導讀
2016年底，強監管升溫，萬能險大戶首當其衝，9家險企接監管函。責令之下，轉型加速。如今3年已過，9險企轉型成效如何？今日起，“保財論道”推出系列文章《萬能險大戶轉型3年記》，窺轉型步調，析難題何在，探成效幾何。
入圍2019年度《財富》世界500強；2018年營業收入1886億元；截至2019年1月，規模人力突破50萬；截至2019年3季度，公司累計總保費2230億元，市場排名第三位，連續五年實現盈利。
諸多光環加身，乍一眼看起來，華夏人壽與“缺錢”二字，風牛馬不相及，但細究來看，或並非如此。
業務結構轉型優化“換擋期”引致的負債端資金高成本；保費高增速表象後的鉅額費用支撐；資本金未得補充、償付能力的隱憂；外延醫養科技所需的海量資金投入，種種疊加，華夏人壽如何不缺“錢”？
01
過渡期：保費短檔換長檔
萬變不離其宗，保險業務乃立根之本，“保財論道”從此先行切入。
稍加回顧，以2012年為分水嶺，華夏人壽開啟“華夏速度”，在業內初現鋒芒，2013年6月，華夏人壽年度總保費突破100億，超越2012年全年業績；2013年9月，總保費突破200億；2013年全年，華夏人壽規模保費369.62億元，排名首度躋身行業前十。2014年，華夏人壽規模保費倍增至705.17億元；2015年突破1500億；2016年突破1800億。
正如業內熟知，華夏人壽保費飆升得益於兩大“功臣”，一是短期險業務，即萬能險，二是銀保渠道，極為直觀。2014年、2015年，萬能險保費佔華夏人壽規模保費的比重都在95%以上。藉助銀保渠道，大肆銷售中短存續期產品，天時地利缺一不可。
客觀來說，因萬能險業務佔比較大被監管“點名”之前，華夏人壽也有主動調整保費結構。
2014年，華夏人壽開始探索銀保渠道的業務轉型，躉交由一年期轉向三年期；2015年由躉交轉向期交；2016年大力發展期交的基礎上，產品險種向更高業務價值轉變。2019年上半年，華夏人壽期交保費突破200億，90%以上佔比為長期期交，價值轉型小見成效。
短期業務來錢快，早年配合投資，更可在資本市場“大殺四方”，賺得盆滿缽滿。縮減短期險業務，轉向發展長期壽險尤其是長期期繳業務，是無可挑剔的最優解。但眾所周知，華夏人壽產品條線費差率較小，主要盈利點在於利差率，這一轉身，給華夏人壽帶來的最直接壓力，即是負債端的高昂資金成本。
早前即有業內人士測算，目前，華夏人壽保險業務資金成本率約為5%，並不算低。一般而言，成熟優質壽險公司，高利差主要是負債端低資金成本率而非資產端的高資產收益率。但從華夏人壽現有結構看，尚未能成功進階，但這也是國內多數險企的常態，並非華夏人壽一家所短。
不過，由於規模盤子鋪的過大，華夏人壽負債端保費結構，傳遞至投資端而承受的壓力，並非其他公司所能比擬，尚且需要儲備資金支持和時間調整才能平滑過渡。
02
磨合期：高舉費用撐保費
部分險企萬能險業務被“卡”後，規模保費出現斷層式下滑。不同的是，長期以來，華夏人壽的保費增速保持整體上揚趨勢。
2017年，華夏人壽大刀闊斧，將萬能險業務佔比從上年度的75%壓縮至50%，原保費翻倍，一合算，規模保費僅同比下滑4個百分點。2018年，華夏人壽規模保費2306.03億元，同比上漲3成，萬能險在原有基礎上略有下調，原保費仍近乎翻倍。
調期限，萬能險業務穩中有降，發力原保險業務，推動規模保費發展，自然也稀釋了萬能險業務佔比。迴旋軟著陸，不得不佩服華夏人壽的經營之道，這背後，自然也付出了沉重代價。
捨不得孩子套不著狼，高速增長的背後，少不了高費用的支撐。“保財論道”從華夏人壽年報中扒出一組數據——“手續費及佣金支出”項目，2013年，華夏人壽費用支出4.46億元，2016年已飆升至86.28億，2017年幾近翻倍，2018年，支出高達211.59億元，5年，47倍。
銀保渠道的高手續費，大量招收代理人搞人海戰術，“挖角”同行優質團隊衝鋒陷陣，給予營銷團隊更多的投入和利益，華夏人壽的保費規模，免不了靠砸錢。
該花的錢必須得花，資金緊張了怎麼辦？自己人先勒一勒腰帶。2019年年初，華夏人裁員、減編、控制薪酬的公文在業內流傳。儘管“掌舵人”趙子良出來表態：華夏人壽實行末位淘汰、減員增效已有多年，但不可否認，控費增效是最終目標，更為嚴苛的競爭已在上演。
偏高的營銷費用、嚴格的控費制度，看似矛盾卻又是華夏人壽的真實寫照，繼續深究，難以避開的還有其存隱憂的償付能力。
保費規模與註冊資本金相輔相成，但在華夏人壽，卻呈現出保費規模單邊上揚的現象。2009年至2015年，華夏人壽8次增資將註冊資本從4億元提高到153億元，2015年至2018年，華夏人壽規模保費從1572.14億元提高到2306.03億元，700多億的增量，註冊資本金仍為153億元。
規模擴張勢必導致償付能力充足率下降，除非實際資本得以補充提升。截至2019年3季度末，華夏人壽核心、綜合償付能力充足率分別為114.77%、131.14%。縱覽數據，2015年至今，華夏人壽綜合償付能力看似穩定，但對比行業平均來看，仍有一大截差距。
當然，償付能力數值並非越高越好，如若能夠一直將償付能力保持在這一區間範圍，華夏人壽可以說是最大程度的利用了資本金，但前提是，經營無閃失、外部無風險。但從發展週期來看，作為成長型險企，華夏人壽已然存在一定資本金需求。
從華業資本到中天金融再到近日傳出的正大集團，華夏人壽身上的資本故事綿綿不止，然而，金主何時才能“攜款”入駐？
03
展望期：雙創驅動待“結果”
明者因時而變。保險+科技、保險+醫療、保險+養老等“保險+”戰略，早已不是業內新事物，更有耕耘多年者。
時至2018年末，華夏人壽總資產超過5000億，保持行業第6，如今，總保費規模一度達到行業第4，硬實力不可小覷，但環顧行列左右險企，科技、醫養“軟實力”或有差距。
對外發聲方面，華夏人壽向來低調，但也正因如此，稍加透露的信息，反而更能窺清其動作。2017年，恰值監管趨嚴、保險行業發生深刻變革的節點，華夏人壽以“提質增效”為理念，制定“1212戰略”的五年發展規劃，戰略核心即是以科技創新和管理創新為手段。
彼時，將科技創新視為第一發展引擎的華夏人壽，在結合各業務線實際需求的基礎上，推動落實了一批項目，例如，在客戶服務方面，實現了投保、核保、承保、保全、理賠的全流程互聯網化；研究推動遠程視頻客服項目。而這，部分科技驅動力險企早已更新迭代。
2017年末，華夏人壽總精算師李建偉在“第十二屆亞洲金融年會”上發言指出，華夏人壽在2017年組建了專業的健康保險事業部，計劃在健康險產品創新、業務模式創新方面有所突破。
2018年，華夏人壽繼續全面推進“科技+管理”的“雙創”戰略。科技創新上，按照“客戶需求體驗、技術成熟程度”兩個方向進行佈局，寄希望將“雲計算、大數據、人工智能、區塊鏈、物聯網”等新興技術全面賦能至各大營銷和服務場景，重塑業務模式。雷聲大雨點小，成果或難在短期呈現。
2019年度計劃工作會議上， 華夏人壽將發展願景升級為“青春化、科技化、生態化”，連續三年提及“科技”二字，不難反映重視程度。
事實上，無論科技還是醫養，華夏人壽在業內都稱不上有優勢，遑論自主研發、自主創新更與第一梯隊險企差了好幾個身位。要從資產驅動型險企，轉向資產、科技雙輪驅動，需要的投入不是一點半點，需要的時間同樣不止一點半點，砸錢、砸人缺一不可，更熬過靜默的沉澱期方能有所收成。
結語
非堅守無以質變。
新戰略起航、價值全面突破，通過去中間化、去行政化，可以看到，華夏人壽亦在慢慢精兵簡政，從“高速”到“換擋勻速”再到“提檔加速”，華夏人壽的“糧草”或也需要補足。
END
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