珀金埃爾默全球副總裁兼亞太區總經理張晟先生

從“為中國開發”晉級“投資中國市場”

從創業者到負責跨國公司亞太區全部業務的職業經理人，張晟的履歷，在醫療界堪稱傳奇：

• 2000年，創立新波生物，帶領團隊成功開發了中國第一套時間分辨熒光檢測系統及試劑盒，並在全球範圍內首次將時間分辨技術運用於肝病的檢測，新波生物由於在此技術上的成就獲得了國家科技進步二等獎。

• 2009年，新波生物被珀金埃爾默全資收購，張晟就任珀金埃爾默集團診斷事業部亞太區負責人。隨後十年的時間裡，在珀金埃爾默先後擔任多種職位，帶領珀金埃爾默中國的診斷業務從不到1000萬美元突破到3億美元
  ，增長超過30倍。

• 2019年6月，張晟就任珀金埃爾默集團全球副總裁兼亞太區總經理，全面負責包括診斷業務、生命科學、食品、應用市場在內的亞太區整體業務。

這樣的人物，對於珀金埃爾默當下，有著怎麼的佈局？從創業者到職業經理人，他是如何思考的？

“珀金埃爾默這些年的變化之一是從完全專注於產品、技術的公司轉變為更專注於客戶需要的公司。”

“很多生命科學領域的技術在未來多年後很可能會在臨床診斷出現，這也將給我們帶來巨大機會。”

“我還是更像一個企業家，企業家精神也正是珀金埃爾默需要的一種精神。”

“有沒有機會穿越到六七十年以後的世界？我要看看在未來世界，我能夠有怎麼樣的變化。”

轉型聚焦終端市場

珀金埃爾默全球專注在四個領域：診斷、生命科學、食品、應用市場。其中，

• 診斷業務偏重於臨床；
• 生命科學業務專注於臨床前研究；
• 食品業務注重食品安全和食品質量檢測；
• 應用市場業務則主要是利用各種高精尖的分析設備來對環境進行監測，比如在空氣、水、土壤或者其他工業系統。

“珀金埃爾默這些年的變化之一就是從完全專注於產品、技術的公司轉變為更專注於客戶需要的公司，也就是聚焦在終端市場。”

張晟解釋道，“簡單來講，以往珀金埃爾默只是對客戶說，我們有這樣那樣的創新產品。未來，珀金埃爾默希望對客戶說，你有什麼需要？我們可以用我們跨部門、跨地區、跨國家的知識、技術、產品來幫助你。這個轉變並不簡單，我們正在不斷地探索。”

比如，專注在食品檢測領域的大量客戶也會用到很多的分析儀器產品。如何能夠為這些客戶提供跨部門的產品？提供一站式解決方案？

“珀金埃爾默通過內部銷售流程以及組織架構上的協調來滿足客戶需求。同時，也在不斷地拓展跨技術平臺的應用開發。”

在聚焦終端市場的策略下，珀金埃爾默正在積極打破四大領域之間的壁壘，發揮業務的協同效應。

當看到某些領域客戶出現新的應用需求，珀金埃爾默可能會針對需求組織跨部門團隊進行開發。

技術上看得更廣，成為珀金埃爾默的優勢

聚焦在終端市場的策略，加上本身跨多個領域的優勢，也為珀金埃爾默帶來了更多的機會。

“我發現很多生命科學領域的技術在未來多年後很可能會在臨床診斷出現，這也將給我們帶來巨大的機會。”張晟表示。

這一洞察已經被行業所驗證。

診斷是一個多學科交叉的領域，其很多技術來源於物理或化學等學科的突破，再逐步地運用到臨床。事實上，目前的診斷技術絕大部分在多年前就是生命科學或其他科學領域的技術。

比如原本用於生命科學領域的質譜，現在已經逐步深入在臨床中。

當然，張晟也表示，真正要在臨床上用新技術替代原有技術是一個非常漫長的過程，需要經過長期的驗證。但這對於橫跨多個領域的珀金埃爾默來說，恰恰“是一個優勢”。

“珀金埃爾默跨不同的領域，而且相對來講，跨度週期也比較長。很多技術在早期從某個學科領域開始時，珀金埃爾默已經在關注或應用了。因此，從技術上來講，珀金埃爾默看得更廣一些，這些技術中的一部分可能在未來的多年後會真正地運用到臨床。”

投資併購下，最終的需求是一致的

在加入珀金埃爾默之初，張晟就擔任了亞太區職位。這種國際經驗帶給了他遠遠超越中國市場的視野，“所有市場的相同點在於最終的需求都是一樣的——臨床希望能夠早檢測、早診斷，企業需要提供成本合適的先進工具給臨床客戶。但不同國家因為醫療體制、社會環境的不同，客戶的情況其實也是千差萬別的。”

人口眾多的國家，所需要的實驗室規模和通量是很大的；而一些人口比較少的國家，醫院體量較小，需要的通量完全不同。“這體現在產品上，可能就不是同樣的需求了。”

從“為中國開發”晉級“投資中國市場”

而基於中國市場環境，“這10年來，珀金埃爾默進行了一系列收購，基於這些公司的力量，我們不斷地加強在中國本土的投入，這個投入不僅是業務的力量、銷售的力量，更重要的是本土研發的力量。珀金埃爾默現在比較自豪的是有一支能夠為中國客戶來真正設計產品並且生產產品的團隊。”

珀金埃爾默越發注重在中國市場以及在中國市場的投入。

“珀金埃爾默10年前是在中國銷售。在這10年裡，我們是‘In China for China’，在中國為中國開發。下一個階段我們要投資中國，不光繼續投資內部研發，還要投資我們這個行業。這是珀金埃爾默的獨特性和競爭優勢。”

事實上，珀金埃爾默已經走在“投資行業”的道路上：

• 2018年8月，由珀金埃爾默發起成立的珀金埃爾默創投基金（PKI Ventures，PKI創投）誕生，PKI創投專注於IVD行業，珀金埃爾默是PKI創投第一支基金的出資人，認繳出資5100萬美元。

併購的關鍵在於“協同”和“整合”

併購也是投資的一部分，而併購正好是珀金埃爾默的拿手好戲——珀金埃爾默不僅併購項目眾多，而且也是少有的併購中國本土企業的外資公司。

張晟在任內主導了多項投資與併購項目，所參與的項目投資總額超過了15億美元：

• 2011年併購DNA提取方案公司Chemagen；
• 2012年併購血液核酸分子診斷公司上海浩源生物；
• 2016年併購瑞典的無損產前診斷公司Vanadis以及二代測序試劑供應商BIOO
  公司；
• 2017年併購印度最大的體外診斷公司Tulip，以及對德國自身免疫性疾病診斷方案供應商EUROIMMUN（歐盟診斷）的收購。

這些併購最終都成功收尾，這並不容易。

張晟將併購的成功歸結為“協同”和“整合”。因為簡單來講，併購是1+1等於2還是小於2還是大於2的問題。所以併購最大的價值就是要產生協同力，即產生1+1大於2的力量。一個好的併購，是兩家公司互相取長補短，進而實現雙贏。

他表示：“好的整合也非常重要，60%的併購失敗是由於整合。”

在這方面，珀金埃爾默積累了很多經驗。併購整合流程的任務清單上的很多要點都是從以前的經驗中積累下來的，並且在實踐過程中還在不斷地完善。

如何能夠更好地在整合過程中保持被併購公司原有的活力和特色非常重要。珀金埃爾默從最高管理層開始就很尊重被收購的公司。這也是珀金埃爾默能夠在眾多整合中成功的一個重要原因。

張晟的親身經歷讓他對此深有感悟：“經常有朋友和同事問我，為什麼現在還在珀金埃爾默留任？因為這種情況很少見。但在珀金埃爾默全球，有不少的高管與我是同樣的背景加入珀金埃爾默並留任至今。

我覺得一個重要的原因是珀金埃爾默非常有包容心。珀金埃爾默明確把企業家精神作為核心價值觀。

因此，使得像我這樣的創業者，並不覺得到了一個外企，或者到了一個完全聽別人指揮的企業。

以我為例，總部支持我來制定亞太戰略，無論是需要資金還是需要創新技術，總部也都會支持。這使我覺得創業者在這裡還能夠繼續發揮價值。珀金埃爾默的同事也認為，我不像職業經理人，而是更像一個企業家。企業家精神正是珀金埃爾默需要的一種精神。”

“穿越”到未來世界，終身學習

創立新波生物9年，到珀金埃爾默成功的轉型為一個職業經理人，這中間的轉變並不容易。

“最大的轉變是需要參加很多英文的電話會議”。面對醫趨勢“在轉型過程中遇到的最大的困難是什麼？”這個問題，張晟開玩笑地講道。

“從一家本地公司到一家跨國公司，很多的同事來自世界各地，不同的時區、不同的口音、不同的膚色、不同的文化背景，如何找到一個比較通用的接口，是我剛開始加入公司時的最大挑戰。”

“不斷學習”的心態使張晟成功應對了這些挑戰。

“我覺得這是很好的機會。

有時候也在想，如果沒有2009年的收購，新波如果現在完全還在我們的獨立管理下，和現在相比會有什麼差別？

企業是有生命週期的，從一個小型企業到中型再到大型乃至跨國企業。我認為最大差別在於使我進入到可能用一輩子的時間都進入不到的一個階段。

這對我來說也是很新奇的，就像穿越劇，有沒有機會穿越到六七十年以後的世界？我覺得這對我來說是非常好的機會，我希望不斷學習，看看在未來世界，我能夠有怎麼樣的變化。”

無論作為創業者，還是作為職業經理人，張晟無疑都是成功的。而即便如此，醫趨勢看到的張晟，依然非常地低調和謙和，抱著終身學習的態度，對周圍環境保持著好奇心。

他的身上，仍然帶著創業者的勇敢與睿智。就如同他同事評價的，他“還是更像一個企業家”。

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用三個詞形容一下珀金埃爾默。

專業、創新和尊重企業家精神。

一個成功的職業經理人最需要具備哪三種素質？

第一個是要給人可信度，第二個是要有執行力、第三個我覺得要能夠結合長期和短期的目標。

您最喜歡的員工類型？

能夠清楚的瞭解自己的弱勢和優勢，能夠不斷地學習，永遠對變化不是懼怕，而是有興趣去接受外部的挑戰。

您覺得您自己身上最獨特的品質是什麼？

學會換位思考，在企業裡，就是能夠同時考慮長期和短期。

您對成功的定義是什麼？

成功我覺得我首先是家庭要美滿，這是非常重要的。第二是自己在工作中能夠不斷創造價值，真正地對這個世界有一些價值和貢獻。

如果時光可以倒流，您最想回到哪一刻？

我還是想回到20多歲創立公司的時候。