“最难的时刻往往在于你开始创作之前。”
—— 史蒂芬·金，
电影《霍元甲》中的乞丐问：“霍元甲你嘛时候成为津门第一啊？”
霍元甲回答：“你说呢？”
之后那个乞丐笑着说：“就在今天就在今天。”
一语成谶。
如果今天问“国内叱咤风云的BAT们嘛时能成为世界第一呢？”
“你说呢？“
可能再疯狂的人，也很难答出“就在今天，就在今天。”
为啥？
1
这个十一我和国外朋友在一起喝酒，他看我不断在微信跳出的窗口中娴熟的回着信息，拍照发朋友圈，付款扫个码......在分手时，他意味深长的说“你们的微信太方便了，可是我们不会用。“
回到酒店，有点懵的我刷了刷腾讯近期的新闻，发现腾讯近期最大的新闻是：
在一次大型竞标中，以失败告终，很没面子，那是一个国企的项目。
赞助夺冠女排300万人民币。
以及组织机构第三次调整淘汰10%管理者的相关媒体报道。
我们眼中的腾讯做流量有多强，要知道光腾讯旗下的微信DAU（Daily Active User,日活跃用户数）已过10亿，可在美国装机量仅2.13 %（2018年连线杂志统计数据），这里面估计有：中国留学生、华裔以及跟中国有业务来往的美国人......啥时候微信也能出海大闹一番。
我们眼中的腾讯技术有多强，那可是做出微信、qq的团队，可在腾讯派出大量的技术团队和产品团队，长时间调研了用户需求，出具了一整套完整的技术方案，甚至给出了极具竞争力的价格，但，竞标失败了。
我们眼中的腾讯有多有钱，可是赞助夺冠女排的区区三百万，甚至引发了部分不和谐的声音。
这些线索串起来，我们眼中的腾讯的变化更加具象。
从诸如《腾讯没有梦想》到《逃离温室腾讯》再到《谁在杀死腾讯》，各路媒体从自己的角度对于腾讯进行了各种各样的审视。
当然大多数的基调是悲观的，CNBC也不止一次的打趣“腾讯总是试图伏击硅谷科技公司，可到目前他们连一款世界范围内颠覆性的产品都没有。“
某种程度，这些论断不无道理，要知道在产业互联网概念盛行的当下，腾讯不仅没有颠覆性产品，连所谓能占山头的产品都没有。
上一家这样的公司，正是错过移动互联网的百度。
而腾讯在3Q大战之后刀枪入库，打起领带，穿起西装，在投行道路上越走越远。市值也越来越高，同一件事多个部门都在做，效率低下，像极了草原上吃草散步养膘的牛羊，可一打盹，秋天了，草没了，下一步该怎么走。
就像思考问题时抽烟，烟燃到了尽头烫到了手指，腾讯也被烫了一下。从意识到危机，到一场从2018年9月30日持续到今天的第三次组织机构调整，也逐步浮出了水面。
是时候，脱去西装，丢掉领带，再抡刀枪。
2
微信出海，攫取流量，看起来顺理成章，但这着实不容易。
我们熟悉的微信凭借其方便性、功能性于一身，在国内占有绝对的垄断地位，凭什么在美国、欧洲甚至非洲都火不了？
在喝下第三杯福佳白啤酒后，美国朋友给我看了下他手机，目测正常社交软件不低于8个：脸书、推特、instagram、还有年轻人比较流行的snapchat、pinterset、groupme等，当然还有一些如：探探、Blued等具体指向功能的社交软件。
她迅速收回手机后，讲了一个故事：她读大学时，她的导师曾经在她的instagram点赞，这让她非常的不适，她一度以为老师试图闯入并干预她的生活，甚至到了一想起来就浑身起鸡皮疙瘩的地步。
领导、老师给自己朋友圈点个赞并没有什么大问题，甚至很多不大不小的公司还特别流行同事间的朋友圈点赞，似乎不点就不是一个圈子。这怎么可能给美国人带来困扰？
在美国青少年中间他们最流行的软件并不是我们熟悉的facebook，facebook在年轻人中间使用率不超过6%，大部分美国年轻人特别喜欢用的图片化的instagram和snapchat，但这两种软件又非常明显的使用区别。
比如instagram比较类似中国前段时间被下架的小红书以及正在测试待上线的绿洲，你要展示好吃的、好喝的、好玩的、比酷比炫，争做最特殊的一个，让人人都羡慕你的小生活。
而snapchat主要是用于朋友间的私密聊天，我看见一个好玩的东西，拍张照发给你，阅后即焚......
他们的年龄敏感度非常高，也难怪导师在你instagram的图片上，给你点个赞会令这些少年毛骨悚然，因为这是一个我们这个年龄段的世界，你们这个年龄段的人不应该闯入我们这个世界。这背后的原因或许是欧美人的心理界限在起作用，国外人拥有非常强的自我意识，绝对不会允许外人随便来窥探他的世界。
所以欧美等国的社交软件五花八门，且每一种社交软件指向特定的年龄段，特定的人群，特定的场合。
而微信恰恰提供的是一种非常复杂的功能叠加，也就是一专多用，其底层逻辑是方便性至上的原则可以社交、可以看各种真的假的资讯、可以交易、甚至可以打造出一个商业圈。同事搞个群、家人弄个群、各种兴趣朋友做拉几个群，我们可以在各个群中穿梭自如，变幻角色如此自然，朋友圈点赞也显得随性自如。
在中国为了图方便可以牺牲其他的界限，这跟我们文化中的包容性有关。
而美国的社交软件的底层逻辑则是心理界限是至高无上的原则，为此我可以牺牲一些方便性，我可以用不同的沟通工具，使用于不同的场所，并进行了精密化分工。
这或许是美国人看见我们这样使用微信后，会非常的吃惊。
反过来也可以说明为什么美国的互联网公司在中国市场上折戟沉沙、全军覆没，没有一家能做好。
主要的原因就是中国的文化底蕴的包容性以及中国从来没有被殖民化，基于西方逻辑的产品我根本就不能接受，试想一下中国人可能使用7、8种交流沟通工具跟不同年龄段、不同场合的人说不同的话吗？这是表里不一啊，这也太累，太不符合中国人骨子里的基因。
如果你非要在微信上保持心理界限，那你就只能像新裤子乐队的彭磊，不断重复左手划一下拒绝添加好友，右手划一下拉黑，让人看起来可爱又拧巴。
同样美国人也永远不能接受只是用一种类似微信这样的沟通工具来做各种各样的交流，这对于他们来说也很崩溃，其实无所谓谁对谁错，这就是文化心理，你永远不可能改变对方。
腾讯也不是没努力过，请梅西、请网红，大街小巷轰炸一圈，无功而返。
同样国外的互联网公司在中国，如：早期的雅虎、ebay均败走麦城。
3
微信闹不了海，那我就发力产业互联网，我们在下一个赛道见呗，可TOB又哪有那么简单。
我们都听过“富者愈富、穷者愈穷”。其的本质是：当资源总量有限时，抢到最多资源的将获得最多的关注，品牌会愈发有影响力，导致“赢家通吃”。
错过移动互联的百度all in ai，李彦宏即使喜提“宏彦祸水”也不为所动，这是不为洒掉的牛奶而纠结的典型。
同样腾讯也从toC转型toB，也得经历投标的失败，毕竟在甲方看来，没有真正理解用户的需求，那些华而不实的技术方案看起来是滑稽而可笑的。
而更魔幻的的是腾讯的产品经理还在想方设法让甲方修改其需求，让其显得合理。
不过一切的存在都有其合理性。腾讯为何会显得如此不适应？
打个不太恰当的比方，如果说跨行业经营（从卖运动装到卖正装），这相当于重新创业。那么跨模式经营（toC到toB），差不多相当于重新投胎。
为什么这么说？你回想一下哪家甲方是好伺候的？任何一个B端客户都是一个成熟行业中的中坚力量，知道自己要什么，也知道这摊生意怎么做，每一个传统产业都经历过几十甚至数百年的演进，能被留下的基本都已经达到了ROI（投入产出比）最大化。
每个B端用户，即使没有互联网，也能活下去，他压根不需要你告诉他应该怎么做，他们自己心里很清楚。
而互联网行业飞速发展的一大原因是复制成本无限趋近于0，并且绝大多数模式都是数据、数据、数据加上精益化分析，产品可以快速迭代及数据回滚，一个程序做的不好，下一版用新功能覆盖就好；
而传统行业不一样，每一步都有成本，投入产出周期较高，一旦迭代，先期的成本就全都废掉。
管你BAT，B端用户很实在的，只抓本质。
“什么智慧新零售、什么国潮新趋势，不要花里胡哨，就简简单单告诉我，能不能让成本降低，能不能让品质提高，能做的花多少钱。”
“给你讲，有些互联网公司好厉害的，上市之后，股价打对折，动不动打五折，我们做不到。”
这就是现实，你满足不了客户，你说什么都是错的。
腾讯一开始很难理解这件事情，产品经理在面对销售带回来的需求时，第一反应不是去执行，而是评估客户的需求合理不合理，能不能让客户更改流程。
天真到可爱，真以为互联网是万能的。
4
所谓产业互联网，所谓toB遵循的原则——客户永远是对的，即使客户不对，如果有竞品能满足，那么客户依然是对的，没有任何理由。
强如腾讯在toB的过程中屡屡碰壁，竞标失败的新闻一抓一大把，归结其原因无外乎——沟通问题、流程问题、服务问题....甚至煮熟的鸭子都能飞了。
2018年腾讯已经跟红星美凯龙眉来眼去，眼看就要瓜熟蒂落，结果一回头，红星美凯龙头也不回的牵起了阿里的手，一曲“让我们红尘作伴活得潇潇洒洒，策马奔腾共享人世繁华。”着实让腾讯伤不起。
任正非曾经在评价华为用了这么一句话：
做华为，什么困难都有，但没有放弃，越难啃的骨头，做下来带来的价值和门槛就越高。这个世界其实很简单，要么变，要么死。
当然，他少说了一种可能性——还有一种是生不如死。
此时腾讯面对产业互联网化的态度呢？
同样需要引用智慧零售总裁林璟骅的一句话：
“我们现在出去要把膝盖收到口袋里，为什么呢？随时方便掏出来。”
于是我们就看见腾讯，一狠心——割了。
手起刀落，一下割掉10%的中层管理者。
5
这么做有问题吗？
其实对于腾讯这样体量的企业，其技术储备、资金储备、资源能力、用户规模、品牌效应都不是问题，唯一的问题在于腾讯是否想“闹闹海”。
回看腾讯历史上的三次组织结构变革，第一次是2005年BU（业务单元）化，每个业务都有自己独立的CEO。
第二次是2012年BG（事业群）化，每个事业群都是独立的，防止内耗，带来的后果就是内部竞争极为严重，甚至看腾讯一块业务最不爽的不是阿里，而是其他事业群类似的业务。
第三次，腾讯开始把相似的业务并到一起，全员背一样的KPI，确保心在一起。
这次腾讯意图明确，在toC业务到达瓶颈时，需要toB业务来保持在下一个十年的品牌竞争力。是时候把自己所有的力量握在一起，重拳出击。
为什么在这个时间节点？
同城的华为，杭州的阿里早在产业互联网跑了好久了。最气人的是——华为这小子一溜烟就跑没影，现在还要全球找人来陪跑。
6
人在变、时代在变、企业也会变，唯一不变的恰好是变化本身。
如果有不变的，或许是一个企业的品牌，当你越有品牌，客户、优秀资源越会向你聚集，你就越光环四射，然后越有品牌，期间或许会有沉落、跌宕起伏，但不至于消沉。
不信你看，迎面走来的这个品牌方阵——诺基亚最早是造纸的，后来卖手机，现在卖5g设备；3M最早是做煤矿开采，后来做了安保工具；三星百年前还在从事农牧业产品，如今已经是多个领域的工业巨头......
国内也有这样的例子——巨人网络最早是做保健品的，现在也混进了科技圈与币圈。
在产业互联网这条赛道上，旁观者惊心动魄，参与者一路狂奔，好在我们看到了腾讯的决心与魄力。
你以为腾讯的改组是：新绣罗裙两面红,一面狮子一面龙。
可真实的腾讯改组是：马踏沙场，壮士出征，一刀生，一刀死。
不过这都不重要，重要的是——腾讯，提着刚剁完自己的刀，来了。
诚如前文那句“最难的时刻往往在于你开始创作之前。”
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