核 心 要 點

▪ 精細化的成本管控構建了沃爾瑪的核心競爭優勢。

▪ “天天平價”和“讓利促銷”的價格策略讓沃爾瑪成功擴大營收。

▪ 通過實施“農村包圍城市+區域密集展店+跨區外延滲透”的擴張戰略，沃爾瑪逐步佔領全美市場。

▪ 今天面對電商平臺的衝擊，全渠道戰略則讓沃爾瑪成功轉型。

一年一度的“雙十一”臨近。從2009年到現在，“雙十一”已經走到了第11年。在經過了長達10年的市場教育之後，雙十一早已不僅僅是一個電商大促嘉年華的概念，而是一個線上線下零售的全民狂歡。

與此同時，各個平臺、廠商，也為了吸引用戶、獲取優質流量，設計了各種紛繁複雜的促銷手段。

但萬變不離其宗。理解清楚促銷的本質核心是什麼，對商家與平臺來說也是銷量狂歡中必要的理性思考。

早在50年前，大洋彼岸的老牌零售巨頭沃爾瑪正是通過把握住了促銷的本質，運用精準的促銷戰略，一步步從後起之秀，成為了今天全球最大的零售企業，甚至在電商衝擊線下零售的時代也能把持住戰略核心，繼續多年霸佔《財富》全球500強榜首的寶座。

• 50年前，沃爾瑪的創始團隊是如何準確理解了促銷的價值，繼而通過採購、定價與渠道多方配合的精準策略，成功以“農村包圍城市”的手段在美國零售業突圍成功的？

• 今天面對新業態的衝擊，沃爾瑪又是如何轉型全渠道，最終在競爭中不退反進，股價節節攀升？

• 當線上銷售已不是藍海一片，作為一家老牌零售企業的沃爾瑪，又如何佈局保證自己能在激烈的競爭中先人一步？

就這些問題，這部沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓的親筆回憶錄《富甲美國》，可以給予國內零售從業者不少啟發。書中，沃爾頓全面深入地拆解了自己的創業史，講述了沃爾瑪的經營理念、運作模式和發展戰略。

透過這本書，你也能瞭解沃爾瑪半個多世紀屹立不倒的奧秘。

成本領先戰略

童年生活的經歷往往能伴隨人的一生，影響一個人成長髮展中的諸多主要決策。這條觀察也適用於沃爾瑪的創始人及靈魂人物山姆·沃爾頓。

沃爾頓出生於1918年，童年正是在美國最嚴重的經濟危機中度過——父親一度失業，家境困窘，全家一向勤儉度日。

童年的經歷和父母的言傳身教讓沃爾頓對每一分錢都抱有強烈的尊重，這樣的觀念最終也滲透到了沃爾瑪的價值主張和戰略管理中：節儉，是沃爾瑪不變的宗旨。

自傳中沃爾頓提到，在他看來除了提供優質的商品和服務，沃爾瑪每幫顧客省下一塊錢，就在競爭中領先了一步。

而既想幫顧客省錢，又要自己掙到錢，並非易事——成本領先戰略，便是沃爾瑪“省錢”的奧秘。

沃爾頓實現“成本領先戰略”的一個關鍵，在於採購：通過與供應商無縫對接，節省中間費用，降低採購價。

1951年，當沃爾頓買下第一家雜貨店時，他就發現了跳過中間商向廠商直採帶來的成本優勢。

當時，田納西州的一些廠商願意以優惠的價格直接向沃爾頓的雜貨店供貨。沃爾頓總是店一打烊，就駕著車駛上大風呼嘯的公路前往田納西州，將貨物塞滿車子和車後的老舊拖車，再運回商店低價出售。

時至今日，直採模式仍在沃爾瑪流行。剔除銷售代理等中間環節，不僅大大降低了採購的成本，而且帶來更高效的補貨速度，供應鏈效率大幅提高。這樣的觀念，也與今天國內供應鏈品牌升級、工廠建立自有品牌及直銷的趨勢不謀而合。

而沃爾頓的第二個“省錢”訣竅，則是通過低廉的租金和粗放的裝修，將固定成本壓到最低。

1962年的美國仍處於戰後經濟的黃金時段，居民物質水平豐盈，大眾消費持續升級，但沃爾頓以其敏銳的嗅覺洞察到折扣銷售的理念將成為未來的主流。於是，第一家沃爾瑪店在一個名為羅傑斯的小鎮正式開業。

為了將房租維繫在一個低水平上，沃爾瑪通常建在遠離鬧市、租金低廉的郊區。超市的裝修成本極低，水泥地、木質貨架、低矮的天花板，與市中心的百貨商店精美的裝潢大相徑庭。其唯一的優勢就是同類商品的標價比競爭對手低20%。

當時的沃爾頓就已經做出了一個大膽的判斷：“是不是在一個人口只有六千的鎮子裡，僅僅因為價格比較低，顧客們就會願意跑到我們這個從某種程度上說來不過是個倉房的商店裡，買同樣的東西？答案是肯定的。”

對於價格敏感型的用戶而言，位置、門店裝潢都不重要，能以低價買到同樣品質的商品才是關鍵——甚至品質略遜一籌的產品也無所謂。所謂的“消費體驗”，在實打實的價格實惠面前，都可以讓步。

而事實也確實如此，偏遠的地理位置和粗放的裝修並未影響沃爾瑪的業績，反而逐漸為沃爾瑪構建出了廉價、實惠的口碑。

沃爾頓的第三個“省錢”訣竅，反倒是“花錢”：為了降低運輸成本，擴大規模優勢，沃爾頓在50年前就不惜大手筆投資，構建高效的物流倉儲體系。

與一貫節儉的形象相反，沃爾瑪在通訊和配送方面從不吝惜一分錢。而經由沃爾瑪的配送系統實現的效能和規模經濟，正是其最大的競爭優勢之一。

早在1978年，沃爾瑪就著手建立自動化物流配送中心。這些物流中心策略性地分佈在各銷售大區，絕大多數距離它們服務的分店只有不到320英里，保證物流中心到門店的路程不超一天。

沃爾瑪對物流倉儲體系不吝投資的理念甚至延續到了現在。今天的沃爾瑪依然為物流倉儲體系投入了大量資金，建立高效的計算機系統，連接各分店和供應商：沃爾瑪的每箱貨物從入庫到出庫的位置和移動都處於計算機的跟蹤之下；系統通過激光掃描貨箱上的條形碼，引導貨物通過傳送帶飛速運往等候在裝卸門前的卡車上；最終通過沃爾瑪的自有車隊，緊鑼密鼓地輸送到全球的各個分店。

隨著計算機系統的不斷完善，沃爾瑪可以跟蹤整個公司的商品庫存和銷售狀況，並通過線路將數據傳回總部進行分析。

但分店數量日益增多，線路的容量有限，信息堵塞時有發生。為此，沃爾瑪甚至斥巨資建立了衛星系統，保證信息傳輸效率。

事實證明，這樣的投資是值得的。

通訊系統的升級，賦予了沃爾瑪強大的競爭優勢，很大程度上提高了物流效率，節約了運輸成本。沃爾瑪分店近85%的存貨是通過倉庫直接補充，它的競爭對手只能做到50%～65%。與此同時，沃爾瑪將貨物運至分店的成本只有不到3%，優於同業的4.5%到5%之間。

價格營銷策略

精細化的成本管控，擴大了沃爾瑪的利潤空間，更構建了它的核心競爭優勢，讓沃爾瑪有能力進行價格競爭。

低價就是沃爾瑪的核心發展策略：“天天低價，始終如一”，力求在同品質、同品牌的商品中做到價格最低，

並且經常性進行讓利促銷，以低價策略吸引消費者。

這背後是沃爾頓對價格影響供需關係的深刻理解。

在開第一家雜貨店時，沃爾頓就發現如果下調商品的標價和利潤餘地，最終所獲利潤更多。書中，他用“女褲理論”形象的闡釋了沃爾瑪的經典營銷策略：“女褲的進價80美分，售價1.2美元。如果降價到1美元，我會少賺一半的錢，但卻能賣出3倍還多的貨。”看似簡單的道理，卻是低價策略的精髓所在。

除了“天天平價”的價格策略，沃爾瑪還配合了強大的選品能力，經常挑選潛在的“爆款”進行讓利促銷。

沃爾瑪所採用的是傳統的渠道導向型業務模式，這就給予了他們強大的供應商管理能力，能夠以極低的價格購進數量驚人貨物進行折扣銷售。

利用自己的渠道優勢，沃爾瑪經常性地將低價批量採購的貨物堆放在最顯眼的位置，利用巨大的客流量和強大的宣傳促銷攻勢，用遠低於市場同類商品的價格激發消費者的需求，成功讓像割草機這樣看似沒有成為熱銷商品潛質的貨物，在折扣銷售中被搶購一空。

而同時，消費者從促銷商品上獲得的優惠，又會加強他們對沃爾瑪“實惠”的品牌印象，進而增加到店客流量，並且拉動消費者對店內其他商品的消費，最終帶動營業收入的增長。

沃爾瑪利用“薄利多銷”的價格策略擴大了總收益，成本領先戰略降低了總成本，從而在連鎖零售這個壟斷競爭市場中賺取超額利潤。

差異化擴張戰略

通過一系列有效的成本控制及折價營銷戰略，沃爾瑪迅速成為了零售行業的新秀，並在1972年成功在紐交所上市。

彼時，連鎖零售業在美國已經是一個競爭白熱化了的紅海市場，凱馬特、塔吉特等零售巨頭佔有巨大的市場份額。譬如凱馬特當時就已經有500家門店，年銷售額超過30億美元。而與之相對應的，沃爾瑪僅有50多家分店和11家百貨店，每年的銷售額大概是800萬美元。

面對強大的競爭對手，沃爾瑪選擇了在夾縫中求生存，實施“農村包圍城市+區域密集展店+跨區外延滲透”的擴張戰略

——既然行業巨頭已經在各大城市搶佔先機，沃爾頓便將目光轉向被別人忽視的小鎮。這時，小鎮仍是未被折扣銷售佔領的處女地，且數量眾多，頗有潛力。

「深響」曾在《美國也有五環外》一文中介紹過，美國的城市集中在東西兩岸沿海的繁華地區，而在美國地廣人稀的中部地帶實際上更常見的則是大量人口較少、發展程度較低的小鎮。

早在50年前，沃爾頓就發現了這些當時的“下沉市場”尚未被滿足的需求，以及它們所能給美國零售業帶來的價值：“我們很清楚，我們的原則就是即便人口少於5000的鎮子，我們也會開店，而全國這樣的鎮子非常多，因為對我們來說，可擴展的空間很大。”

在以小鎮為核心發展的同時，沃爾頓也沒有忘記自己精益化的擴張手段。他早就意識到，大公司在爭相搶佔大城市的零售市場時太過分散，繼而深深地陷入到了各地不動產、城區規劃和地方政治的漩渦之中。

他吸取了大公司的教訓，沃爾瑪建立的每個分店都必須在配送中心的控制範圍內。就這樣，一個鎮挨著一個鎮，一個縣接著一個縣，沃爾瑪一點點填充著它的營業地圖。當阿肯色州西北部的市場被全部鋪滿，緊接著就是俄克拉荷馬州、密蘇里州......

這樣的擴張策略還幫助沃爾瑪省下了一大筆廣告費：人們口口相傳沃爾瑪的促銷信息，翹首以盼著沃爾瑪開到他們鎮上。

對於城市市場，沃爾瑪也用了一個非常有預見性的策略：沃爾瑪並沒有主動進攻城市中心，而是在城市周邊地區開設分店，然後等待城市擴展到這一區域。

70年代，美國城鎮化水平不斷提高，消費主力也逐漸由市中心向郊區轉移，沃爾瑪的戰略正好順應了當時的城市發展趨勢。

上世紀80年代是沃爾瑪發展的卓越十年。期間，沃爾瑪的銷售額和淨利潤幾乎每兩年翻一翻。最終，沃爾瑪的銷售額在1991年超過百年老店西爾斯，成為美國零售業第一巨頭。

全球擴張與變革突圍

1992年，沃爾瑪的靈魂人物山姆·沃爾頓逝世，享年74歲。

但沃爾瑪並未停下擴張的腳步。1992年，沃爾瑪在墨西哥開設首家山姆會員店，邁出了進軍海外市場的第一步。

此後，沃爾瑪通過通過兼併收購當地零售企業、自建分店等方式逐步拓展海外市場。儘管沃爾瑪的全球擴張之路並不是一帆風順，但總體上還是取得了不錯的成績，成為世界的零售霸主。

不過新的挑戰一直隨著時代的發展源源不斷的湧現。

沃爾瑪在傳統零售業雖然處於霸主地位，但隨著互聯網技術的發展，以亞馬遜為代表的電商平臺崛起，給傳統零售業帶來了巨大的衝擊。

2015年以後，沃爾瑪海外業務拓展動能明顯大幅減弱，同時電商巨頭步步緊逼，其收入與業績增速放緩明顯。面對嚴峻的競爭形勢，沃爾瑪選擇關閉部分營收狀況不佳的海外門店，調整發展戰略，積極向全渠道轉型。

一方面，沃爾瑪積極擁抱新技術，主動拓展電商業務，包括開設線上下單線下自提服務，入駐電商平臺、開發APP和小程序等，努力實現線上線下渠道的整合。

與此同時，隨著城市生活節奏的加快，消費者對快捷便利和服務體驗的要求也越來越高，而以便利店、社區店為代表的小業態零售又開始展現出擁有電商平臺無法比擬的優勢。

沃爾瑪也迅速跟上了這個趨勢，開始全速發展服務最後一公里的社區業態。2010年之後，沃爾瑪提速發展社區店；截至2019年，沃爾瑪社區超市的數量已經超過800家，是2010年的四倍之多。

而沃爾瑪低價優質的品牌理念也從未改變，直到今天沃爾瑪也活躍在包括黑五、雙十一在內的各種零售戰場的一線。

今天的全球零售戰場與沃爾頓曾經奮戰過的時代早已有了天翻地覆的不同，但他在成本控制、折扣營銷以及充滿前瞻性的差異化擴張策略，直到今天依然能我們帶來啟示。