不知道其他人在上班時最討厭的工作內容是什麼，我最討厭的是開會。為什麼說開會最讓人討厭了？因為開會不僅時間長，而且全程發言者偏離主題，常常重點跑偏了十萬八千里，還不自知，所以導致參會人員個個都"如坐針氈"，恨不得早日逃離這個會議室。

但是，每次最後高管的發言與點評都讓我有一種茅塞頓開的感覺，有理有據，前因後果分析地特別透徹，一下子就抓住重點，直指問題的癥結之處。也因為這樣，只有高管發言的時候大家比較聚精會神地聽，而且每個人都忍不住的點頭。

為什麼都是發言，差異會這麼明顯？到底要如何才能練就那些清晰的思維方式？後來在我讀的一本名叫《橫向領導力》的書中，發現此書有一項內容叫思維整理術：迅速找到解決問題的方法，它介紹了一種4象限餅圖法，通過使用這個餅圖可以掌握條理清晰的思維方式。

什麼叫4象限餅圖法

當發生問題後，我們會進行思考，而思考分為對過去和對未來兩部分，通過對思考得出的內容來決定我們下一步採取的行動，因此可以得到下面這張餅圖

這4象限餅圖又將思考分成了4個基本類別：

餅圖結構簡單，清楚明瞭，人人都可以使用。整體的結構佈局可以將不同考慮方向的內容分門別類地列舉出來，使用餅圖可以組織你的思維，一環扣一環地找出最適合問題的解決方法。

如何使用4象限餅圖法

1.數據：尋找制訂決策所需要的信息

首先要明確問題的具體含義，它是指目前的形勢與你所能想象到的更為理想的形勢之間存在差距。明確了這一點後，才開始收集信息。收集信息時要採用獨特的視角，讓重要信息顯現出來。

這裡的獨特視角是指應該能夠幫助我們突破舊有知識和經驗的侷限，指引我們尋找重要的信息，不管這些信息是否枯燥，也不管這些信息能否量化，而且不帶入個人偏見。

2.分析：靜下心來尋找原因，而不是立即對眼前的問題作出反應

很多時候出現問題，大多數人會有各種情緒，而這種情緒恰恰會讓人忘記了最應該做的事情。那便是分析，分析是解決問題的一個關鍵步驟。

而需要注意的是分析原因時要尋找那些能夠讓你有所行動

的原因。如果是你無法改變的原因，分析出來也是沒有意義的。

當在分析時出現與他人結論不一致的情況時，可以採用"推演階梯"，將你所觀察到的事實與得出的結論之間表示清楚，將你的推理鏈條呈現各位，來驗證你的分析是否有誤。

推演階梯可以提高分析工作問題的準確度，當你對一個結論沒有把握時可以回到梯子底部，尋找是否存在與這個結論不一致的數據。一旦驗證沒有問題，就可以開始往下走了。

3.方向：想出具有創造性的方法

思考與分析的工作結束後，就要開始思考為未來制定一個或多個策略，這個階段不涉及具體計劃。這一步可以分成三部分：產生想法—評估想法—作出決定。

·採用頭腦風暴法產生諸多想法，這個時候關注的是數量而非質量。

·對不同想法的優缺點進行評估

·在可選方案中作出取捨，作出決定

4.下一步：把好的想法轉化為行動計劃

想法再好、再完美如果不轉化為行動，那麼都是紙上談兵。在餅圖的第四象限中，要將建議轉化為可行的計劃，所謂的可行計劃就是指一組非常清晰的指令，人們在執行這些指令時不會產生疑問，能夠獲得預期的結果。

以上就是4象限餅圖法的4步驟，為了更好理解，我們看看下面這個例子。

問題：公司出售的產品出現了質量問題

分析：可能原因有以下幾點

·員工出現誤操作，導致漏掉了一個作業環節

·設備出現故障，將殘次品流出

·本身原材料問題

等等原因

想法：可能的解決方案

·培訓員工，提高作業的質量意識

·加大設備的點檢頻率，防止誤判

·加大原材料的檢查次數，提高良品的數量

下一步：進一步的行動

根據分析出來的原因，一步步排查後發現是設備原因

所以向領導彙報，建議技術部門從本月開始對公司所有的設備增大點檢頻率，同時也增加月度保養計劃。

通過問題→分析→想法→下一步這4步輕鬆理清思路，讓問題迎刃而解。

思維整理術的發明者羅傑·費希爾是有名的哈佛大學教授，也是國際知名的管理大師。他在《橫向領導力》這本書中提供了大量職場人常見問題的解決方法，我最推薦的是思維整理術，因為思維決定了一個人的行為模式，也就決定了他的職場表現。