最近一段时间，华为的一举一动都牵扯着国人的心，很多人都感慨，也只有像华为这种级别的企业，才能吸引全国乃至全世界的目光。在我们眼里，华为无疑是成功的，但尽管如此，华为的创始人任正非，在华为内部的干部会上却不只一次提到：华为没有成功，华为只是成长。所以，今天，咱们就撇开外界赋予华为成功的光环，去看一看它这些年的成长！
对于华为为什么能够这么多年保持持续稳定的成长，市场上有各种解读，但透过现象看本质，小柿子认为，华为这么多年来持续有效、高增长、创造奇迹，最本质的原因当属这个：华为长期以来坚持把自己企业的发展和壮大，聚焦在不断增加自己内功的训练。和把企业的发展和壮大寄托在获取更多的外部资源包括获取政府的各种支持，多拿红头文件是截然相反的，华为强调的是要加强内功训练。
具体表现在哪里？作为一个企业的内功是什么呢？八个字：长期坚持，开放创新。开放创新是本质，长期坚持是定理，二者缺一不可。
第一，长期坚持开放创新，构建强大的技术创新能力。
华为在这方面是人人公认做得比较好的，他们对研发到了什么程度呢？人员投入8万人，经费投入 900亿（2016年投入是760亿，在全世界排第六）。强大的投入才能够拉开差距，现在行业的第二名，投入还不到华为的1/3。
第二，长期坚持管理开放创新，构建先进完整的管理体系、管理制度、管理流程。
第三，坚持企业文化创新，这才是最重要的。
如今，华为在企业管理水平方面已经达到世界最先进水平，当然，这跟它二十多年来，长期坚持开放创新，管理开放创新息息相关。但很多人不知道的是，在这个20多年的过程中，华为在企业文化建设方面有两个重大里程碑：
第一个里程碑——起草基本法。华为基本法是中国企业界有重要意义，它表明任正非是中国几千万企业家中的第一个人，华为是几千万家企业当中的第一个企业，把企业管理上升到法的程度，用法治精神管理企业。也就是说通过法治的精神管理企业，解除避免企业的发展对企业家个人的依赖。
实事求是地讲，现在中国大量的企业还没有解决这个问题，但华为二十多年前就已经解决了。
第二个里程碑，学习欧美发达国家的先进理念，先进方法制度等。华为取得今天的成绩，离不开一流的技术和一流的管理。技术代表的是公司的硬实力，而管理则代表着企业的软实力，也就是企业文化。
大家都想了解华为文化、学习华为文化，但遗憾的是，真正官方的华为文化到现在也没有写一本书或发表论文向全世界做官方的解释。尽管如此，很多人还是给华为文化下了一个定义：狼性文化。但在任正非看来，这其实是整个社会对华为最大的误解，华为从来没有说过，他们是狼性文化。床垫文化、加班文化是华为艰苦奋斗的现象，我们不能把现象称为文化。
纵观华为多年的发展史，我们可以发现，其实华为文化的内核一直是“以客户为中心，以奋斗者为本”，即搞定客户，搞定员工。
在搞定客户方面，华为一直要求的是对待客户需要有宗教般的信仰和敬畏，把对客户的诚信做到极致。2010年，任正非曾经在内部的一次中高管会议中提出了一个观点：就是眼睛盯着客户，屁股对着老板。正所谓上行下效，华为公司内部的所有的员工都践行着眼睛盯着客户，屁股对着领导这句话。整个企业的风清气正所带来的发展动力是巨大的，同时也给了上上下下18万的华为员工创造了一个优质的工作环境和平台。
当然，华为这样的做法并不代表华为领导层的道德觉悟有多高，这不是他们的出发点，重要的是体现了在华为价值观中客户重要性。客户至上才是华为发展成为7000亿商业巨头的核心价值观。
在搞定员工方面，华为一直提倡的是“让奋斗者不吃亏”。员工分两类，第一类叫奋斗者，一类叫普通劳动者。奋斗者的本质不管上下班时间，不分节假日，哪怕半夜三点钟，主管一个电话马上到现场。一句话什么叫奋斗者？只要客户需要，只要工作需要，只要事业需要，不讲时间、不讲地点、不谈条件，这才是华为的追求，华为的要求。华为的奇迹就是奋斗者创造的。
任正非曾跟所有华为员工讲过：你们每天从早上八点半打卡上班开始到每天下午6点半下班之前这段时间不是你个人的，上班时间不允许做任何与工作无关的事情。当然，在让奋斗者用心“卖命”的同时，华为还有一个非常重要的举措，就是建立完善全面的制度保障，让奋斗者不吃亏，让他们拿到应该的报酬，过上体面的生活。
很多时候，我们都说华为是狼性文化的典型代表，其实不然，华为从来没有对外宣称过他们是狼性文化，他们只是要求员工要有狼性。纵观华为多年成长史，不难发现，长期坚持开放创新，长期坚持以客户为中心，以奋斗为理念，这才是华为长期以来持续稳定有效高速增长的最强大的内在驱动力。
人性是趋利的，没有不愿意干活的人，只是你的薪酬激励不到位!
业务员为什么不能随便加底薪或提成？
1、加底薪，增加的是固定成本，直接带走利润，而且如果底薪部分占比越大，员工容易安于现状。
2、加提成点，虽然比加底薪要好一些，但在同等业绩的情况下，公司的成本费用率会上升，利润率下降，而且这种方式只是刚开始会有一定的激励效果，过段时间员工便会习以为常。
那么，刘老板的企业要采用什么样的薪酬方式，才能激发员工的积极性呢？
1、 将业务员薪酬设计为KSF模式
什么是KSF？
1. KSF给员工提供6-8种加薪方法，员工获得加薪的机会更多
2. 将员工的价值与薪酬相结合，员工创造的价值更多，拿到的薪资更多
3. 让员工看到获得加薪并不难，只要稍加努力就能实现
4. 最重要的是，薪酬设计对每个人都是公平合理的，是员工乐于接受的
由于刘总公司业务员业绩受时间影响，那在KSF模式下，可以分阶段设计他们的薪酬：
1、入职3个月以上不到6个月的员工
为鼓励他们将过程做的更好，可以将业绩平衡点适当调低，更关注过程性的指标，如上传产品数、有效询盘数等等。
2、入职6个月以上1年以下的员工
公司可以将激励重点应从过程转变为效果，更加关注效果性的指标，如毛利额、回款率等。
但因为这个阶段的员工业务能力还不是很成熟，因此平衡点也不宜设置过高，否则会让员工觉得加薪太难，从而失去信心。
3、 入职1年以上的员工
这个时候的员工业务能力已趋于成熟，平衡点可正常设置，同时加大奖励力度，让业务员更有冲劲。
4、高级业务员给与大幅激励
按照这种方案实行一段时间之后，我们也得到了刘总的反馈：
1.3个月以下的新员工积极性明显提升，之前还会被催着去发邮件、打电话，现在不仅会把公司现有的资源运用的很好，还会想方设法通过别的方式增加产品的曝光度
2.工作一段时间的员工之前都是准点下班，现在为了冲业绩，都会自觉在公司加班
3.老员工不再满足于老客户资源，开始积极开发新客户
4.不到半年，公司业绩上升了30%，员工离职率减少了10%
现在刘总根本不用去监督员工干活，员工会自动自发去拼命干。员工薪资增加了，企业效益也变好了。真正实现了员工和企业的双赢。
2、建立更高级别的内部合伙人机制
凡是高级业务员、业务经理，即可成为企业当年的内部合伙人，一起分享企业增量利润。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式，再做股权激励是最好的，合伙人同样要员工掏钱入伙，但并不拥有公司的股份，并且合伙人不是分享所有的剩余价值，而是分享增值增量部分的剩余价值，我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可，员工有钱放在银行只有极低的利息，如果放在公司有20%以上的回报率，员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报。
合伙人可分为两种方式：
- 1.公司合伙人制：合伙人一起分享整个公司的经营成果；
- 2.项目合伙人制：仅针对核心业务或项目做合伙人分配，员工可以成为多个项目的合伙人；
3、建立股份与期权分配机制
高级业务经理培养年业绩达500万以上的业务员10人以上，即可以成为企业的股东或成立分公司，拥有公司股份。
给员工做了3-5年合伙人后，我们根据合伙人的贡献结果，让合伙人直接入股，最常用的有以下两种方式：
（1）契约股：通过固定资产或投资回报率来测算公司的股本，采用契约股的方式代持在大股东的名下，让优秀的业务员成为企业的股东之一。
（2）期权激励：分阶段来激励员工行权，通过3-5年，优秀员工不断增加公司股份，享受公司分配。
总结：现在很多企业都在找优秀的业务员，但基本上采用“底薪+提成”的单一激励方式，导致很多业务员被同行挖走，这种方式是很难可持续的。李太林薪酬全绩效模式，通过使用多元激励模式，达到留住优秀人才，提升企业业绩的目的。
总结：
管理是被动的，激励是主动的。管理是别人要求的，激励是自己要求的。人性的特点是不喜欢为别人做事，却愿意为自己做事。如果一个管理者还是把过去几十年的管理方法来管理现代的员工，那只会把员工管跑。企业人员流失严重，稳定性不强，那企业老板一定要先反思自己，别一味指责别人。
没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！
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