張，後來的峰值達到4200多片，基本突破了最終檢測的瓶頸。當時的作業員很年輕，都是1985年以後出生的。龍海濤對他們的激勵方法其實很簡單，他以打賭的方式和各個班說，只要達到了多少，他就請大家吃肯德基。達到後吃了一頓，龍海濤就說要吃下一頓又得達到多少，也很快就達到了。
後來他就說，老吃肯德基太俗了，咱們下一次吃必勝客吧。龍海濤解釋說，當作業員掌握了做快的方法和技能，達到一定水平後，就會一直保持下去，不會退回去——“就相當於車的磨合，磨合好了掛到三檔、四檔，就那麼快了。”
2013年5月，龍海濤從B3被調到B5，成為彩膜分廠的製造部部長。B3彩膜分廠的技術部和製造部加起來有230多人，而B5的彩膜廠也有200多人，滿編的時候將近400人。B5的一期設備安裝已經完成，可以量產了（30K），二期的設備還在搬入階段，其他各個分廠也都在搬入設備。龍海濤說，B5的彩膜有很多新的東西。例如，B3有兩種彩膜工藝，TN的和ADS的，而B5除了這兩種工藝，還有有機膜的（“陣列先做到POX層，然後在表面鍍一層PR膠”）。
多塗一層有機膜，工藝變複雜了。B3生產的陣列玻璃（Array）和彩膜玻璃（CF）是到成盒（Cell）工序才見面的，但B5的陣列玻璃生產完後，有一部分產品就到彩膜分廠來鍍膜，做完後又回到陣列去繼續加工，然後才到成盒去。於是工藝流程變成一個三角形，這對物流、工藝控制和塵粒的管控要比原來難很多。龍海濤並不太清楚用這種工藝製造的終端產品有什麼性能優勢，但他最近在中央電視臺看到LG的OLED曲面顯示屏廣告，猜測像LG這樣的競爭對手可能也在做相似的產品。
對於龍海濤這樣的基層生產管理者來說，面臨的一大挑戰是“90後”員工正在步入工作崗位。為把握他們的特點，龍海濤讓“90後”員工自己寫自己的思想，其中有一個小女孩寫道：“‘90後’基本上是屬於家庭條件比較不錯、比較樂觀、做事不計什麼後果的一代。”他擔心的是，製造型企業有很多工作是重複性的、單調的、枯燥的，可能與“90後”的夢想容易產生差距，於是在管理上要規避什麼樣的風險就很重要。例如，如果離職率高，那麼產品的質量就不可信，因為經驗積累非常重要。凡是進廠的新人，龍海濤都會和他們面談，聊一聊他們的夢想和苦惱，鼓勵他們在工作中交到能夠一輩子結交下去的朋友。他說彩膜分廠儘管工作強度比較大，但在所有的分廠中離職率最低，每月3%以內，目前是2%左右。
劉華峰：就像熱愛自己國家的人在唱國歌一樣
劉華峰是吉林松原人，1981年出生。他是2005年10月通過社會招聘加入京東方的，在B1的陣列分廠做幹刻工程師。加入京東方之前，他在另一家單位工作了一年，主要從事機械設備的結構設計，跳槽的原因是那家單位經常拖欠員工工資。
劉華峰一直是生產現場工程師，多年來他都是從早上9點多進線，一直跟蹤到設備PM什麼時候完，最後一個出來的。
他之所以能評上資深高級工程師是因為他一手解決了一個技術問題：某設備的一個元件總是造成產品被汙染，當時的解決辦法是換元件——“價值幾十萬元的元件就直接扔了換個新的。”他後來想，為什麼不嘗試換一種方法改進？結果他一試就把問題解決了。他的這種主動性和創造性似乎與他的失敗經驗更有關係。劉華峰還記得在B1時，一批產品的一個參數被一位工程師改錯了，結果出了廢品。當時需要用一臺設備把每4張玻璃分組處理，選出做錯的玻璃進行報廢。劉華峰跟著一個同事把報廢的玻璃一張一張地砸，砸了一下午（共砸了280張玻璃），到後來他站得腿都軟了。一張玻璃如果做成成品的話，當時能賣1萬多元人民幣，而生產出殘次品就是因為某工程師把一個“0”和一個改顛倒了，這件事讓他刻骨銘心。他提到以前的位領導說過的話：“咱們都是砸了很多錢，犯了很多錯誤，才培養出一個好的工程師。”他自己的經歷證明了這一點。
2007年的時候，有一次劉華峰倒班時在辦公室玩遊戲（那時因產量不高而壓力較低），被一位領導抓到了，說玩遊戲要被開除。但另一位領導說，劉華峰平時工作都挺努力的，把他留下來吧。雖然沒被開除，但劉華峰心裡還是有個坎，情緒很低落。把他留下來的那位領導跟他談心，對他說：“你在這裡工作，努力不努力都是工作，學習不學習也都是工作。我認為你越是在這個時候越是應該努力地學習。”這次談話對劉華峰的觸動特別大，他說：“我為什麼來B6，也是因為他來的（當年把劉華峰留下來的領導成為B6的一個部長）。我不是出於感恩，而是他當年對我的幫助讓我看到了另外一個機會。出於對他的認同感，我按照他說的來做，隨著我這麼做下去，突然覺得學到很多東西，突然覺得自己變成科室裡最重要的一個人。”
2011年底，劉華峰主動申請來鄂爾多斯的5.5代生產線（B6），但領導不讓他走，要求他必須好好培養B1的幹刻工程師。他又做了一年後再次申請並得到批准，於2013年3月調入B6。劉華峰要求到B6的主要原因是他認為B1已經是成熟的產線，在技術上突破有難度了。B6的LTPS（低溫多晶硅）技術非常新，對他是一個很好的學習機會：“對於我們搞TFT的人來說，LTPS和OLED的技術就相當於殿堂級的。”此外，調動後他成為管理崗，直接從資深高級工程師成為負責幹刻工藝的科長，可以拓展自己的能力。他的科室有25個人，其中有一個是從韓國公司挖過來的資深高級工程師，還有一個是在天馬工作過兩年的人，其餘的22人都是2012年和2013年的應屆畢業生。
到了B6之後，劉華峰只要有時間就會進生產現場，但更多地轉向尋求方法，學習怎麼去管理，怎麼讓業務流程更規範。在2012年和2013年，他都做了生產管理標準化，為整個陣列分廠寫了範本，其他的科室都是按照他的範本做。劉華峰覺得他到B6之後的最大收穫是和人的交往。
他剛來B6時認識的人很少，遇到事情時都不知道各部門的領導是誰。現在他都基本熟悉了，既包括陣列、成盒模組等，也包括動力、技術安全、採購、物流等方面的人員，更容易進行工作協調。通過建立起工作夥伴關係，他現在感覺溝通很順利，遇到困難時可以商量大家怎麼去做，如何一起克服，工作做得越來越好。
同時劉華峰也逐漸學會怎麼去領導他的科室。當他手下的20多名工程師還在各個工廠實習時，他就給他所認識的領導或工程師打電話，詢問每個實習者的性格，以便根據每個人的特質和設備安裝調試階段的需要，先行做工作分配。他解釋說：“這個工作分配很重要，因為前期不能讓所有人趴著沒事幹，要讓個別人先擔當起來，樹立榜樣的力量。但這樣做的話也要考慮到別人的感受，有的人當了設備擔當，有的人沒有，就會產生情緒。那麼就讓他做其他附屬設備的擔當，或當主設備的副擔當。”他也學會了怎麼批評手下：“有時候我在宿舍和同事們一起喝喝酒，有些不適合在工作場合說的話就在那時說。如果在工作時候說一個人的缺點，打擊會蠻大的，但在大家喝酒聊天的時候說，我感覺大家更容易接受。”
劉華峰顧不上考慮以後再回北京的事，他說：“公司沒有說過什麼時候讓我回北京。我怎麼也得等到B6很成功、一切走上正軌之後再想別的事情。我現在沒時間去想別的，我連著上了12天班，連著好幾天加班到晚上8點多，還有天加班到11點。週日休息了一天，這周又是連續6天的班。”在設備安裝階段，需要對設備安裝的問題進行統計，所以報告特別多。劉華峰和同事們經常吃完晚飯才回到宿舍，“抽根菸喝杯水，然後寫一個半小時的報告再睡覺。”在訪談他時他的工作已經轉向工藝調試——“現在是必須盯著去做工藝，盯著跑 rope run（工藝聯調）。一點一點投入物料，看工藝流程能不能一點一點跑開，看設備的整體情況怎麼樣，就是看玻璃基板從投入到產出能做到什麼程度。”
劉華峰已婚，孩子都4歲了，妻兒都在北京。他說一個人做出任何決定都有一定的成本，他來這裡是為了來學習並尋求自己的發展——“說心裡話，對於項目建設來說，我來或者別人來可能都有幫助，但對於他自身來說，來鄂爾多斯是為了實現更高的人生期望值。”他問家人：“我是在B1繼續做我的資深高級工程師，還是來B6在新的領域和崗位上學習，來拓展我的新能力？”他認為作為1981年出生的人，正是需要有衝勁的時候，所以他對家人說，他要過來嘗試一下，學習一下。他說他愛人對他過來沒有什麼意見，他到鄂爾多斯的外派津貼也挺高的，如果時間允許，也能承擔一個月飛一兩次回北京看家人，所以還是挺好的。
對於京東方的前景，劉華峰說了一段樸實但深刻的話：“我在B1親身經歷過公司只有一條產線的階段。虧損時我也感覺到心灰意冷，後來一點點現金流為正了，一點點盈利了。原來只做一個產品，不管虧損、盈利都得做，現在則可以去轉型，關鍵是我們的轉型還能成功。在市場有壓力的時候，我們挺著，當市場好的時候，我們也能盈利。再回過頭來看，我對B6也有前所未有的信心。我感覺每一條產線都應該這樣，從最開始的建設到一點點地夯實自己的技術能力，有自己的長短板，取長補短就有希望。市場是我們預期不了，但競爭力是我們自身的。競爭力高了，盈利就有希望。”公司的進步及其帶來的個人進步會導致認同感，所以他也講了自己的感受：“前幾天我們開中秋晚會。最後唱司歌的時候，我回頭看了一下，發現主席臺上的人在唱，下面的人也在唱，我當時看著挺激動的。你知道這是什麼嗎？
這是隨著工作時間的積累，員工對公司的認可，就像一個熱愛自己國家的人在唱國歌一樣。”劉國樑：大舉擴張、個人成長
劉國樑是“85後”，山西人，2009年7月從北京化工大學本科畢業時加入京東方，成為B1陣列分廠的溼刻工程師。他以前並不瞭解京東方，做出這個選擇是因為聽老師講京東方在北京市的“背景”比較大，發展前景大。
劉國樑是一個肯動腦子的人，他用了大約兩年的時間掌握現有技術，然後開始自己去想一些東西並付諸實踐。2011-2012年期間，他在溼刻設備方面提交過4個專利和五六個改善提案，包括機械手結構的改善；在溼法刻蝕設備上做了個設計（增加恆溫的裝置），通過更好地控制藥液的溫度而提高了工藝設備的效果；唯一的發明專利是設計了一個新的拱刷結構。
劉國樑也是自己主動要求調到鄂爾多斯5.5代OLED生產線（B6）的。他覺得B1比較成熟，工程師只能侷限在很固定的套路里，能體現自己想法的空間和個人上升的空間都較小。如果要繼續“往上走”，就得自己出來負責一個“攤子”，承擔更多的責任。
鄂爾多斯京東方第5.5代AM-OLED生產線廠房
他於2012年6月調到B6項目組，當時在研發中心（CTO組織）辦公，主要工作是做設備結構——根據京東方對生產線的設計，對供應商的設備設計提出要求和修改。那段工作持續了不到一年的時間，卻是劉國樑最累的一段時間，也是他對TFT技術的理解真正產生昇華的階段。
他說，以前對設備結構的理解是很粗糙的，但這次的工作是要了解供應商的設備，所以自己肩負的責任就不一樣了。
B6採用的技術和生產的產品都是京東方沒有經歷過的，所以設備在生產線上的工作方式和佈局，都需要京東方的工程師在理解設備的基礎上提出自己的設計和要求。劉國樑說，這段工作相當於他把所有的東西又徹底地重新學了一遍，很累但也很昇華。2013年4月，劉國樑進駐B6。由於B6的溼刻部分缺人，劉國樑來到鄂爾多斯後就被任命為副科長，而科長是一位社會招聘來的韓國人。他的科室現在有22個人，除他和科長之外，其中有工作經驗的只有1個從深圳招聘來的，其餘的全部是2012年的應屆畢業生（以本科畢業生為主），都在各個分廠（B1-B4）實習了10個月。劉國樑覺得他們的成長速度還是有點慢，所以他儘可能地抓住一切機會，把供應商的技術人員和其他科室有專長的人拉過來給他們做講座，差不多每兩週就會搞一次——“對他們這撥人，我們是按照絕對主力來培養的。”
劉國樑在鄂爾多斯進入了他為自己定義的“實踐期”——即公司給了他這樣一個機會，使他可以把自己的想法、做事的理念特別是自己對技術的理解應用於實踐。他根據在B1的經驗，有針對性地要求供應商對設備做出修改，其中一個比較成功的措施是在溼刻工序中專門增加了幾個等待單元。這項改進是根據他在B1有過的玻璃報廢經歷。在溼刻工序，如果設備在報警時停下來，玻璃就會一直泡在藥液裡面，時間一長玻璃就廢掉了。為避免這種情況，劉國樑和他的同事們就在製程中增加了幾個緩衝環節：一旦設備有報警的話，玻璃會繼續往前走，但經過緩衝區時會停在出口處，這樣經過溼刻的玻璃會全部都走出去，停在等待單元，就不會使加工過的玻璃報廢。訪談他時，這個改進正在等待實際運用。
但劉國樑也有過失敗經歷，特別是在與技術工作非常不同的建廠過程中，其中給他留下最大教訓的經歷是他負責的化學品供液（turn on）。在工廠準備刻蝕前（試生產），他以為只要幾個部門協調好、管道接好，閥門一開化學品就供液了，但在要做刻蝕供液時他才發現不是這麼回事——供液準備被檢查安全不達標。
原因是他們前期對化學品的安全管控工作沒有準備好，包括要準備一些安全物品、安全備件，還要有產線裡的應急措施和應急方案，也要有衝身洗眼器等應急工具（一旦化學品濺到身上可以去洗）。劉國樑原以為是動力來負責安裝這些器具，但沒想到需要他推動動力去做。他說自己當時就懵了，帶了兩個工程師和動力、技安環保還有安全的部長就連軸轉，找人安裝洗眼器、領取安全防護用品，做審批、籤文件，一天一夜把這個事情解決了，但還是使供液推遲了一天。劉國樑得到的教訓是：“第一，很多事情不能只憑自己的經驗去判斷，要多聽他人的意見。”
他以為自己確認到的東西就沒有問題了，但還是存在他沒有考慮到的方面。以後不管做什麼，都要主動去提前找問題。平時利用與其他部門人員在吸菸室抽菸的時候就多和他們聊，他們說的很多東西確實都是自己沒想到的。第二，準備的時間不能倉促，他現在做什麼事情都會給自己多留1-2天時間，然後再提前1-2天去做，這樣一旦遇到事情都能及時去對應。第三，
不管遇到什麼問題，只要積極努力、正確面對、不要抱怨，一直推著往前走，結果還是令人滿意的。劉國樑的快樂是看到他負責的設備一點點安裝起來，包括前期準備的工作如地板確認和鋼樑結構確認。新來的工程師在實習的分廠沒有經歷過設備安裝過程，他帶著大家在產線裡面一點點地搞出來。當他看到設備一排排地放在車間裡面時，心裡充滿成就感。至於來京東方後的最大收穫，他覺得是在管理和處理事情方面的個人能力成長。他在技術部門工作，做好技術是基礎，但技術出身的人經常容易更偏向於去做事。每當出現這種情況的時候，他的部長就會提醒，他現在所處的環境不一樣了，不應該光想著自己去做事，更應該想著怎麼帶領大家去做，怎麼向領導去展示。他喜歡京東方的地方正是這種文化，領導會關心個人的能力成長，“在你走偏方向的時候會來糾正你”。劉國樑說，B6是一個成長比較好的地方。
劉國樑對於回北京的事是這樣說的：“就京東方這種發展速度，我覺得回北京的可能性很小了。”就目前趨勢看，不管是LTPS、Oxide，還是OLED，在北京建廠的可能性都不大。在鄂爾多斯，LTPS剛剛起步，技術穩定後做 AM-OLED，全都穩定後就過去五六年了，而那時的北京是什麼樣都不知道了，所以回北京的可能性很小。他的想法是在鄂爾多斯留下來，或者是調到其他地方去建新廠。他還有兩個妹妹，小妹也在外面工作，而大妹則留在山西老家陪著父母，他們都生活得很好。劉國樑是2012年年初結婚的，妻子也是京東方的員工。他說妻子本來不喜歡鄂爾多斯，但他告訴她說，如果不經歷B6這樣的歷練，在北京一直待下去就廢了——“她是被我揪過來的”。
與前面介紹的4位工程師不同，劉國樑沒有經歷過京東方最困難的時期。他入職時正值京東方開始大舉擴張，於是成長就是他最直觀的感受。他說自己的成長與公司的成長是密不可分的，沒有公司的成長，也談不上個人的成長——“我從現行的中國教育體系出來後，能夠作為一個有本事和社會打交道的人，還是京東方教我的。”他也對自己的公司充滿自信：“在國內液晶行業，京東方的技術首屈一指，這是毋庸置疑的。”
陳健：驚動了王東昇的“調動”
陳健是一位業內少見的女工程師，時任合肥8.5代線陣列分廠的工廠長助理總監。她是黑龍江人，1977年出生，1999年從齊齊哈爾大學工業學院畢業後到山東工作了兩年，又考上北京工業大學材料物理化學專業的研究生（學的就是TFT薄膜）。
陳健在2004年碩士畢業時，正趕上京東方招人。她參加了筆試，覺得自己成績不錯，但是沒有人通知結果。她認為又遇到性別歧視，一氣之下，就按照從同學處得到的辦公室電話號碼，選了“吉日”給總經理劉曉東打了一個電話。劉曉東一接電話，陳健就“慷慨激昂地”做了自我介紹，要求給一次面試的機會。劉曉東當時就讓她把簡歷傳真過去，第二天她就被通知去面試。面試是劉曉東親自做的，他一進屋就說“你就是陳健啊”。當劉曉東問她要做生產技術還是做開發時，陳健表示願意到生產部門。她說憑讀研究生時做的一些課題是可以進研發部門的，但她當時覺得定位低一點可能會給領導的印象更好。
2004年7月，陳健到京東方光電報到，進了薄膜工種（陣列段）。因為比別人晚入職一個月，沒去成韓國。當時建線已經開始，於是她一邊接受培訓，一邊進產線清掃地板。培訓結束後，部長開會讓新員工選擇科室，坐在前排的陳健也沒多想，第一個蹦起來舉手說：Sputter！
其實她那時還沒見過 Sputter的設備，也不瞭解其工作性質是什麼，只是讀研時知道它的原理。和她一起入職的一個女同學聽她這麼一說也報名要去，結果兩個女生很不幸地被分到這個不適合女生的工序。陣列段有兩個主要部分，一個是CVD（化學氣相沉積），另一個是 Sputter（磁控濺射，CVD是做維護，不需要太多的體力活，但做 Sputter要拿30斤重的東西，每天一次裝上去、卸下來，還要爬高。後來那個部長對陳健說，他當時其實想讓她去CVD，因為她是難得學了薄膜專業的碩士，而且半導體行業以CVD為主——
“你怎麼選擇 Sputter啊，我看你站在設備旁邊那麼瘦小，感覺很辛酸。”陳健在北京5代線幹到2009年，當了組長，中間也被派去日本和韓國研修。與我們訪談過的多數工程師的經歷不一樣，帶她的韓籍科長平韓秀是個心特別寬的人——“只要你肯學，他就願意教。”陳健說他是韓國專家中不那麼把資源掐在自己手裡的人，放手交給你幹。陳健直到今天還很感謝他。
合肥6代線上馬時，陳健沒有想去，因為她家在北京，還有了孩子。過了些時候，她原來的韓籍科長到6代線後總是找不到合適的 Sputter人選，就問她願不願意來合肥。陳健那時已經覺得在5代線沒什麼挑戰了，而且她在航天系統工作的丈夫是安徽人，覺得到合肥工作挺好。唯一讓她猶豫的就是孩子，不過她當時想，按照京東方外派的慣例，到合肥幹幾年也就回北京了。2010年4月，陳健調到合肥，愛人也被安排在京東方的合肥背光源公司。當時B3正在建設，Sputter科馬上需要有一個人主持工作，她被任命為副科長。
陳健在6代線從副科長升到科長，再升到副部長。她說因為升遷比較快，所以看起來似乎很順，但實際上挺累的。當時科裡就她一個領頭的人，帶的是8個沒有經驗的應屆畢業生（滿產後科裡達到30多人）——
“我當時想怎麼辦呢，如果我自己再沒有什麼經驗的話，那這個科室還怎麼運行？所以那時基本上是我先去做每件事，做上手了，再交給下面的工程師，帶一帶讓他上手。”“陳健那時覺得自己挺苦的，回家有時忍不住了就跟愛人哭一下”——“但是你沒辦法，哭是哭了，最後還要把事情幹了。”陳健說自己是比較要臉面、比較好強的人，這個行業裡的女性很少，她周邊全是男人，本來就弱勢，再什麼事都得求人家，就更沒什麼威信可言了。於是她就硬挺，挺不住的時候再去找平韓秀部長。部長當時把很多資源都交給她，讓她自己選供應商。陳健那時一天睡4個小時，有時候還24小時連軸轉。但是沒辦法，她不像其他科室可以有人倒班。直到她把工程師培養出來，情況才好轉。後來她發現自己對整個產線的瞭解比從B1過來的高級工程師還多——“我覺得那句老話說的真是沒錯，吃多少苦，就一定會有多少收穫。”
2012年下半年，領導希望她調到正在建設中的合肥8.5代線（B5）。她開始沒有答應，但不久領導又提出這件事，陳健還是沒有同意。她擔心自己只是一個副部長，還是女的，調過去又管韓國人又管中國人，怕難服眾。可能是有領導跟董事長說了這個情況，後來王東昇出差到合肥來時見了幾個人，其中就有她。
王東昇只問了陳健一句話：“你覺得是到B5有挑戰性還是在B3有挑戰性？”陳回答說當然是去B5有挑戰性（王東昇顯然給陳健下了個套）。然後這事兒就變得沒什麼商量餘地了，劉曉東在電話裡對陳健說：“什麼有底沒底的，過來適應一兩個月，然後肯定就行！”陳健不能再拒絕。2013年1月，她“很忐忑地”過來了。不過，陳健稱自己有個很好的特質，就是比較簡單，每做決定之前肯定是特別矛盾，翻過來調過去連覺都睡不著，但一旦下定決心要做什麼，就只會去想怎麼克服困難。
為調動陳健而“驚動”這麼多的領導甚至王東昇是有原因的，當時新建產線的陣列技術部門因為主要依靠外籍專家而出現了問題，所以公司領導需要一個有經驗的中國工程師頂上去。陳健說：“就像大劉總說的，我就是來掃雷的。”她到B5後掃的第一個“雷”是主設備的通信。
京東方以前在陣列段一般都是讓主設備供應廠家來做主機通信。但新來的外籍專家過來後，引入了一個提供某種設備的韓國企業做主機通信。當時恰逢董事長要求把這種設備的軟件能力列入京東方生產技術中心的能力建設項目，外籍專家認為既然京東方以後要做這種設備的軟件，就
把做主機通信軟件的工作“撇給”毫無經驗的京東方項目組，理由是國際領先企業就自己編這種軟件（專門有編程的部門）。陳健來後發現模式變了，立刻追問主機通信的軟件編程，結果發現這個工作根本沒做——外籍專家與京東方軟件項目組實際上處於“僵持狀態”，但又無人報告實際情況。她又派人再問主設備供應商是否做了，回答是沒有讓做，所以也沒做。再諮詢主設備廠家願不願意由那家韓國企業提供主機通信功能，結果是所有的大型設備供應商都不願意，因為這樣做會被迫開發新軟件對應它，反而增加成本。
此外，陣列段有三四十種設備，那家韓國企業要同時面對眾多編程規則都不一樣的廠家，而每個主設備都非常複雜，短期之內根本沒有辦法實現。陳健當機立斷，在向領導報告後，緊急開大會佈置變更，恢復由主設備供應商做主機通信，讓那家韓國企業只負責自己設備的軟件，結果還好。她說，如果這個“婁子”不解決的話，陣列段當時根本就轉動不起來。
這個“婁子”的根源是外招的外籍專家不瞭解京東方的整體工藝基礎是什麼、設備要具備什麼樣的功能。 陳健說，要承認外招專家可能會帶來新的元素，可以把日韓企業和中國臺灣企業的一些優秀東西帶過來，這是好事；但對外招專家的東西要有選擇地採用，中國工程師要擔起這個職責。
全盤依靠外來專家肯定會出問題，如果中國人能牽制他們的話，很多事情就會更完美。客觀地講，不得不依靠外籍專家的原因是中國工程師太年輕，但京東方又必須儘快有自己的人頂上來，於是那些年輕的中國工程師們就必須承受更大的壓力、吃更多的苦，以便在更短的時間裡能夠擔起責任——只有從他們當中產生出科長、部長和工廠長的時候，京東方的技術能力才成長起來。
2013年上半年是陳健受到壓力最大的一段時間。那時基本建設快結東了，廠房一旦建成就很難再改動。陳健發現，技術部門到那時還沒有就建築與設備之間的對接問題與動力部門和建設方進行溝通。有些設備下面要放東西，打開地板發現下面全是管道，根本放不下去。她當時就與動力部門、設計院和施工方一起緊急開會。後來他們反映，陳健來了真挺好，這是第一次三個部門在一起開會。
陳健說，原來的外籍專家就是不知道要給其他部門看什麼，“設計院不瞭解我們的情況，我們畫的圖紙上全部沒有標識。設備的維修空間是多大，下面應該放什麼樣的設備，具體的位置在哪，尺寸大小開口開多少，全都沒有。情況就是到了這種地步。”陳健不得不對廠房內部做了很多改動。那段時間對她來說特別難，甚至在那年的六七月份她急火攻心，左耳突然失去聽力，住了一星期醫院。
到我們訪談陳健時，B5的陣列分廠已經量產。由於工廠長是由公司副總兼的，所以她實際在主持分廠的工作。一個人擔任像她這樣的職位，在韓國企業要到50歲左右，在日本企業則要更年長。她現在手下的部長、科長有韓國的也有中國臺灣的。陳健說她的成就離不開她愛人的支持。他是個“中國好丈夫”，陳健的衣服是他買的，錢包裡的錢都是他塞的，電費、水費、手機費都是他去付。
其實她愛人是西北工業大學有關彈道導彈專業的高才生，高考時總分150分的數學科目拿到140多分。不過他畢業後在研究所裡覺得虛度光陰，堅決要出來。
陳健說5代線困難時流失了不少人才，越是好學校畢業的越留不住，因為他們沒有耐性，對自己的人生預期是要求在最短的時間內升上去。她的一個師傅是北大畢業的，曾去韓國培訓一年多，但後來去外企了。陳健說他後來發展的不是很好，“我說你要不走多好，在這邊的發展肯定很不錯。他說也沒辦法，當時誰能看到京東方會有今天？”陳健告訴我們，京東方培養的人實在太好用了，所以不斷有廠商來合肥高薪挖京東方的骨幹，但被挖走的不到1%。她說：“我們這些人和京東方是血肉相連，撕都撕不開。”
產業報國：領兵的人
5位年輕工程師的故事不僅可以讓我們體會京東方產業大軍的成長，而且告訴我們什麼是產業邏輯。他們幾乎都經歷過失敗和錯誤，但也正是因為經歷過失敗和錯誤，所以他們成為有能力的骨幹，成為“領兵的人”。
龍海濤在訪談時的一段話，以通俗的語言說出了產業邏輯的實質：“一個國家要富強，原來說是要靠農業的富強，現在要靠工業加信息化的富強。就像董事長所說的，需要我們去產業報國。我們是中國第一批做工業最好的人（注：指北京電子管廠的歷史地位）我們再不去做，那中國誰去做？原來有個國外公司說我們如果做房地產就投資，那是扯淡。房子在那兒一堆，今天值50萬，明天值500萬，可一套房子還是一套房子，值了500萬就能讓10家人去住嗎？還不是隻能住1家，所以是沒有意義的。幹工業就不一樣了，能滿足人們的需求。這是正道，產業報國之路。”
今天的骨幹就是明天的領導幹部。在京東方，一個人如果從部長晉升到總監級，王東昇一定會找他或她談話。當邱海軍從8.5代線的產品技術部部長升任戰略企劃副總監時，王東昇與他進行了一次長達5個小時的談話。
當我們問他對那次談話的感受時，他嘿嘿一笑說：“境界差異很大，不是一般的大。”在那次談話中，王東昇問邱海軍：你在京東方想要什麼？邱回答：要做技術，工資要多點。王說：“你當然要做技術，給你錢多當然好”，“但部長只是部門的運營，而總監是方向性的。”為了讓邱海軍明白其中的含義，王東昇給他畫了一條人才曲線，起步是普通職員，往上是人才，再往上是英雄，再再往上是領軍人物。
按照王東昇的解釋，從普通職員到人才要有項目經驗，工作要努力；從人才到英雄，要有獨立做項目的經驗，而且做得比別人好。王東昇這時問邱海軍：“那麼從英雄到領軍人物的區別是什麼？” 邱海軍搖搖頭。王東昇告訴他：“區別就是領軍人物要成就他人”。王東昇隨之對邱重複了他多年來不斷說過的話：“一定要給人家夢，人家才會給你幹”。
改變世界的力量
回憶那次談話，邱海軍說他原來並不理解董事長講的很多東西，但後來慢慢理解了。他這些年在公司的成長感覺非常強烈，曾經5次獲得“京東方人”的獎勵。由於他解決了關鍵的技術問題，2006年評選第一屆“京東方人”時，他被評為“研發精英”，並得到3000元獎金，使他倍感自豪，也激勵他堅持度過京東方最困難的階段。
邱海軍笑稱自己和他多次“跳槽”的太太正好是兩個極端，並評論說：“跳槽的原因有的是被動有的是主動，但跳來跳去就變成外來人。”他表示：“如果我要跳槽，我必須考慮人脈。9年時間積累的友情和信任不是那麼容易就能在新企業獲得的，京東方確實有這個平臺可以讓我們去發揮作用。”
2013年，邱海軍被調到重慶8.5代線項目組，負責技術工作。該項目的總指揮是他的“老領導”——高文寶。高文寶於2003年7月博士畢業後加入京東方，從5代線的工程師幹起，到成為負責要花掉328億元的新產線項目總指揮，不過10年的時間。
上面介紹的幾位工程師，甚至包括已經擔任領導職務的高文寶和邱海軍，他們共同的一個特點就是年輕。事實上，我們訪談的年輕工程師不只這些，只是因為篇幅所限而不能一一講述所有人的故事。在這些訪談中，我們特別感到那批經歷過北京5代線的“80後”們對於京東方的未來將具有特殊的歷史地位——他們經歷過京東方進入TFT-LCD工業之後最困難的階段，一點一滴地把外來技術變成自己的能力，併成為京東方能夠大舉擴張的骨幹。
在他們講述自己個人經歷的話語間，流露著超越個人職業生涯的使命感，說明王東昇堅持了20年的產業報信念已經植根於京東方產業大軍的精神世界之中。 這些年輕的骨幹今天是京東方產業大軍的“士官”和“尉官”，其中冒尖者已成為“校官”，用不了多少年他們中間就會產生京東方的下一代“將軍”。更重要的是，由於他們今天仍然如此年輕，所以我們用不著懷疑京東方在未來20—30年裡會喪失工業精神。
京東方產業大軍的成長曆程包含了發展出任何一支強悍軍隊的要素。1936年，長征走過雪山草地的全部紅軍到達陝北時只剩下不足3萬人，但13年後解放大軍渡過長江時已是“百萬雄師”。一個組織只要在一定的信念和精神指引下形成自己的核心團隊和核心能力，就可以在實戰的鍛鍊中迅速擴大隊伍——辦企業和領兵打仗就是這麼神似。雖然今天一些人以為玩玩錢就可以發展經濟，但沒有這樣的產業大軍，投資永遠變不成產業資本。
本文選編自路風著：《光變：一個企業及其工業史》，當代中國出版社，2016年3月第1版，篇幅所限，內容有刪節，註釋略。
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