中層是一個很神奇的崗位，職位不高，站位得高；權利不大，責任重大；管得不寬，聯繫得寬。我們常說中層是夾心餅乾，容易兩頭受氣、四面楚歌。我想以三個故事為開端，引發三個思考，再來看當好一名稱職的中層有什麼訣竅。

三個故事引發的思考

故事一

新校長的煩惱——對校長而言，需要什麼樣的中層？

我一位朋友剛到一個學校任校長時，給我打了通電話，說：我去教導處想看看我們的劉主任怎麼執行學校決定的，你猜劉主任是如何傳達的？

劉主任說，老師們，又來檢查了，假期也不讓人消停，我也跟校長反映過，但校長說，任務第一，只要地球不爆炸，我們堅決不放假。他表示聽完感覺心裡很不舒服。

中層的核心競爭力是執行，是給出結果。但這個故事給了我們兩點思考：

思考一：如果你跟劉主任一樣也是中層，上有壓力，下有阻力，如何策略有效地執行？

思考二：校長需要什麼樣的中層？

故事二

名師小王升職記——對同事而言，需要什麼樣的中層？

小王是鄭州市的名師，教而優則仕，之後提拔為副校長。剛當不久，他就要參加優質課比賽，因此他紮在教室裡磨課，連著好幾天沒回辦公室。某天，一位老教師想請假，卻找不到他，留了張假條就走了。

後果是什麼？整個上午，沒人給那個班的學生上課。小王磨完課拖著疲憊的身體回到辦公室，這才看到假條。他非常委屈，沒有功勞也有苦勞，事情怎麼會變成這樣？

小王的煩惱引發我們兩點思考：

思考一：“磨”樣板課對教師個人有提升，可對於學校管理有多大意義？

思考二：教師上崗要有教師資格證，中層管理人員上崗誰給培訓？誰給發證？其實，學校需要的是培養名師管理機制，而不是隻培養幾個名師。

故事三

萬能小李很受傷

小李是一個辦公室主任，老師很依賴他，電棒壞了找他，下水道不通也找他，他也樂此不疲。七八年後，一次學校評優秀教師，小李報名了，最後卻落選了。他很委屈，每天兢兢業業，為什麼是這個結果？

老師們說，李主任是個好人，但是他的工作沒有含金量，不進教室，不評課，也不談業務，而優秀教師必須會管理、會指導業務。這事同樣引發兩點思考：

思考一：含金量低的工作是否真的誰都會幹？一線老師到底需要怎樣的中層？

思考二：學術帶頭人和管理專職人角色怎樣平衡？三個故事中，你看到的是誰的影子？生活中，你又活成了誰的樣子？現在重新審視我們自己，究竟什麼是中層，怎樣做中層？

明確樣子，找準位置

先明確我們是誰，再說怎麼做。那麼，什麼是中層？

百度是這樣說的，平流層之上、熱流層之下的中間地帶。

管理學大師德魯克在《管理的實踐》定義：中層管理者主要指企業職能部門的負責人和企業分支機構的負責人，他們在企業中承上啟下、上傳下達，直接執行高層管理者的指令，貫徹高層管理者的重大決策，協調高層管理者同基層人員之間的關係，監督或協助基層管理人員及其工作，是企業的精英分子和中堅力量。

中央電視臺有一個著名的財經報道人單仁博士，把中層比作腰部支撐力量。

也可以把中層比作樹幹，它聯繫學校的樹枝樹冠，也連接一線的樹根。此外，中層還可比作橋樑，一頭聯繫著上層決定者，一頭聯繫著基層執行者。

但怎麼來做中層？

管理型中層

以學校為例，學校文化靠中層傳承，團隊靠中層培養，成績靠中層來獲得，管理型中層區別於一線教師，有行政位置、行政決策。我分享一些中層的管理法寶。

鄭州市金水區緯五路第二小學簡稱緯五二，去年夏天我剛到學校時，就和中層團隊商量為學校找一個精神靶心。經過多次研討，就心目中的緯五二達成了共識：要成就每個人的發展，讓每個人在集體中生長，被認同、被需要、被關愛。那麼，中層如何把它貫徹在一線老師的價值認同中？

第一個，與校長三觀一致，如此一來才能對教學有更好的理解，能深入貫徹校長辦學指令。

第二個，做有效執行。有人做了十幾年中層，什麼事都要管一管、問一問，團隊幾年下來都沒有成長。《可複製的領導力》這本書裡明確提到，中層是靠別人的工作來完成自己的任務。既然靠別人來完成，我們先來理一理中層每天跟哪些人打交道。

中層每天面對三類人，向上是基層領導，向前是同級部門，比如說學校的教導處、德育處、辦公室等，向下是一線基層、普通老師。

對上層領導：一是三觀一致，不跑偏；二是及時溝通，重執行；三是給出結果。竅門就是：執行。

對同級部門：同級看配合，不找藉口，敢於擔當，正視問題。

分享一下緯五二學校基建背後的故事。今年是我們學校的基建年，要對整個南教樓進行整修。於是，我們把基建作為一個PBL項目引入，和學校同級部門的配合問題結合起來處理，讓每個部門互相瞭解：之前基建是由辦公室完成的，這次我們把教導處、德育處和學校的四大中心都抽出一名中層，參與學校每日基建巡檢工作。

所有中層在對接基建事務的過程中，逐漸明白了辦公室工作的繁雜和瑣碎。中層們一定要有擔當意識，遇到問題不要相互推脫，要相互配合、補位。

對一線基層：圍繞一箇中心詞“引領”做到五件事。

① 建團隊

一個人精力有限，中層要把每一位老師、家長、學生都納入學校中。比如為什麼一些孩子不喜歡上學而喜歡回家？家裡牆上有他的照片，書房有他的書，甚至還有塗鴉作品，在家裡他是放鬆的狀態。學校為什麼不可以？所以我們把學校牆壁、地面交給孩子，讓他來設計學校文化。

我們的老師也可以把自己對於學校的憧憬畫在牆上，作為我們學校文化建設的一部分，老師在這種狀態下對學校有親切感，跟中層配合的時候才會顯得更得心應手。

我們也可以讓家長走進學校，參與管理和活動，甚至成為教育質量監察員，走進考場看看孩子平常是怎麼考試的。

② 巧計劃

事情按照緊急重要分四個維度，留下的時間用來提高個人業務水平，就能避免萬能小李的尷尬。

③ 重服務

中層的考勤檢查會讓老師覺得幹部們都在對立面。我們學校把考勤檢查變成早上即時反饋、引領，把老師每天和孩子之間發生的故事和指導，都發在工作群，用表揚和正能量的引導，將中層和老師變成共同面。

“勵耘堂”是我們學校的書法基本功管理群，以前是教導主任來管，但他並不擅長書法，所以效果不明顯。後來我們把它交給愛好書法的老師，他把作品點評，書法小故事等等都推送到群裡，大家逐漸興趣高漲，迅速發展到64人。

⑤ 創品牌

星巴克在1987年之前是一個小咖啡館，後來倒閉了，因為只會賣咖啡。霍華德收購星巴克之後提出：咖啡售價從0.5美元上調到5美元。現在再看，星巴克一杯賣到人民幣30多元，全球開店2萬家。其成功秘訣就是做品牌——星巴克除了賣咖啡還賣環境，變成了界於家和辦公室之間的商務地帶，消費者可以跟朋友聊天，也可以進行商務談判。

做品牌對學校的工作也很重要。比如我們學校的德育品牌叫地心引力，分成六大板塊，其中包括學生父母進校開辦公益課堂，每年家長的籃球聯賽，家長進校園質量監控，一年下來共有3254位家長走進學校，最終學校的德育工作得到了家長、老師和區教育局的認可。

學者型中層

有一類老師是因為學術上有所成就才被提拔為管理幹部，而對於這類中層來說，學術是立身之本，堅決不能丟。另外實踐中有三點需要注意：

● 學術沒有上下級

要走進課堂，聽課評課，讓自己的新觀點和老師碰撞，就能避免名師小王升職記的尷尬。

講講我校課程中心單華瑞主任的故事。她是一名科學老師，講課拿到全國最高獎項，其他老師都羨慕，她卻迷茫一件事：如何在專業領域中繼續成長？

學校就鼓勵她站到管理崗位上，從自己做研究轉變為引導課程群，從專注一門課變為與其他學科碰撞。之後的一年，她看了20本專著，研究了40個學校的課例，寫了萬字的課程群方案，給老師做了十幾次培訓，現在已成為眼界、格局都非常優秀的中層。

● 突破自我會沉澱我校中層張主任與骨幹教師一同編寫了一本《暖小娃閱讀印記》，開學時發給孩子們，孩子們拿到這本書時非常感謝張主任。作為中層來說一定要把自己學術引領變成自己的教學主張，把它傳達給我們的一線老師，你在老師中才有影響力，才有威望。

校園雖小，格局要大。我們學校也在進行領導力提升的課程研究，以便中層、老師、骨幹團隊有一個可以隨時參與、甚至可以在群裡線上學習的課程體系。半年下來，我們學校已經有6位中層領導走上了副校長、校長、科長、副科長的崗位。