撰文 / 董雨晴
HR可以冷血到什麼程度？一篇名為“網易裁員，讓保安把身患絕症的我趕出公司”的文章再次刷新了大家的認知。
從11月23日晚開始，文章快速刷屏。作者自稱網易遊戲高級策劃，2014年從上海交大畢業後即進入了網易。今年年初查出擴張型心肌病後被裁員，而且拿不到N+1補償。文中詳細記錄了作者與網易HR長達8個月的拉鋸戰。
11月25日上午，網易的回應姍姍來遲：除了為溝通和處理過程的不當之處公開道歉，回應還稱公司已在9月同意支付N+1。隨後的內部說明中，網易公司稱作者已經申請仲裁，要求60多萬補償款。
一位三甲醫院的醫生稱，擴張型心肌病是一種慢性病，雖然治療困難但並非作者所說的“絕症”。
這也不能說此事就此反轉。一位網易員工聽了文章中的兩段音頻後也表示，“HR肯定有錯，表現得太冷血了。”
在AI財經社諮詢律師後瞭解，根據《中華人民共和國勞動法》，原勞動部發布了《企業職工患病或非因公負傷醫療期規定》，員工在患病治療期內，企業應當給予員工醫療期，且醫療期間不得對員工進行解僱，醫療期一般在3個月到24個月之間，“一般實施細則都是參照上海市此前公佈的標準，也就是員工在本單位就職五年以上的醫療期為6個月，就職五年以下的，醫療期為3個月。”
按照雙方公佈的事件時間線，網易在2019年4月底到5月中旬得知了該員工的病情，那麼參照最低標準，醫療期為3個月，網易在該名員工住院期間的5月，寄出單方面解除勞動合同書屬違規行為。
一位前網易遊戲員工告訴AI財經社，不支付裁員的N+1賠償，在公司內部早有慣例。“儘量壓縮人力成本，可以說是企業文化，老闆性格使然。”
2019年，網易的調整走入了深水區，員工可以說人人自危。不久前，據網易2019年度Q3財報表述，網易明確表示了未來將專注於數字內容賽道，併為此做出相應的業務調整。此前，據多個信源表述，即便是網易收入佔比最大的遊戲部門，裁員也在所難免。
多位HR都表示，2019年不僅業務部門壓力大，人力資源的壓力更大。“我已經連續加班兩週了，每天都是在凌晨才離開辦公室。”在互聯網“大廠”做HR的趙蕾說，轉型、裁員、招聘，彷彿所有的事都擠到一起。
在她看來，中國互聯網公司的人力資源體系是在高速發展中建立起來的，缺乏長期規劃。“但是說真的，HR錦上添花容易，雪中送炭，難。”
HR需要中立
就在網易發出聲明幾個小時後，久未露面的劉強東突然發聲：京東員工無論什麼原因遭遇不幸，公司都將負責其所有孩子學習和生活費用到22歲。儘管網友指其有蹭熱點之嫌，但在社交媒體和朋友圈，還是有很多人為這個表態點贊。而網易老闆丁磊，反而一直保持沉默。
一位前網易遊戲部門的員工表示，對於網易裁員一文中，HR拒絕支付N+1裁員補償一點都不感到奇怪，“這一直是網易慣例，之前被裁掉的人也不會特別堅持，主要是擔心影響下一份工作。”
但今年情況不同。早在2019年初時，就曾有消息傳出，網易毀約2019年應屆生，不少人收到了HR的毀約通知，涉及部門包括網易遊戲和網易嚴選。還有一些入職1-2年的員工，遭遇了整個部門裁撤。
上述網易遊戲部門員工正是在上半年離職，“想要N+1就得和HR鬥智鬥勇，好在最終還是拿到了。這就是網易HR的風格，只聽老闆的，不會站在員工立場去幫大家爭取利益。”
“HR的風格首先要能夠適應業務模式以及公司發展需求，歸根結底是由老闆的風格決定。”前華為HR徐立說。但他認為，HR的工作不能完全站在老闆也就是公司立場，“應該在資方和勞方之間保持中立態度，不偏袒任何一方。”
在徐立看來，在華為人力資源翻車事件中，那位華為HR胡玲的表現和網易遊戲的HR恰好相反。2017年入職華為的胡玲，最初是擔任光學工程師。2019年轉崗至人力資源部，主要負責超過2.5萬名研發員工的活力體驗工作。
儘管在研發人員口中，胡玲是一個講義氣的好人力資源夥伴，他們信任胡玲。但徐立認為，胡玲轉崗僅半年，無論是HR專業度還是處理問題的方式上都欠妥，“她自己是研發出身，她就總覺得要去替研發代言。一個合格的HR，立場應該是公司的長足發展”。歸根結底，“我覺得這個人不太適合做HR。”徐立說。
例如，胡玲認為把材料上交給其他同事，可能導致相關研發人員被為難或者是裁掉。實際上，華為有嚴格的裁員標準，不可能因單個事件而單方面解僱員工，“儘管事件連帶出一些管理上的問題，但至少有一半以上原因是胡玲自己的問題。”徐立說。
事情爆發後，有人在匿名社區表示，胡玲早在發起這次爆料前就已經提出了離職。但據AI財經社瞭解，直到11月下旬，胡玲仍舊在職。
徐立告訴AI財經社，在眾多大廠中，華為的人力資源體系向來是值得學習的對象。“華為為人才培養付出了巨大的財力物力”。
事件還引發了高層的深刻反思。先是在11月5日事件還在發酵的時期，任正非親自簽發電子郵件回應此事，“實名投訴是公司管理民主的一個好現象，我們要支持保護當事人”。
在這封信中，任正非肯定了研發人員的工作，也體諒了人力資源部的困難，“紅軍要統籌全局，又要進攻又要防守，要困難的多”。
裁員難，招人也難
多位HR表示，無論是網易還是華為，對於這種刷屏事件都不敢掉以輕心，一是為了內部的員工情緒，另外也是為了招聘考慮，“作為同行，我們很‘佩服’網易的HR，從沒見哪個公司的裁員負面到這種程度”。
整個2019年，“裁員”是許多公司HR工作的關鍵詞，大多數澄清新聞稿裡會這樣回應：“我們是在裁員，但同時也在進人，你看，員工總人數還增加了呢”。一邊裁人一邊招人，這確實是許多HR這一年的真實寫照。
對於張欣來說，招人和裁人都很難。張欣所在的一家創業公司即是如此。2017年，她從一家大廠離職，進入到目前這家D輪創業公司，但在這之前，她經過了漫長的心理鬥爭。
“當時互聯網創業的紅利還未完全消失殆盡，這家公司剛剛拿過一次互聯網巨頭的投資，好歹也有這家巨頭兜底”，張欣說。
張欣這兩年的主要工作就是招人和裁員。入職前三個月，正趕上企業拓展新業務，當年各個賽道都燒錢勁頭正旺，競爭對手緊咬不放。對人員的需求不斷增長，張欣平均每天要見十餘個候選人。“時間很趕，經常吃著吃著飯回來面試”。
創業公司不能和大廠比，張欣發現自己招人的效率極低，特別是她想要的人選最終都會拒絕她的offer。每週面試她都會發現一些相對不錯的候選人，但經過幾輪溝通，雙方協定好薪酬待遇，有時候為了爭取到優秀的人才，張欣往往還會爭取最高薪酬。即便如此，她希望入職的人最終多數都拒絕了她。
圖/視覺中國
公司的高速擴張中，多個業務線很快就遇到了問題，於是張欣又操盤了一輪殘酷的裁員大調整。
“小公司的HR都是身兼數職。”張欣說，過去一年，幾乎每週她都要和負責組織架構調整的VP制定新的組織規劃。
一般來說，裁員有兩種，一種是砍樹杈，一種是剪樹葉，“各部門末尾淘汰裁掉百分之十，或連部門砍，直接放棄並不需要的業務”。張欣在砍了一年樹杈後，很快又開始了新一輪剪樹葉。
這一次她把裁員指標下放給了各個部門。根據末位淘汰制，張欣則負責與各部門負責人挨個找人談裁員和補償。
即便當時的情況很困難，但與網易遊戲的情況不同，張欣不會過多計較N+1補償，而這部分裁員預算，往往在年初制定規劃預算時就已經預留出來的，“用不用或者用多少會根據實際情況來定”。
對張欣而言，裁員的心情是複雜的，“有時候在想會不會談著談著自己也要被優化了”。
而且，在裁員的同時，其它工作並沒有停止。自打加入自己所供職的這家發展中企業，張欣曾花費近一年的時間梳理這家企業組織發展和人才培養規劃，人力資源體系打基礎是發展中企業必須要面對的課題。
人力資源部的負責人一邊讓他們進行裁員工作，一邊還要盯著各大求職平臺上自家員工的動態，確保優質人才不會發生流失。
這也是創業公司在吸納人才時普遍存在的困難，創業公司往往需要一崗多能，優秀的人才往往在某一項上很專業，碰到合適的人本就很難，最後可能還會被候選人看不上。
HR難做，很大程度上取決於公司管理者的戰略方向不清晰，HR多數是在執行管理者的指令。
張欣不知道公司能否挺過這一輪低谷，但她能肯定現有的人力資源體系不能適應未來公司要求。“大多數中國公司的HR體系，包括企業文化，都是在高速發展中形成的，也只適合那個階段。”
“很多此前看來成功的公司，公司文化和組織形式都只能適應高速發展的大環境。”一位地產公司高管說。
甚至一些大型公司也有同樣的問題。例如管理制度森嚴的地產巨頭W公司，HR的價值就是執行管理層的命令。眾所周知的是，該公司的人員流動率高於業界平均水平，只需要一個季度或者半年，最寬容的就是一年沒有完成公司提出的業績和指標，即便是職位再高的人，也可以立馬走人，這一點在即便是以不確定性著稱的文化產業上也沒的商量。
這意味著，W公司的人力資源體系要時刻嚴陣以待，為公司繼續挖掘下一個可能勝任的人選，在一些人力資源從業者看來，這種做法不利於長期發展。“人才是需要預備的，要跟業務對焦好”，徐立稱。
W公司的人力資源體系多數只專注於招人、開人。一位內部人士稱，因此W的薪酬要遠高於業內的平均水平，“但不是所有候選人都買賬”。
軍事化管理風格，適用於企業發展快速擴張期，可以迅速“打天下”，“比如以速度、規模著稱的城市廣場，平均每一週便要開業一家，這種森嚴的管理標準，可以更好的做落地執行”。
但這種企業文化如果一成不變，當外部環境發生變化或公司處於低谷期，會很快帶來離職潮，“簡單來說大家都是看在錢的份兒上”。
HR只能錦上添花
面臨著校招、人才盤點與新一年規劃的多重壓力，趙蕾已經連續兩週沒有在正常下班點下班了，“說真的，HR錦上添花容易，雪中送炭難”，她向AI財經社感慨道，之所以這段時間爆出這麼多事，是因為“寒冬將至”，許多企業還是沒有做好過冬準備，“HR其實也很冤。”
甚至有的獨角獸公司，經過幾年的高速發展，HR體系都沒能搭建完整。號稱互聯網第二梯隊代表M廠，HR體系就經常被吐槽。一位前員工最感到震驚的是，“離職沒有人問你為什麼離開，一肚子話想說，但發現沒有人來問”。
“在M廠，如果你想走，不會有任何人來挽留，立刻辦手續走人就行了”，另一位M廠離職員工對AI財經社表示，“在老闆看來，你能來M廠是一種學習的機會”。
圖/視覺中國
在績效評定體系中，M廠只有從上往下評，而沒有上下級相互評定、橫向評定，更沒有像華為那樣系統的蒐集基層意見。這讓員工覺得企業欠缺人情味兒，“HR就是負責盯著大家的人”。
“老闆不喜歡激勵員工，也沒有食堂沒有加班補貼，老闆覺得所有的費用都包含在工資裡了。”一位M廠前員工吐槽，“有一段時間，公司想壓縮差旅成本，高管出差時在一線城市也只住兩百多元一天的如家。但那幫人都是合夥人，省的是自己的錢。普通員工怎麼會這麼想？”
張欣認為，這家仍在高速發展的小巨頭，老闆自身沒有隨著企業進化而進化。她擔心，大環境已經不允許企業在組織和文化上完成緩慢積累。
在互聯網野蠻發展期，初創期的企業更注重業務與經營，老闆眼裡盯的是增長和銷售數字。“人力資源體系和公司文化都不在老闆的第一要務當中，這會導致企業的制度性差、規範性差，尤其勞動關係規範性差，這是普遍存在的問題。”趙蕾告訴AI財經社。
“HR在創業公司中地位一直不高，這才是HR真正難的地方。”趙蕾說。
（應受訪者要求，文中徐立、趙蕾、張欣為化名）
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