華夏時報（chinatimes.net.cn）記者崔笑天 北京報道
在人口老齡化背景及政策鼓勵下，中國社會辦醫院正在蓬勃發展，超過醫院總數量的半壁江山。衛健委數據顯示，截止到2018年年底，社會辦醫醫療機構數量達到了45.9萬家，佔比46%，社會辦醫院數量達到2.1萬家，佔比達到了63.5%。
數量上去了，這些社會辦醫院卻呈現出“小散亂”的態勢，有量無質。它們的床位佔比僅有26.3%。診療人次佔比14.8%，住院人數佔比是18.3%，與公立醫院差距較大。
中國社會辦醫案例編委會執行主編、中國醫藥衛生文化協會副秘書長曹健告訴《華夏時報》記者，社會辦醫院在發展與經營管理方面依然落後，亟需適應於中國本土特色的社會辦醫管理思想和能夠指導與借鑑的本土化管理模式。
就此問題，曹健在《中國社會辦醫案例：探索醫院戰略與運營管理》一書中，首次提出了我國社會辦醫CSQTMR管理模型，力求為社會辦醫院高質量發展提供有益指導。
社會辦醫“小散亂”態勢
2018年的《中國衛生健康統計年鑑》顯示，床位數在50張以下的社會辦醫院數量將近一半，床位數在500張以上的僅佔2%，規模普遍較小。
曹健對本報記者表示，即使是規模、體量大的社會辦醫院，也都是在夾縫裡面生存，面臨著嚴酷的競爭。他總結了社會辦醫院普遍存在的幾大問題，包括人力資源建設的薄弱匱乏、技術實力弱、社會資本融資難、投資回報預期高、投資回收期長、醫院運營管理水平有限、醫療服務質量層次不齊、政策支持與監管待提升等。
比如，在醫院人力資源建設方面，很多社會辦醫院的人才呈現出“一老一小”的局面，一部分是從公立醫院聘來的退休老專家，另一部分是低學歷的年輕人，沒有形成人才梯隊，也不具備人才“造血”能力。即便是高薪從公立醫院“挖”來的專家，社會辦醫院如果無法為其對接各種新興技術、國際資源，診療水平也會逐漸落後於時代。
再如政策支持與監管方面。近年來，國家已連續出臺多個鼓勵社會力量辦醫文件，從舉辦主體到服務範圍，再到稅收、價格、醫保支付以及監管等方面都做了進一步的規定。有了綱領與方向，但是由於缺乏細則，部分政策遭遇“落地難”，社會辦醫院撞上“玻璃門”。
以擴大用地的供給為例，用地、用房是制約民營醫院發展的瓶頸之一。醫院需要拿到醫療衛生用地或者商業用地，但是醫療衛生用地不會批給社會辦醫院，商業用地又很稀缺、昂貴。今年6月份十部委出臺的《關於促進社會辦醫持續健康規範發展的意見》中，提到了社會力量通過政府劃撥、出讓、租賃等方式取得醫療用地的使用權，經法定權人、產權人同意後，對辦公工業等用房做必要改造，用於舉辦醫療機構的，可適用過渡期政策，在五年內繼續按原用權益類型使用土地。但是在具體的落地環節，規劃、發改、消費等這些部門沒有配套的政策，導致最後不了了之。
還有投資回報預期高、投資回收期長。醫療是一個公益性很強的行業，不可能有暴利，更多的時候，它是一個穩健、長期的投資。建設一家醫院從買地，到籌建，以及醫療團隊組建、購買設備等每一個環節都十分複雜，週期也很長，需要的資金也很多。並且，後續的運營也極具挑戰，收回成本普遍需要5-10年時間，這讓一般的社會資本難以承受。
八大要素搭建社會辦醫管理模型
如何讓社會辦醫擺脫“小散亂”，成為中國醫療資源的有益補充？
在《中國社會辦醫案例：探索醫院戰略與運營管理》一書中，首次提出了我國社會辦醫CSQTMR管理模型，囊括八大要素。
曹健及其研究團隊經過2年時間，實地走訪了百餘家社會辦醫院，該研究團隊成員集結了來自清華大學、北京大學、上海交通大學、華中科技大學等國內知名高校的專家學者。在《中國社會辦醫案例：探索醫院戰略與運營管理》一書中，首次提出了我國社會辦醫CSQTMR管理模型。模型包括文化（Culture）、社會責任（Social Responsibility）、戰略（Strategy）、服務（Service）、質量（Quality）、科技（Technology）、管理（Management）和資源（Resource）八個要素，指出這是所有經營成功的醫院必備的八大要素。並以武漢亞心醫院、首都醫科大學三博腦科醫院、廣東三九腦科醫院、深圳龍城醫院、新疆佳音醫院、浙江衢化醫院、北京德爾康尼骨科醫院七家典型社會辦醫院案例加以佐證說明。
《華夏時報》記者注意到，在這個管理模型中，文化與社會責任分別構成了“屋頂”與“地基”。對此，曹健表示，一家醫院的文化決定了它的發展模式。有些醫院希望掙快錢，幹兩年回收成本就退出了，這種文化導致它會去騙保、虛假宣傳、術中加價。而另外一部分希望長期發展的醫院，比如深圳龍城醫院，它的文化是要去做康復，堅持了多年已經小有名氣。而醫院天然具有公益屬性，因此社會責任是醫院發展的基礎。文化是“屋頂”，社會責任是“地基”，如果缺失了這兩部分，戰略、服務、質量、科技、管理和資源這六方面也是發展不起來的。
這個管理模型構建出了一個明晰的體系，可以幫助醫院去快速發展。以新疆佳音醫院為例，它在資源上具有獨特優勢，因為新疆當地的婦產、生殖類醫療資源並不多，沒有其他醫院的競爭，政府政策的傾斜度就很高，比如三甲醫院等級、輔助生殖牌照、大型醫療器械牌照的獲得相對容易。這給了新疆佳音醫院發展很大的助力。
而武漢亞心醫院則在服務與質量上具有過人之處。亞心醫院提出“以患者為中心”。2015年，河南駐馬店的張先生來醫院做了瓣膜成形手術，術後20天出院。亞心醫院定期對張先生進行了隨訪，考慮到張先生來醫院路途較遠，隨訪組提示他可在當地三級醫院就近檢查，再將檢查報告傳回即可，亞心醫院會找專業的外科醫生查看檢查結果、給予用藥建議。僅5年來，亞心醫院預約診療次數和住院人數呈上升趨勢，2018年醫院收入突破14億元，患者滿意度達到97%，醫患糾紛率處於區域最低水平。
曹健對《華夏時報》記者表示，這個模型圍繞社會辦醫普遍面臨的問題，比如人力資源匱乏、技術薄弱、投資回收期長、資本融資困難、管理水平低下、競爭環境政策支持、患者觀念影響等等，找出醫院面臨的核心問題，通過整個管理模型的構建，挖掘出醫院應該怎麼管理。
“我們希望今後能夠有更多社會辦醫院積極踐行社會責任，借鑑成功醫院的經驗與做法，進行科學化管理，尤其是在醫院文化建設、社會責任、戰略、管理、質量、科技、服務和資源八個方面進行深入研究和精耕細作，為推進健康中國建設貢獻力量。”曹健說。
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