來源 | 騰訊HR招聘（ID：Tencent-HR）
2019（第12屆）中國人力資源管理年會暨第九屆中國人力資源管理學院獎頒獎典禮於11月15-16日在中國人民大學舉行，「內部市場化理念在騰訊人力資源領域的實踐」獲得“最佳實踐獎“，騰訊集團高級副總裁奚丹出席並分享。
以下，為分享實錄：
奚丹：大風大浪，靜水潛流
在這樣一個環境下，作為HR的角色，應該如何去面對，如何去幫助企業在大風大浪的過程中能夠走得更穩、更遠？
我自己的感受是，應該讓整個企業像一艘船一樣，能夠在平靜的水面上快速前進，抵禦未來的大風大浪。但是水面之下，應該是暗流湧動，我們應該去助推，不能讓企業在這個過程中掉隊，更不能成為一潭死水，影響未來的道路。
大風大浪
騰訊的人力資源發展與行業背景及公司業務息息相關
要講騰訊人力資源的發展，必須要結合整個騰訊的發展歷程去看。
2005年，是騰訊上市之後的第一年，我們經歷了公司第一次重大的組織變革：將職能式的組織變成了一個BU制的組織，叫做業務單元。 事實上，在這裡我們就是基於當時的戰略定位和業務的特點，迭代成為一個新的組織模式，在這個模式下所有的資源都是圍繞用戶和產品的。
2012年，我們做了公司第二次重要的組織變革，把跑了7年的BU制升級，形成BG（事業群）。我們當時面對的，是從PC互聯網時代轉型到移動互聯網時代的行業挑戰。這時，原有一個BU已經無法承載所有移動互聯網化的需求，而且內部也會造成非常多的困擾和矛盾，所以我們做了第二次的變革，讓所有的業務升級之後，既能夠做PC業務，也做移動互聯網業務。
去年9月30日，騰訊再一次進行了重大的組織變革，“930變革”。在當時那個階段，我們面臨著不小的挑戰。首先是在內容領域，我們面臨的是一個不同維度的挑戰。就像以前用互聯網去顛覆最早的傳統媒體一樣，新的數字內容和技術驅動時代也在引領和改變整個行業，所以我們整個行業都在快速的去研究如何通過技術，通過推薦算法，來去更好地滿足用戶對內容方面的需求；
另外一塊，就是產業互聯網，我們如何用互聯網的科技能力來更廣泛地幫助各行各業實現數字化轉型，這是騰訊非常重要的使命，也是我們一個重要的機會。所以我們當時做了一個大的調整，把公司原來六大BG整合，聚焦成為五大BG，我們把雲和產業互聯網升級到了整個公司最重要的一個戰略級別。
在這個過程中，人力資源團隊面臨的挑戰是：
第一，我們如何保持騰訊過去的優勢和核心的基因，延續在To C領域的成功要素；
第二，我們如何升級HR的能力，去學習，去進化，去成長，在新的時代和新的戰場裡面更好地支持業務。
靜水潛流
930戰略變革背景下，騰訊人力資源“3+1”升級與探索
1.人才策略升級：不拘一格降人才
930變革之後，當整個行業和騰訊都從移動互聯網快速轉型，去擁抱產業互聯網的背景下，我們在戰略、管理、文化的升級過程中，有如下思考和實踐，特別是3+1個方面的升級。
第一個想分享的，是人才策略的升級。在騰訊，人是最核心的財富，也是我們最重要的生產力。所以，很早我們就設定了一個叫做“精兵強將”的人才戰略。
騰訊是整個互聯網行業裡，最早把畢業生的人才渠道定位為公司的戰略人才渠道的公司。
同時，我們也不惜代價，去物色行業內最TOP的精英人才。變革過程中，我們發現，傳統的精兵強將的策略仍然要保持，但是在新的挑戰和環境之下，還要推出和強調我們人才的「四化」：
跨界化、國際化、年輕化、特長化。跨界化，這是個蠻有意思的事情。在過去的一年多時間裡，我們空降引入的高端人才中有23.8%的人不是來自於互聯網或者科技企業。比如說，我們從金融行業會引入非常優秀的高端人才。這當中會有很多挑戰，一方面是如何去了解、吸引和保留最精英的金融人才，另一方面，是如何讓他們能夠快速地獲取信息、瞭解行業，快速融入進來。但同時，這又非常有價值，跨領域的知識和能力，能夠幫助公司在突破創新、開疆拓土的時候發揮重要的作用。
年輕化，是我們會堅持去做的事。騰訊員工的平均年齡大概是31歲，可能在很多公司31歲大家覺得還比較年輕，但騰訊的很多競爭對手們平均年齡都不到30歲。從去年開始，我們在騰訊的畢業生招聘的體系裡面佈置了一個命題作業並且去實踐，就是如何加大騰訊在招聘最優秀的本科生的比例。
在騰訊的實踐中，過往我們看到不少優秀的本科生進入到公司之後，他的能力、成長和貢獻一點不比研究生、博士生低。
所以，如何讓優秀的本科生願意來到企業中，通過實踐來學習，是一個很有價值的命題。對於企業來說，可以帶來更多年輕一些的思想；對於學生來說，有時在工作中學習更加有效，也可以早兩年就可以自力更生。2.組織能力升級：行業浪潮中的騰訊HR實踐
在過去幾年，騰訊在內部的管理市場化這塊做了很多工作，我這裡舉幾個小例子：
案例一，活水：搭建內部公開、透明、自由的人才市場
“活水”，就是員工在公司內部的調配和流動。但在騰訊我們不叫調配，我們叫“活水”，意思是我們希望在內部搭建公開、透明、自由的人才市場，讓公司內部的員工去看。看完之後有兩個目的：
第一，伯樂推薦 ，如果你認識一些身邊優秀的人，他願意來騰訊，你可以把這個職位推薦給他，騰訊過去幾年的招聘量中有超過50%是來自於伯樂推薦；
第二，也是我今天想講的重點，是活水，如果有內部員工覺得這個崗位我很感興趣，而且能勝任，那麼也可以去應聘。也就是說，他可以在不讓自己部門的領導知曉的情況下，去隔壁的部門應聘，只要應聘上了，他所在的部門就必須無條件放人。
這樣一個簡單的活水機制，在最初運營的時候卻發現挑戰很大。最主要的挑戰是來自於很多人員流失的部門經理，但我的內心很淡定：這是內部人才市場的調配，有人員流失了，也就意味著有人獲得了人才。
在騰訊過去兩年的戰略業務部門裡，有超過30%的新增人才都是通過內部的活水市場進入的。
過去，我們得去發佈招聘信息，找簡歷，再面試，來了之後還要新員工培訓，等到這個人進入公司並且能夠發揮戰鬥力，最快也要3-6個月以後。而在互聯網行業，機會稍縱即逝。
活水機制可以很好地解決這個問題：
第一，人到崗快；
第二，這些人對公司熟悉，不用培訓；
第三，他們還能夠帶來在原來部門所積累的經驗，還有跨部門的資源和合作機會。
案例二，激勵：充分發揮團隊和個體的主觀能動性
騰訊吸引和凝聚了一批非常優秀的人才，但是如何留住他們是一個非常嚴峻的挑戰。我們的主要競爭對手雖然規模沒我們大，但是有時候出於特定訴求是很激進的，他們可以開出2-3倍的薪資待遇來挖人。而且，他們還能夠給出看起來更好的機會。
於是，我們在嘗試去打造一種市場化的激勵機制。在XO機制中，如果這個產品團隊和部門能夠做到核算它的經營利潤，我們就參照把它當做騰訊平臺上的一家獨立運營的公司，把每年利潤的百分之多少返還給這個團隊。
在騰訊內部，做得好的團隊和做得不好的團隊之間待遇可以差若干倍，我們希望加大力度鼓勵去真正做出貢獻和價值的團隊和個人。
騰訊員工能拿到100個月年終獎的“坊間傳言”，在這樣一個機制下也是有可能的。這就是我們過去內部“市場化”的實踐，通過這種方式，在這個四萬多人的龐大組織中，能讓每個團隊和個體都能夠最大化地發揮主觀能動性。
案例三，幹部輪崗：助推激發組織活力
我們在市場化的機制裡有了不錯的基礎，但是面對未來還有不少新挑戰。比如，我們分析數據發現，騰訊的管理者在內部活水市場中的流動性遠低於員工，而且越往上流動性越低。
當我們需要去拓展業務藍圖時，會有很多新的管理崗位的機會，需要非常多優秀的、有經驗的管理者能夠去勇挑重擔，但是你會發現很多人不太願意去走出這一步。
管理者作為既得利益者，會擔心如果去了之後，這個業務如果沒做成會不會對我有影響。
管理幹部不願意動怎麼辦？
我們嘗試去加大助推的力量。比如說我們不會自上而下去要求這個幹部一定要從這兒到那兒，但是我們會規定一個管理幹部在同一個級別、同一個位置的時間不能超過三年。
也就是說，如果你在這個崗位上待了三年，但又不能往上晉升，你就必須要考慮橫向的機會了。如果不動的話，就得把這個位置讓給更年輕的同事。
這種情況下，管理幹部就會有主動力，當看到有合適的機會，就會撲上去爭取。
管理幹部動起來了，組織自然就比之前更加有活力了。
3.文化價值觀升級：選擇一條更高、也更難的路
剛才講人才的升級、組織的升級，更深層次地來看其實是文化的升級。對一個企業，特別是大型企業來說，文化是一件特別重要的事情。 騰訊21歲生日上，我們刷新和升級了騰訊的企業文化：
首先，騰訊給自己設定了一個更高的要求，在使命中，我們在過去以“用戶為本”的基礎上，增加了一個“科技向善”。
這是一個非常有挑戰的目標，可以說騰訊選擇了一條更高、也更難走的路。騰訊希望用自身的科技能力為人類生活帶來更多美好，希望所有的員工不要只是為錢工作，希望他們能夠在崗位上、平臺上更多地思考能不能做一些更有意義、更有價值的事情，這一點特別重要。
我們在今年年初就提出了這樣一個方向，你會發現在公司內部，大家的很多做事方式都發生了潛移默化的改變。
同時，我們刷新了兩個價值觀，在原來的八個字中改了兩個字，把“合作”升級成為“協作”，這也是應對當騰訊的體量變得這麼大，我們的內部合作產生了很多沒有辦法協調的矛盾時候，我們就要去改變原來的模式和工作方法；“創新”升級成為“創造”也是一個更高、更難的追求。
4.HR能力升級：用產品和解決方案思維做HR
在騰訊，過去我們一直有條做HR的理念：以產品思維做HR。產品思維更多的是面向個體，但當你要面向企業用戶的時候，問題複雜性更高，容錯性更差，這點對於HR來說也是相似的。
今天的騰訊在面臨轉型，從過去做To C做得不錯的公司，到現在要學習如何做好To B的工作，我們HR同樣也在思考，如何擁有提出更強的解決方案的能力。
舉個例子，在去年公司組織變革之後，為了加速我們年輕化的進程，需要加大對公司優秀的年輕人招聘、培養、激勵等一系列的力度。但如果我們定義28歲以下叫做年輕人，就會發現公司28歲以上的人都炸了鍋，而這群人其實才更是公司各個團隊裡面的骨幹。
這些都在提醒我們，當組織複雜度變高時，HR不能單純只考慮某一群人，當我們設計產品或制度時，要能夠兼顧到不同的利益群體、不同的業務團隊和不同階段的組織，這要求我們HR提出更加體系化的解決方案。
騰訊的人力資源體系經歷了幾個階段的發展：過去，我們人力資源是“功能模塊型”，我們很專注地把我們的招聘、培訓、ER等等一些工作去做的更專業，更好地服務我們的人群；在2.0的時代，我們通過人力資源的三支柱體系，更貼近用戶，更專業地去發揮價值，同時通過我們的共享服務使運營效率達到最高。
今天，我們面臨的是一個更復雜的體系和架構，騰訊四萬多名員工分屬不同的業務，每個業務所處的階段、當下的需求、面臨的矛盾都是不一樣的。同時，騰訊今天還在支撐一個更龐大的生態體系，在這個體系內，有五百多家的投資公司正在和騰訊發生著千絲萬縷的聯繫。
今天的騰訊HR，正在思考如何在新的時代更好地支撐公司戰略，更好地打造適合當下行業環境的組織能力。這也是給到騰訊的一個思考題，我想可能也是許許多多的互聯網企業，或數字化轉型的公司也同樣會面臨的問題和挑戰。
雖處於大風大浪之中，騰訊也會不斷提升，努力前行，希望未來能夠帶著我們更多填坑的經驗來和大家做進一步的交流，謝謝大家！
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