2019年年中，快遞價格戰在義烏這個全球最大的小商品集散地打響，單價低至一元，史無前例。
在行業洗牌期，龍頭公司趁熱打鐵，攻城略地，落後者不願出局，流血應戰。在這場惡仗中，二三線公司被打得奄奄一息，“通達系”同樣元氣大傷。
後來，共同的上游平臺阿里巴巴擬斥資百億購入申通31.35%之股份，試圖定紛止爭。
雙十一到來之前，價格戰熄火。《稜鏡》覆盤這場價格戰發現，再用直營或加盟定義快遞商業模式已顯粗陋，不只順豐，“通達系”同在進化，從創業初期的“藩王割據”到後來的“中央集權”，再到現在的組織結構再扁平，集團的控制權結構趨於精細，目標在於提升戰鬥力。
這是快遞巨頭的必然進化。“二選一”訴訟預示著電商增速見頂，快遞作為電商的基礎設施，已經進入你死我活的殺戮時代。
誰是王者，誰又是青銅？本篇是為“快遞之王”上篇。
2019年的《胡潤百富榜》上，聶騰雲夫婦以490億元身家排名第54位，他們是韻達快遞創始人，韻達過去一年股價上漲了28%。
聶騰雲夫婦的排名高於賴梅松（330億元），賴梅松創立的中通是中國市場份額第一的快遞公司。
除此之外，申通的陳德軍兄妹，圓通的喻會蛟夫婦身家財富都在200億以上。
以上是“三通一達”，都屬於加盟制快遞公司。其中韻達的市場份額排名全國第二，2019年前三個季度共派件43.34億票，相當於，給每位國人送過三個快遞。
但當年那場藩王之亂，不僅改變了韻達，同樣是“通達系”快遞王朝的崛起錨點。
韻達藩王之亂
2005年，在上海一家咖啡館內，27歲的聶騰雲帶著疑問找到了邵鍾林，邵鍾林當時還在上海郵政管理局任處長。
聶騰雲想跟他請教一些關於快遞網絡管理的問題。
那是聶騰雲創立韻達的第6年，中國快遞業正處於群雄混戰時代，群雄內部又有“藩王”割據。韻達差一點死於一場“藩王之亂”。
2003年7月，韻達部分高管和加盟商叛變，轉投當時剛成立不久的匯通快遞（後被百世集團收購）。
這次叛亂的幕後策劃者匯通快遞與上述人等聯手，計劃快速斬斷韻達總部和其他各地之間的聯繫，讓其業務陷入停擺，繼而快速取代其在全國的快遞網絡。
聶騰雲的舅舅周柏根不得不做兩手準備，一方面將匯通的武力奪權計劃提前告知警方，同時在總部準備了300根鋼管、每根80cm長，以備不時之需。
一天夜裡，匯通組織一夥人包圍韻達總部，無論是車輛和人員都不得進入，兩派人馬互不相讓，場面隨時可能失控。由於警方及時介入，才沒有升級成流血衝突。
在周柏根的主持之下，歷經兩三個月，直到2003年10月份，韻達的危機總算解除。
這場震驚快遞江湖的“藩王之亂”給所有快遞老闆上了一課，讓他們意識到：總部如果對加盟商失去管控，任由其野蠻生長，總部地位將會名存實亡，快遞網絡隨時可能癱瘓。
“當時韻達的網絡很不穩定，有些加盟商跟他（聶騰雲）叫板，要挾他，但總部又拿他們沒什麼辦法，這是當時快遞公司遇到的普遍問題。”邵鍾林對《稜鏡》回憶稱。
在那個咖啡館，邵鍾林給聶騰雲開出“藥方“——建立自己的轉運中心，“這樣的話，亂最多也是亂一個點，不會亂一片。”
轉運中心，也稱分揀中心，是快遞行業中最核心的基礎設施。
當業務量達到一定規模時，無論快件是走公路、鐵路，還是走航空，幾乎都需要經過轉運中心。作為銜接總部和網點的橋樑，轉運中心被認為是快遞公司的“命門”。
聶騰雲聽從了邵鍾林建議，成為“通達系”企業中最早佈局轉運中心的公司，在杭州建第一個，隨著業務量不斷增加，嘉興、台州和溫州等地陸續建完。
轉運中心好處很多，一方面可以加強總部對一線網點的控制力，另一方面有利於資金回籠。
過去，加盟商“先上車，後補票”，一件快遞發完之後再補交面單費，有的加盟商不交錢，欠債多達上千萬，總部需要到處討債，有的加盟商因為不賺錢，幹了一段時間就跑路了。
自建轉運中心之後，總部增強對加盟商的話語權，加盟商需要“先買票，再上車”。
淘寶催生大一統
加盟制是中國快遞行業壯大的秘密武器。
這是一種類似於家庭聯產承包責任制的做法，每一個加盟網點如同一塊責任田，承包者只要交夠總部的，剩下的就可以歸為己有，它讓快遞公司以極低的代價，在極短的時間之內鋪出一張全國性的網絡。
隨著時間推移，加盟商規模做大，總部對網點的管控力有不逮，整個快遞公司猶如一個鬆散的邦聯，加盟商山頭林立，扣件、叛變、奪權的事情屢見不鮮。
曾經創立過聞達快遞的金任群認為，加盟制快遞公司的管理與國家治理中的央地關係相似，加盟商交給總部的面單費相當於國稅，地方轉運中心的收入相當於地稅。
“快遞公司想完成向下控制肯定得有抓手，抓手是什麼？快遞公司叫點線面，點是樞紐，線是幹線路由，面就是IT、品牌。在藩王割據的時代，樞紐掌握在藩王手裡，總部和加盟商之間是弱控制關係，總部的命令很難推行下去。”金任群說。現在他是中通快遞的副總裁。
聶騰雲自建轉運中心，加強的正是對“點”的控制。
2009年是中國快遞分水嶺。新《郵政法》落地，民營快遞公司摘掉“黑戶”帽子，不用再和郵政部門的執法人員“躲貓貓”，贏得與國家隊中國郵政同場競技的機會。
這一年，“雙十一”橫空出世，一扇業務新大門對民營快遞公司敞開。
那時候，申通董事長陳德軍和時任淘寶網總經理孫彤宇開發的推薦物流系統已經上線兩多年，圓通、申通、韻達、EMS紛紛接入，業務量呈指數級增長。
快遞公司和電商平臺之間的愛恨糾纏拉開大幕。
電商件這塊糖既甜蜜又苦澀，一方面讓快遞公司的價格從此走入下滑通道，至今還在下滑。另一方面，也讓總部對加盟商的不滿情緒越來越大。
“電商件確實增長很快，但帶來的場地租金、人工、車輛和設備的成本也在增加，快遞價格卻在一路下滑，有些加盟商跟不上市場節奏，中轉壓力大，有些不願增加投資，時效和服務達不到總部要求，最後導致網絡不穩定。”在一家“通達系”公司負責加盟網絡運營的徐波（化名）對《稜鏡》表示。
“加盟商肯定優先考慮自己的利益，然後才是總部。如果轉運中心一直控制在他們手上，總部很難指揮得動。”徐波說。
對通達系來說，轉運中心的直營是一道必答題，它是對“總部-加盟商”雙方地位以及權責關係的一次釐清，是加強中央集權的必經之路。
一波三折削藩史
2009年，圓通已經收編了廣州和寧波等地的轉運中心，並將下一個目標鎖定北京。
當時北京地區每天的件量達到4萬票，佔整個圓通體系約十分之一。
“雙方第一輪談判進行得很愉快，甚至簽訂了合約，北京眾和（當時的加盟商）將會折算一個價格換取總部的部分股權，眾和的老闆將會到總部擔任副總裁，沒想到後來對方反水，雙方談崩了。”一位瞭解此事的業內人士告訴《稜鏡》。
北京眾和將上海圓通總部派過去的人轟了出來，雙方矛盾迅速激化。
北京眾和老闆對外聲稱“上海圓通想要無償接管”，而他更是否認兩者之間是總部和加盟商的關係，而據上述人士回憶，實際上是北京眾和單方面暫停業務，導致上萬票快件被積壓，逼得總部不得不臨時找一些代理公司負責收派。
《無處不在》是一部講述中國快遞業發展變遷的書，其中有一段對此事的描述：圓通拋開了原來的加盟商建立了一個新的轉運中心，北京眾和知道之後過來堵門，雙方陷入僵局，當時正值兩會期間，在經過多方的協調之下，圓通將分撥中心退回到了原來的網絡。
雙方重回談判桌，處理的結果是，圓通總部分三年賠償對方600萬元，但北京區域的人不得繼續從事快遞行業。
在通達系公司，“削藩”較為順利的還是中通和韻達，也為兩家公司之後的逆襲掃清阻礙。
2009年前後，中通開始將轉運中心直營化，給出兩種方案：一是總部以全現金方式收購分公司全部股權，或者是以總部相應股權換取分公司不同比例股權，分公司負責人受聘為區域經理，轉型成為職業經理人。
當時，中通業務量最大的區域分別是北京、上海和廣州。除上海之外，另外兩個地方都由加盟商控制，佔全網業務量的29%。中通董事長賴梅松決定出讓20%的管理股用於收購華南、華北、華中等地分公司。
經過多輪談判，2010年年底，廣東中通作價以14.5%的股份入股總部。到2011上半年，北京中通併入總部，獲得12.5%的股權，其中一位股東陳加海套現3500萬元離場。
邵鍾林參與了中通總部和北京的談判。在他看來，快遞的網絡價值並不在於個人，也不在於區域，而是在於其完整性和統一性。
申通亡羊補牢
申通是中國成立最早的民營快遞公司，但在轉運中心直營化問題上最晚行動，加盟商尾大不掉一直困擾董事長陳德軍。
2018年5月8日，陳德軍在出席2017年度網上業績說明會時，遭到投資者嚴厲質問：“今天韻達的市值已經是申通的兩倍了，請問申通的領導層和管理層為此感到汗顏嗎？”
陳德軍當時的回覆是：“由於基礎設施投資力度相對不足，及公司核心城市的轉運中心直營化比率相對較低，一定程度上制約了公司的發展。”
2018年開始，申通開始亡羊補牢，連續收購了多家轉運中心，代價比競爭對手們高得多。
申通分別以2.89億元以及1.24億元，分別收購3家北京和2家湖北地區的轉運中心，然後又馬不停蹄，收購了位於廣東、湖南、江西、河南、廣西、雲南以及東北等地的轉運中心，累計花費超過15億元。
2019上半年財報顯示，申通共有轉運中心68個，其中自營轉運中心60個，自營率約88.24%，雖較兩年前明顯提高，但仍低於對手，比如韻達在2015年就已實現轉運中心100%直營。
轉運中心的直營率，直接導致“通達系”規模分化。
過去5年，申通在行業的市場份額從第一滑落至第五，中通則坐穩頭把交椅，韻達從行業老五變成老二，市值已經超過圓通和申通兩家之和。
2019上半年，中通業務量達到53.7億件，市場份額為19.9%。韻達的業務量為43.34億票，市場份額為15.9%；圓通的業務量為38.03億票，市場份額為13.7%，相比之下，申通的業務量為30億件。
根據最新的財報，申通快遞三季度收入為156.6億元，同比增長41%，但淨利潤為11.05億元，同比大幅下滑31.35%。相比之下，韻達收入為242.5億元，淨利潤為17.85億元，同比增長26.6%。
“打土豪，分田地”
收購轉運中心將地方諸侯叛亂的可能性降到最低，也讓總部對組織的控制權擴大。
打完“土豪”，接下來的就是“分田地”。
以韻達為例，2014年前後開始拆解大加盟商，調整網點規模，以30-300名員工規模為網點設置單位，一方面控制加盟商勢力，另一方面吸引更多的社會資本。
兩年後，韻達繼續拆細網絡，開展去二網點化改革，讓一級網點內的二級承包轉正為一級網點，管理更為扁平。
興業證券對此評價稱：這樣做的優勢不僅是資本可以快進快出，更重要的是細化了市場競爭，提高了反應靈敏度，政策效果點對點直達。針對新政策，總部決定下來後，網點老闆馬上執行。
根據財報，韻達快遞的加盟網點數量從2013年的2772個增長到2019上半年的3575個，前五大加盟商佔營收的比例從9.75%降至2018年底的5.6%。
申通依舊積重難返。
2018年，該公司收入170.13億元，前五大加盟商貢獻50.62億元，佔比高達29.75%，加盟商勢力之強大可見一斑。
為快遞網點提供培訓服務的雙壹諮詢創始人龔福照認為拆分大網點是一種趨勢。
“對大加盟商來說，人難招、人難管的問題會更突出，場地不好找，資金壓力比較大，管理水平也很難跟得上，容易導致虧損。試想一下，如果有個網點突然倒閉，導致上萬票快件發不出去，總部想救可能都來不及，相比之下，小網點更容易生存。”龔福照告訴《稜鏡》。
扁平化管理已經成為行業共識。
在2018年的財報中，申通表示：“公司將進一步減少加盟商承包層級。2018年，全網新發展獨立網點387個，其中重點開展了福州、大連、南寧及紹興等重要網點的拆分工作。”
金任群則認為，組織龐大之後，效率一定會下降，把公司分為更多獨立經營的企業實際上是釋放了組織的積極性，“但是蛋糕也不是切得越細越好，它得有邊界。”
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